2002年北京京城機電控股有限責任公司完成銷售收入52億元
，一舉改變了十年來一直徘徊在40yiyuanzuoyoudejumian
，shixianlelishixingdetupo。gaigongsiweihenengzaiyinianzhongshixianlishixingdetupo？daizhezhegewenti，jizheyuriqiancaifanglegaigongsizongjinglilinfushengxiansheng。

    記者：2002年，貴公司取得了良好的業績，最重要的原因是什麼
？

    林撫生：2002年，公司主要經濟指標實現了大幅度增長，完成工業總產值51億元
，同比增長19.7%；產品銷售收入52億元，同比增長18.2%
；出口銷售額5.2億元，同比增長13%；實現利潤3.3億元

，同比增長30%；人均勞動生產率提高了60%。

    我認為公司在2002nianzhong，zhuyaojingjizhibiaozhisuoyiyoujiaodafuduzengchang，henzhongyaodeyigeyuanyinjiushicongduofangmianjinxingtiaozheng，jishishigongsidediyibuzhanlverenwu
，zhuatiaozheng，cufazhan，zaitiaozhengzhongxushi，zaifazhanzhongtiaozheng。jingguoyouxiaodetiaozheng，quelilekonggugongsiguoyouzibenchuzirendiwei，chubuwanchenglekonggugongsidezhuanxingheshichangdingwei，chubuwanchenglekonggugongsiguoyouzibenchuzirendiwei，chubuwanchenglekonggugongsidezhuanxingheshichangdingwei

，shikonggugongsiquanmianwanchenglediyibuzhanlverenwu
，weikonggugongsikuaisufazhandaxialejianshidejichu。

    記者：公司在哪些方麵進行了調整？

    林撫生：主要是以下六個方麵：

    一是產權結構調整。在企業改製工作中
，我們以實現產權多元化和建立規範的法人治理結構為工作重點
，到2002年末先後對重型電機廠、機電院、機床電器廠等20多戶指標內國有大中型企業進行了改製。同時完成了粉末冶金公司、電器研究所
、工具公司等10多戶計劃外企業的改製工作。另外
，還對係統內近300戶三產勞服類中小企業進行了改製，實現了國有資產部分或全部退出。

    二是產業結構調整。對於競爭力不強、沒有發展潛力的劣勢企業，采取收縮戰略
，有所為有所不為
，通過破產、改製等方式保證國有資本有序退出。如對北蓄、冷凍、水泵、一通、鼓風機5戶資不抵債
、扭虧無望的企業實施了破產，使國有資本徹底退出。在中小企業劃轉中，將標準件公司、人軸等15戶中小企業劃轉到地方管理。經過產業結構調整，我們已從軸承、標準件

、水泵等行業徹底退出，以集中精力謀求主導產業的更大發展。

    三是產品結構調整。在這方麵，主要是退出低附加值
、進入衰退期的產品。利用企業改製
、搬遷、重組等契機，摒棄國有企業傳統“大而全”的做法，淘汰低端產品
，優化產品結構。如北一數控機床公司在搬遷過程中將產品劃分為退出產品、維持產品
、發(fa)展(zhan)產(chan)品(pin)等(deng)幾(ji)個(ge)類(lei)型(xing)
，對(dui)不(bu)同(tong)類(lei)型(xing)的(de)產(chan)品(pin)采(cai)取(qu)不(bu)同(tong)的(de)應(ying)對(dui)措(cuo)施(shi)。另(ling)外(wai)，公(gong)司(si)還(hai)充(chong)分(fen)利(li)用(yong)現(xian)有(you)的(de)存(cun)量(liang)資(zi)產(chan)，把(ba)相(xiang)同(tong)或(huo)相(xiang)近(jin)產(chan)品(pin)的(de)工(gong)藝(yi)合(he)並(bing)重(zhong)組(zu)或(huo)民(min)營(ying)化(hua)，以(yi)此(ci)降(jiang)低(di)生(sheng)產(chan)成(cheng)本(ben)。

    sishizuzhijiegoutiaozheng。jianggongsijiguandezhinenghuafenweizhuyaozhinengheguikouzhineng，bingzhujiandanhuaguikouzhineng，buduanqianghuazhuyaozhineng
，chubushixianlecongchanpinjingyingdaoshichangjingying、從管理企業到經營資產、從準政府到市場競爭為主體的三個轉變。這一轉變不僅滿足了公司自身的需要，同時也給係統內企業做出了好的示範。

    五是人員結構調整。兩年來，公司淨減員3萬人
，初步建立起企業人向社會人轉變的通道。同時加快了人員配置市場化進程，初步形成了規範的企業用工機製。

    六是空間結構調整。兩年來，先後有北人集團、電線電纜總廠、一機床廠等9個企業與開發商簽訂了土地使用權轉讓協議。這些企業在搬遷建廠工作中，堅持做到了“六結合”
，即：搬遷與體製創新
、管理創新、合資合作、技術改造

、產品升級和減員增效六項工作相結合。

    總之，通過大力度地推進改製、破產
、搬遷、下放
、減員等“瘦身運動”，京(jing)城(cheng)機(ji)電(dian)控(kong)股(gu)公(gong)司(si)有(you)效(xiao)地(di)實(shi)現(xian)了(le)部(bu)分(fen)國(guo)有(you)資(zi)本(ben)的(de)有(you)序(xu)退(tui)出(chu)
，減(jian)少(shao)了(le)虧(kui)損(sun)源(yuan)，同(tong)時(shi)優(you)化(hua)了(le)企(qi)業(ye)結(jie)構(gou)
，提(ti)高(gao)了(le)對(dui)國(guo)有(you)資(zi)產(chan)的(de)控(kong)製(zhi)力(li)
，為(wei)國(guo)有(you)資(zi)產(chan)保(bao)值(zhi)增(zeng)值(zhi)和(he)實(shi)現(xian)良(liang)性(xing)循(xun)環(huan)奠(dian)定(ding)了(le)良(liang)好(hao)的(de)基(ji)礎(chu)。

    記者：請問京城機電控股公司通過調整帶來了哪些變化？

    林撫生：大調整為我們公司構建了迅速發展的平台，如除北人集團外
，又相繼組建了北一數控機床公司、京城重工機械公司、京城環保產業發展公司
，初步形成了支撐京城機電控股公司整體戰略格局的四大支柱產業集團。2002年，公司全方位、多角度地開展合資合作，加快與外資企業、民營企業合作的步伐，促成了北開公司與日本日新公司的北開日新電機高壓開關設備公司
、北一數控公司與日本大隈公司的北一大隈數控機床公司、京城控股公司與韓國現代重工株式會社的現代京城工程機械有限公司等十多個重點行業的合資項目。

    記者：據悉，公司製定今年的奮鬥目標是：經濟發展速度15%，銷售收入60億元，利潤3億元。請問公司有什麼重大舉措為保證目標的順利實現
？

    林撫生：除此之外，今年也是公司確定落實“十五”戰略第二步“快速發展”目標的第一年。為達此目標，公司重點抓好五個方麵的工作：即以發展為主題，加大資本動作力度
，實現產業升級；以已開工項目為重點
，加強監控與協調，確保新的增長點按時產出；通過流程再造，做強中場，構建核心競爭力；啟動“數字化管理”工程，提高運營質量，實現管理升級

；繼續加強製度建設，完善治理框架，實現角色轉換。總之
，我們要創造一切條件為京城機電控股公司“十五”規劃後三年的跳躍式發展，“十五”末期實現銷售收入100億元而努力奮鬥。我對此充滿了信心。