2004年，《財富》雜誌評選時任西門子總裁的馮必樂博士為“歐洲最具影響力的25位商界領袖”第六名，該雜誌在評論中表示
，馮必樂把西門子從一家狀況不佳的重型工程公司打造成歐洲版的通用電氣。1月27日，47歲的柯菲德(KlausKleinfeld)博士接任馮必樂，成為西門子158年曆史上第11位CEO。他的壓力，不僅僅來自於前任———歐洲版GE的CEO馮必樂，同時
，也來自新的市場環境。
　　5月26日(ri)，一(yi)個(ge)涼(liang)風(feng)習(xi)習(xi)的(de)傍(bang)晚(wan)，首(shou)次(ci)訪(fang)華(hua)的(de)柯(ke)菲(fei)德(de)在(zai)金(jin)貿(mao)大(da)廈(sha)上(shang)的(de)一(yi)間(jian)小(xiao)型(xing)會(hui)議(yi)室(shi)接(jie)受(shou)了(le)上(shang)海(hai)媒(mei)體(ti)的(de)專(zhuan)訪(fang)。柯(ke)菲(fei)德(de)的(de)氣(qi)質(zhi)，與(yu)西(xi)門(men)子(zi)未(wei)來(lai)成(cheng)為(wei)一(yi)個(ge)“動感的、有活力的
、魅力十足的”品牌氣質不謀而合。
                                         “成本殺手”的成長路徑
　　盡管因為大刀闊斧地在美國分公司進行改革，被認為是具有強進攻性而被封為“成本殺手”，但47歲的柯菲德微笑著坐在會議桌前時，侵略性和進攻性絲毫沒有顯現出來。“我不覺得自己的管理方式是美國式的。”他解釋說
，“我隻是更注重業績。”此前，柯菲德曾受命於危難之時，接手西門子紐約子公司CEO。彼時，西門子(美國)公司虧損達5.53億美元。在強烈的抵觸情緒麵前
，柯菲德一邊強勢推出包括業績對話、加強各部門之間的協作、嚴厲削減成本等改革措施
，一邊加強各部門的溝通。一年以後，西門子(美國)公司恢複盈利。柯菲德也在2002年1月被任命為西門子(美國)CEO。兩年後，隻有3個部門還亮著紅燈，1萬名員工離開。2003年，公司盈利達到5.61億美元。
　　事實上
，柯菲德對西門子(美國)的重塑
，與他在此之前從職業路徑中取得的經驗密不可分。
　　1982年柯菲德在德國哥廷根大學獲得商業管理和商業教育碩士學位後

，他在一家知名谘詢公司從事了3年的顧問工作，為包括瑪氏
、卡夫、漢高和西門子在內的世界頂級公司擔任顧問。此後，他曾擔任瑞士汽巴—嘉基醫藥製品分公司的戰略產品經理。
　　加入西門子後，他負責了數個西門子重要產業部門的項目。柯菲德創建了西門子管理谘詢集團，“我們的業務主要是針對內部的。”他說。1997年
，柯菲德接受了作為公司“top+”項目總監的任命。從那時開始，他對業績的關注勝於其他的管理風格開始顯現出來。
　　實(shi)施(shi)這(zhe)項(xiang)製(zhi)度(du)以(yi)後(hou)，西(xi)門(men)子(zi)將(jiang)業(ye)績(ji)較(jiao)差(cha)的(de)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)清(qing)理(li)出(chu)去(qu)
，對(dui)所(suo)有(you)的(de)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)製(zhi)定(ding)了(le)明(ming)確(que)的(de)業(ye)績(ji)目(mu)標(biao)
，以(yi)確(que)保(bao)它(ta)們(men)能(neng)在(zai)所(suo)處(chu)行(xing)業(ye)中(zhong)居(ju)於(yu)領(ling)先(xian)的(de)位(wei)置(zhi)。
　　現在，他所創立的這個谘詢部門仍然負責整合內部資源以及人力資源為西門子內部作谘詢
，“目前，我們有160名專家可提供建議。”
　　雖然柯菲德認為自己的管理風格不同於馮必樂，但其傳承和發展的脈絡卻很清晰。作為德國總理施羅德的網球雙打搭檔、作為德國經濟亞太委員會主席，馮必樂對德國商界的影響力是重大而又微妙的。而柯菲德也曾經和德國基民盟(CDU)的黨魁安格拉.默爾克(Ange-laMerkel)碰過麵，和總理施羅德促膝交談過。
　　“施羅德與馮必樂打網球，也想與我跑馬拉鬆。”酷愛馬拉鬆的柯菲德幽默地說
，“不過我得等等，看看大選之後的結果再說。”
　　                                        繼續重視中國市場
　　和馮必樂一樣
，柯菲德將中國看作是西門子最重要的市場之一。“中國對西門子來說舉足輕重，對我個人也同樣如此。”現在，西門子在中國有42家辦事處
，其全部的業務集團都已經進入到中國。
　　“我們會為公共交通提供先進技術。”因(yin)為(wei)上(shang)海(hai)上(shang)下(xia)班(ban)高(gao)峰(feng)期(qi)的(de)交(jiao)通(tong)擁(yong)堵(du)而(er)遲(chi)到(dao)的(de)柯(ke)菲(fei)德(de)說(shuo)。在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)主(zhu)要(yao)基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)建(jian)設(she)和(he)工(gong)業(ye)現(xian)代(dai)化(hua)上(shang)
，西(xi)門(men)子(zi)一(yi)直(zhi)扮(ban)演(yan)著(zhe)重(zhong)要(yao)角(jiao)色(se)。此(ci)前(qian)，柯(ke)菲(fei)德(de)在(zai)其(qi)中(zhong)國(guo)行(xing)的(de)第(di)一(yi)站(zhan)南(nan)京(jing)
，就(jiu)表(biao)示(shi)西(xi)門(men)子(zi)希(xi)望(wang)分(fen)享(xiang)南(nan)京(jing)地(di)鐵(tie)2號線建設的商機。事實上，西門子已經在總投資近85億元的南京地鐵1號線建設中分得一杯羹。西門子與南京地鐵運營公司簽署了近1400萬元的合同，采用開放傳輸網絡解決方案
，為1號線提供骨幹傳輸基礎設施。