很(hen)多(duo)公(gong)司(si)一(yi)等(deng)再(zai)等(deng)遲(chi)遲(chi)沒(mei)有(you)開(kai)始(shi)轉(zhuan)型(xing)
，或(huo)是(shi)直(zhi)到(dao)問(wen)題(ti)凸(tu)現(xian)才(cai)嚐(chang)試(shi)轉(zhuan)型(xing)
，但(dan)這(zhe)時(shi)往(wang)往(wang)已(yi)經(jing)太(tai)遲(chi)了(le)。相(xiang)反(fan)，卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)在(zai)其(qi)被(bei)迫(po)改(gai)革(ge)之(zhi)前(qian)就(jiu)開(kai)始(shi)變(bian)革(ge)
，因(yin)為(wei)它(ta)們(men)知(zhi)道(dao)，轉(zhuan)型(xing)最(zui)好(hao)是(shi)在(zai)鼎(ding)盛(sheng)時(shi)就(jiu)開(kai)始(shi)。 
很(hen)多(duo)公(gong)司(si)一(yi)等(deng)再(zai)等(deng)遲(chi)遲(chi)沒(mei)有(you)開(kai)始(shi)轉(zhuan)型(xing)，或(huo)是(shi)直(zhi)到(dao)問(wen)題(ti)凸(tu)現(xian)才(cai)嚐(chang)試(shi)轉(zhuan)型(xing)，但(dan)這(zhe)時(shi)往(wang)往(wang)已(yi)經(jing)太(tai)遲(chi)了(le)。相(xiang)反(fan)，卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)在(zai)其(qi)被(bei)迫(po)改(gai)革(ge)之(zhi)前(qian)就(jiu)開(kai)始(shi)變(bian)革(ge)
，因(yin)為(wei)它(ta)們(men)知(zhi)道(dao)，轉(zhuan)型(xing)最(zui)好(hao)是(shi)在(zai)鼎(ding)盛(sheng)時(shi)就(jiu)開(kai)始(shi)。

   aisenzheguanyuzhuoyuejixiaoqiyedexilieshenduyanjiufaxian

，naxiechenggongdegongsizhisuoyinenggouyinlingbiange，shijiyusigeguanjianzhibiao
，suoyouzhesixiangzhibiaobujinyouzhuyuCEO們帶領公司在競爭中勝出，它們還將帶領公司超越持續更新、最佳實踐等傳統的變革管理技巧。

   頂尖的公司會設定自己的改革期限，因為他們知道，如果畏首畏尾
，直到迫不得已時才變革，保持卓越績效的機會就會大大減少。    

   2002年

，當時的豐田汽車公司總裁張富士夫推出了名為“2010年全球展望”dezhuanxingjihua。congmoufangmianjiang，zheshiyigelingrenzhenjingdejudong。dangshi，fengtianqichebujinshiribenpaimingdiyideqichezhizaoqiye，erqieshishijiedisandaqichezhizaoshanghemeiguodiyidawailaiqichepinpai
，haiyongyouyeneilingrenxianmudezichanfuzhaibiao。

   張富士夫在豐田如日中天時開始轉型的理由是什麼呢?“任何不願冒險進行自我改造的公司都將走向滅亡”，他說，“當今的世界變化得太快了。”(見附文)。

   jianeryanzhi
，jintiandechenggongbingbunengbaozhengmingtiandechenggong。ranertaiduodegongsiyidengzaideng，dangtamenyijingmianlinwentishicaikaishizhuanxing，erzheshizhuanxingjiuhennanjinxingle。zaidangjinfuzadeshangyehuanjingzhong，yidanwentidejixiangyijingchuxian，zhuanxingkenengjiutaichile。

   看看1998年企業戰略委員會研究的結果：在我們所研究的財富50強公司中，有的公司近40年來收入增長大幅放緩，其中僅有17%重新實現了高增長或中速增長。事實證明，代價是昂貴的：其中69%的公司在增長受阻後的10年中市值下跌了一半以上。對於想實現卓越績效的公司，最好的教訓是：轉型最好是在鼎盛時就開始。

   duifengtiangongsilaishuo，taliyongzhuanxingjihuadafutishengleshichangfene，yueshengzhishijiedierdaqichezhizaoqiye。dangaigongsibingbushiweiyiyijiazaizhanjuyoulishichangdiweishijiukaishizhuanxingjihuadegongsi。

   以日產汽車公司為例，從1999年的破產邊緣恢複後
，2002年這家公司推出了“從良好到優秀”的“日產180計劃”。再如百思買公司
，盡管就銷售額而言是當時世界最大的消費電子產品零售商，仍於2003年推出了“客戶中心轉型計劃”。1999年，當寶潔公司開始“2005企業重組計劃”時，它已是美國最大的家庭日用品製造商(寶潔目前正在規劃另一項重組計劃)。再如，百事可樂公司2005年開始轉型時已是美國領先的方便食品和飲料公司。

   埃森哲關於卓越績效企業的研究發現，這些成功的公司之所以能夠引領變革，是基於以下四個關鍵指標。

   One

   將持續更新作為日常運營的一部分，以提高公司率先變革的能力    

   英特爾公司前任首席執行官安迪·格羅夫（Andy Grove）總是說：“隻有偏執狂才能生存。”盡(jin)管(guan)並(bing)不(bu)一(yi)定(ding)真(zhen)的(de)要(yao)出(chu)現(xian)偏(pian)執(zhi)狂(kuang)的(de)臨(lin)床(chuang)症(zheng)狀(zhuang)，但(dan)這(zhe)意(yi)味(wei)著(zhe)卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)能(neng)夠(gou)敏(min)感(gan)地(di)感(gan)覺(jiao)到(dao)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)並(bing)采(cai)取(qu)相(xiang)應(ying)行(xing)動(dong)。在(zai)這(zhe)些(xie)公(gong)司(si)中(zhong)
，組(zu)織(zhi)設(she)計(ji)與(yu)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)都(dou)倡(chang)導(dao)培(pei)養(yang)一(yi)種(zhong)“創造性不安”——在持續克服挑戰後產生的恐懼和興奮之間取得有效平衡。

   公司為持續挑戰做好準備的方法之一是培養一係列能力並製定績效提升計劃，做好思想準備“變革是持續的”。在其著作《傑克·韋爾奇自傳》中，通用電氣公司前任首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）稱這些計劃“規模大，範圍廣，足夠普遍
，能對公司產生重要影響，因此會吸引每一個人的注意力。”誠然，計劃不是轉型
；它們更像是運動員的重量訓練：它們為公司積蓄轉型的力量
，做好準備。

   在通用電氣公司，韋爾奇至少引入了四個重大計劃：20世紀90年代初的全球化計劃
，進行更加國際化的收購和人才共享；1995年的產品服務計劃，幫助公司將服務業務由1995年的80億美元增至2001年的190億美元；1995年-1996年的六西格瑪計劃，將運營利潤由1996年的14.8%增至2000年的18.9%
；20世紀90niandaimodedianzishangwujihua，bujingaibianlegongsidezhanlvesiwei
，erqiegaibianlerencaiguanli。zhexiejihuabujingaishanlecaiwuzhuangkuang
，erqiechuangjianleyizhongquanxindewenhua，nengyujianbingxunsutiaozhengjingyingfangxianghejingyingfangshi。

   自上而下的流程改善隻是公司創建持續變革能力的方式之一。另一種方式是通過組織設計。看看已有94年曆史的伊利諾斯工具廠(ITW)，一家為全球客戶提供專業產品與設備
、資產近150萬美元的卓越績效企業。如果某個產品生產線的收入接近5000萬美元時
，ITW便將其變為獨立的經營單位。該公司還經常進行小規模的收購，共享“ITW工具箱”的管理方法
，而不是對被收購企業強加其他變革。如今，ITW已經擁有700個獨立的業務單位
，每個單位都有自己的領導團隊。

   盡管如此複雜的組織結構看似難以駕馭，但實際上，其設計非常符合其初衷：實shi現xian快kuai速su持chi續xu的de變bian革ge。伊yi利li諾nuo斯si工gong具ju廠chang發fa現xian，其qi新xin方fang法fa使shi企qi業ye更geng貼tie近jin市shi場chang變bian化hua

，並bing能neng更geng迅xun速su地di做zuo出chu反fan應ying
，比bi如ru有you一yi次ci他ta們men觀guan察cha到dao客ke戶hu是shi如ru何he使shi用yong焊han接jie工gong具ju之zhi後hou
，公gong司si馬ma上shang啟qi動dong了le一yi項xiang焊han接jie控kong製zhi器qi業ye務wu。

   最後，卓越績效企業通過不斷地創新使自身更加靈活，並更好地適應自我調整——就像是戰鬥機一樣敏捷和快速，而不像是穩定的
、航線早已設定好的大型噴氣客機那樣飛行。

   Two

   培養市場意識和反應能力來增強企業業務敏銳度
，以樹立領先變革的信心。
病痛纏身的企業當然知道“哪裏疼”，但dan當dang疼teng痛tong不bu是shi那na麼me明ming顯xian時shi
，企qi業ye需xu要yao有you良liang好hao的de感gan知zhi力li才cai能neng發fa現xian細xi小xiao或huo隱yin蔽bi的de轉zhuan型xing需xu求qiu。他ta們men還hai需xu要yao很hen強qiang的de能neng力li見jian機ji行xing事shi，因yin為wei在zai鼎ding盛sheng時shi期qi變bian革ge往wang往wang要yao求qiu企qi業ye對dui目mu前qian成cheng功gong或huo贏ying利li的de領ling域yu進jin行xing改gai革ge，而er這zhe種zhong變bian革ge麵mian臨lin的de內nei部bu阻zu力li可ke能neng很hen大da。

   所有成功的改革計劃，特別是領浪潮之先的轉型需要具備以下能力：首先發現新情況和新需求，然後形成見解並將其轉變為有效戰略，最後實施計劃
，即讓其他人執行這一戰略。

   那麼成功的領先轉型者是如何做到目光深遠，並從中捕捉更多的信息呢?shijishangtamendexinxiyuanyiyuanyuanchaoguochuantongqiyexitongdefanwei。tamenguangfanzhengxunyixianyuangongdexiangfa
，jiangmuguangfangdaogongsihexingyezhiwai，bingqiexuxintingqupipingzhedeshengyin。

   例如，寶潔公司就突破企業壁壘廣泛搜尋新思維。公司成立了一個由60名員工組成的“技術企業家”小組，他們利用正式和非正式的網絡，在全球範圍內搜集新創意。實際上

，寶潔公司曾推出一種成功的產品Mr.Clean神奇擦
，就是一名技術創業者在考察日本市場時發現一種鮮為人知的產品，進而改進研發出來的。

   baojiegongsihaizhuanzhuzaizhuanyeshichangzhongxunzhaoxinsiwei，liru，jiangzhiyouzhuanyerenyuanhuofuyurenqunshiyongdechanpintuixiangdazhongshichang。gongsiliyongzhezhongfangfachenggongdituichulexuduochanpin

，baokuojiajieshidiandongyashua，zhezhongchanpinshiyayigongjuhezaoqidekechongdianyashuadejiehe(寶潔從此開始銷售電動牙刷)。該公司現在也用同樣的方法來改進染發產品。

   為從行業外得到相關信息，從更廣泛的行業背景下定義公司的任務
，星巴克公司總裁霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾zeng說shuo，他ta的de公gong司si其qi實shi並bing不bu隻zhi是shi為wei大da眾zhong服fu務wu的de咖ka啡fei行xing業ye，而er是shi屬shu於yu提ti供gong咖ka啡fei的de大da眾zhong行xing業ye。這zhe種zhong理li念nian引yin領ling星xing巴ba克ke開kai展zhan音yin樂le錄lu製zhi和he數shu字zi廣guang播bo等deng業ye務wu。打da破po嚴yan格ge的de行xing業ye定ding義yi也ye有you助zhu於yu公gong司si從cong其qi它ta行xing業ye尋xun找zhao和he發fa現xian能neng增zeng加jia競jing爭zheng優you勢shi的de解jie決jue方fang案an。

   卓越績效企業另一個重要的新創意來源其實並不是什麼新鮮事物：聽(ting)取(qu)企(qi)業(ye)內(nei)外(wai)的(de)批(pi)評(ping)，這(zhe)些(xie)常(chang)常(chang)是(shi)許(xu)多(duo)公(gong)司(si)通(tong)常(chang)不(bu)以(yi)為(wei)然(ran)的(de)。如(ru)醫(yi)療(liao)設(she)備(bei)製(zhi)造(zao)企(qi)業(ye)美(mei)國(guo)美(mei)敦(dun)力(li)公(gong)司(si)，虛(xu)心(xin)接(jie)受(shou)了(le)兩(liang)位(wei)董(dong)事(shi)會(hui)成(cheng)員(yuan)的(de)批(pi)評(ping)，因(yin)而(er)避(bi)免(mian)了(le)至(zhi)少(shao)兩(liang)次(ci)潛(qian)在(zai)的(de)災(zai)難(nan)性(xing)錯(cuo)誤(wu)——進入一個全新的市場和退出血管成形業務。

   要培養業務敏銳性

，第二個重要組成部分是識別模式。沒有迅速感知信息的能力，公司就可能被大量信息源淹沒——這在信息日益豐富的今天的確是一個嚴峻的問題。要應對這一挑戰需要成熟的分析方法和深入的理解。

   寶bao潔jie公gong司si創chuang建jian了le兩liang套tao縝zhen密mi的de流liu程cheng從cong技ji術shu創chuang業ye者zhe的de創chuang意yi中zhong獲huo取qu價jia值zhi。一yi是shi及ji早zao發fa現xian那na些xie對dui公gong司si最zui有you價jia值zhi的de信xin息xi。每mei年nian
，寶bao潔jie都dou會hui跟gen蹤zong哪na種zhong客ke戶hu需xu求qiu將jiang對dui企qi業ye產chan生sheng最zui大da的de推tui動dong。然ran後hou公gong司si根gen據ju這zhe份fen清qing單dan來lai改gai進jin其qi搜sou尋xun新xin產chan品pin和he新xin技ji術shu的de安an排pai
，並bing進jin一yi步bu研yan究jiu預yu期qi價jia值zhi和he成cheng功gong可ke能neng性xing。第di二er種zhong方fang法fa是shi公gong司si的de“重大發現目錄”——好的創意和新產品在線目錄，他們對所有信息都會進行仔細的研究和記錄，供公司各部門參考。

   要(yao)培(pei)養(yang)業(ye)務(wu)敏(min)銳(rui)性(xing)，第(di)三(san)方(fang)麵(mian)就(jiu)是(shi)促(cu)進(jin)變(bian)革(ge)。我(wo)們(men)看(kan)到(dao)

，有(you)些(xie)目(mu)光(guang)敏(min)銳(rui)的(de)主(zhu)管(guan)們(men)已(yi)經(jing)感(gan)知(zhi)到(dao)了(le)新(xin)趨(qu)勢(shi)和(he)新(xin)機(ji)遇(yu)，但(dan)並(bing)不(bu)能(neng)使(shi)企(qi)業(ye)基(ji)於(yu)此(ci)做(zuo)出(chu)相(xiang)應(ying)舉(ju)措(cuo)。要(yao)做(zuo)到(dao)這(zhe)一(yi)點(dian)，並(bing)沒(mei)有(you)一(yi)個(ge)放(fang)之(zhi)四(si)海(hai)皆(jie)準(zhun)的(de)最(zui)佳(jia)做(zuo)法(fa)。我(wo)們(men)認(ren)為(wei)，可(ke)以(yi)由(you)首(shou)席(xi)戰(zhan)略(lve)官(guan)指(zhi)導(dao)
，也(ye)可(ke)以(yi)由(you)德(de)高(gao)望(wang)重(zhong)的(de)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)帶(dai)頭(tou)
，也(ye)可(ke)以(yi)由(you)幾(ji)個(ge)有(you)影(ying)響(xiang)力(li)的(de)領(ling)導(dao)者(zhe)共(gong)同(tong)推(tui)動(dong)。

   諾(nuo)基(ji)亞(ya)之(zhi)所(suo)以(yi)具(ju)備(bei)促(cu)進(jin)變(bian)革(ge)和(he)加(jia)速(su)變(bian)革(ge)的(de)能(neng)力(li)，原(yuan)因(yin)之(zhi)一(yi)是(shi)因(yin)為(wei)公(gong)司(si)積(ji)極(ji)鼓(gu)勵(li)更(geng)多(duo)的(de)員(yuan)工(gong)參(can)與(yu)戰(zhan)略(lve)製(zhi)定(ding)。每(mei)隔(ge)半(ban)年(nian)，諾(nuo)基(ji)亞(ya)會(hui)邀(yao)請(qing)來(lai)自(zi)全(quan)公(gong)司(si)的(de)400mingyuangongyongchangdalianggeyuedeshijianyanjiuguanlicengganxingqudeguanjianwenti
，bingnichuyifenbaogao。tongguotingqugongsigegecengmiandeyijian
，guanlicengnenggoulejiemuqiancunzaidewenti、員工的想法，從而更好地了解未來的市場需求和業務挑戰。同時他們也使員工充分理解采取新行動的必要性，成為變革的支持者。

   不管公司在戰略的製定與執行上使用何種方式，我們的研究表明了一點：作zuo為wei一yi種zhong能neng力li
，隻zhi有you得de到dao公gong司si最zui高gao領ling導dao層ceng的de重zhong視shi和he鼓gu勵li
，戰zhan略lve才cai能neng得de到dao順shun利li製zhi定ding和he執zhi行xing。我wo們men的de研yan究jiu充chong分fen表biao明ming，沒mei有you首shou席xi執zhi行xing官guan的de支zhi持chi，就jiu沒mei有you我wo們men稱cheng作zuo“領先變革催化劑”的許多關鍵行動。其中包括有效的資源重組、通過調整支出結構來指導行動，以及為檢驗變革的正確性而進行必要的投資。

   Three

   通過不斷地協調高層管理團隊來克服變革的阻力    

   改革計劃沒有成功，往往是由於管理層缺乏協調、不能認可並積極支持。如果公司不是破釜沉舟、變革不是勢在必行，這種情況尤其可能發生。

   為wei避bi免mian因yin管guan理li團tuan隊dui問wen題ti而er導dao致zhi變bian革ge失shi敗bai，卓zhuo越yue績ji效xiao企qi業ye應ying組zu建jian能neng接jie受shou挑tiao戰zhan的de團tuan隊dui

，並bing賦fu予yu他ta們men權quan力li，形xing成cheng一yi個ge有you意yi願yuan有you能neng力li推tui動dong領ling先xian變bian革ge的de高gao層ceng管guan理li團tuan隊dui。這zhe包bao括kuo三san個ge方fang麵mian：將合適的人組成團隊，用合適的資源支持他們，並且確保團隊齊心協力。

   xuanzeheshiderenyaoqiujinshenpinghengdangqianheweilaidejihua。zheyaoqiujinzaotibaxiayidailingdaoren
，rangtamendandangqijuedinggongsiweilaideguanjianjiaose。woermayongyouxiaode“盡早由內部晉升”文化做到這一點，薩姆·沃爾頓（Sam Walton）稱之為“從娃娃抓起”。員工與日俱增的敬業精神和勤奮工作可以彌補經驗的不足，並且公司認為提前晉升還可以讓領導人按自己的方式工作。

   然而，並非所有的必需技能都可以從內部獲得。很大一部分，通常人們認為是10%至30%，必須來自公司以外。

   例如
，安進（Amgen）公司的總裁兼首席執行官凱文·夏爾（Kevin Sharer）在擔任了近8年首席運營官後，2000年他成為這家製藥公司的首席執行官。夏爾在其領導團隊中沒有發現他需要的東西：當時大型製藥公司普遍擁有的強烈競爭意識。於是，他開始調整公司許多重要的職位。到2004年
，安進的11名高層團隊中有4人來自外部。而且，60%的研發人員都是此前三年中進入公司的。安進及其股東因新鮮血液的注入而獲益——從2004年1月至2006年1月，該公司為股東提供了近30%的回報。

   yongyouhaodetuanduishiyigehaodekaishi，danzhebingbunengquebaochenggong。xinjihuayaofahuizuoyong
，bixuyouzuijiadewuliherenlizhichi。suizheshijiandetuiyi
，qiyeneihuichuxiangezhongquanliheshilideduikang。zhexiezhangaibixudapo
，yinweiruguojintiandelingdaobuzhichiweilaidegaigejihua，tamenjiuhuijiangyuanbenyinggaiyongyuxinjihuadeziyuan
、預算和員工挪作他用，這會成為改革或明或暗的阻力。

   卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)通(tong)過(guo)不(bu)斷(duan)改(gai)變(bian)高(gao)層(ceng)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)來(lai)防(fang)止(zhi)滋(zi)生(sheng)新(xin)的(de)勢(shi)力(li)幫(bang)派(pai)。領(ling)導(dao)層(ceng)應(ying)被(bei)視(shi)為(wei)屬(shu)於(yu)整(zheng)個(ge)機(ji)構(gou)的(de)資(zi)源(yuan)
，而(er)不(bu)是(shi)服(fu)務(wu)於(yu)企(qi)業(ye)當(dang)時(shi)的(de)管(guan)理(li)活(huo)動(dong)或(huo)業(ye)務(wu)。因(yin)此(ci)
，他(ta)們(men)會(hui)在(zai)不(bu)同(tong)的(de)崗(gang)位(wei)定(ding)期(qi)輪(lun)崗(gang)。在(zai)進(jin)行(xing)此(ci)類(lei)領(ling)導(dao)層(ceng)調(tiao)整(zheng)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)不(bu)會(hui)因(yin)為(wei)一(yi)個(ge)人(ren)在(zai)當(dang)前(qian)崗(gang)位(wei)工(gong)作(zuo)出(chu)色(se)就(jiu)不(bu)做(zuo)調(tiao)整(zheng)。

   優秀的公司定期進行領導層改組，同時考慮到關鍵人員的教育背景和發展前景。2004年，花旗集團（Citigroup）讓兩名高層主管進行職位互換——美邦銀行（Smith Barney）總裁兼首席執行官薩莉·克勞切克（Sallie Krawcheck）和花旗的首席財務官兼戰略負責人托德·湯姆森（Todd Thomson）。該公司認為這兩人都很有潛力
，用互換職位的辦法可以培養他們的技能：克勞切克學習公司的財務管理，而湯姆森將通過管理一個重要的運營部門來培養新的領導能力。沃爾瑪也有類似的舉措，2005年
，沃爾瑪將美國業務部和國際業務部主管的領導人互換職位，希望這兩位主管將其能力帶到另一部門中。

   諾(nuo)基(ji)亞(ya)將(jiang)輪(lun)崗(gang)和(he)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)理(li)提(ti)升(sheng)到(dao)了(le)新(xin)的(de)水(shui)平(ping)，在(zai)設(she)計(ji)組(zu)織(zhi)機(ji)構(gou)時(shi)就(jiu)考(kao)慮(lv)到(dao)了(le)這(zhe)種(zhong)不(bu)斷(duan)變(bian)換(huan)的(de)情(qing)況(kuang)。各(ge)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)和(he)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)由(you)具(ju)有(you)通(tong)用(yong)能(neng)力(li)和(he)專(zhuan)業(ye)技(ji)能(neng)的(de)人(ren)員(yuan)組(zu)成(cheng)，由(you)於(yu)有(you)了(le)這(zhe)種(zhong)模(mo)塊(kuai)化(hua)的(de)員(yuan)工(gong)隊(dui)伍(wu)結(jie)構(gou)
，諾(nuo)基(ji)亞(ya)隻(zhi)需(xu)簡(jian)單(dan)地(di)重(zhong)新(xin)安(an)排(pai)領(ling)導(dao)人(ren)就(jiu)可(ke)以(yi)迅(xun)速(su)、不費力地進行改革。2004年，該公司不費吹灰之力就在一周內將9個業務部門重組為4個
，同時創建了兩個新的平級的業務部門。公司隻是簡單地將100多名領導人安排到新的崗位就實現了這一切。

   為轉型發展高層領導團隊要做的最後一點是協調目標，這是因為
，在改革過程中需要建立和保持高度的信任。最近
，根據一項對100多duo名ming首shou席xi執zhi行xing官guan及ji其qi高gao層ceng管guan理li團tuan隊dui進jin行xing的de研yan究jiu，我wo們men發fa現xian團tuan隊dui成cheng員yuan之zhi間jian的de信xin任ren度du減jian少shao會hui降jiang低di協xie作zuo效xiao率lv，對dui領ling先xian的de變bian革ge尤you其qi如ru此ci，他ta們men不bu太tai容rong易yi完wan全quan認ren可ke共gong同tong製zhi定ding的de戰zhan略lve決jue策ce。有you些xie公gong司si靠kao較jiao長chang的de任ren期qi來lai構gou建jian信xin任ren，但dan許xu多duo卓zhuo越yue績ji效xiao企qi業ye通tong過guo建jian立li共gong同tong的de價jia值zhi觀guan、共同的目標和獎勵機製而成功地建立了信任。

   然ran而er，構gou建jian協xie調tiao的de關guan係xi往wang往wang比bi製zhi定ding衡heng量liang標biao準zhun和he回hui報bao機ji製zhi要yao難nan。正zheng如ru每mei位wei首shou席xi執zhi行xing官guan所suo知zhi

，公gong司si定ding期qi更geng換huan領ling導dao人ren麵mian臨lin的de最zui大da挑tiao戰zhan之zhi一yi是shi

，如ru何he安an置zhi被bei替ti換huan下xia來lai的de主zhu管guan。當dang公gong司si在zai進jin行xing領ling先xian變bian革ge時shi
，很hen難nan解jie雇gu一yi些xie主zhu管guan
，因yin為wei他ta們men並bing沒mei有you犯fan什shen麼me錯cuo誤wu，他ta們men隻zhi是shi不bu適shi合he當dang前qian的de需xu要yao。並bing且qie，無wu端duan解jie雇gu領ling導dao人ren顯xian然ran是shi對dui投tou資zi的de巨ju大da浪lang費fei，並bing且qie對dui企qi業ye士shi氣qi也ye存cun在zai潛qian在zai影ying響xiang。

   但是
，讓下台的領導繼續留下來可能造成企業的“行走障礙”。這(zhe)些(xie)領(ling)導(dao)人(ren)發(fa)現(xian)自(zi)己(ji)扮(ban)演(yan)著(zhe)無(wu)法(fa)接(jie)受(shou)的(de)新(xin)角(jiao)色(se)
，可(ke)能(neng)成(cheng)為(wei)各(ge)級(ji)意(yi)見(jian)分(fen)歧(qi)的(de)始(shi)作(zuo)俑(yong)者(zhe)和(he)改(gai)革(ge)計(ji)劃(hua)的(de)破(po)壞(huai)者(zhe)。沃(wo)爾(er)瑪(ma)公(gong)司(si)成(cheng)功(gong)解(jie)決(jue)了(le)這(zhe)一(yi)棘(ji)手(shou)問(wen)題(ti)。據(ju)一(yi)位(wei)公(gong)司(si)前(qian)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)主(zhu)管(guan)稱(cheng)，降(jiang)職(zhi)並(bing)不(bu)是(shi)恥(chi)辱(ru)。薩(sa)姆(mu)·沃爾頓所說的“下台”也可以被視為是對某些“新鮮”崗位的自然嚐試。    

   Four

   運用先進的工具和專業技能應對企業改革的挑戰與機遇，

   以加速啟動和支持轉型所需的行為變革

   卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)懂(dong)得(de)
，廣(guang)泛(fan)的(de)行(xing)為(wei)變(bian)革(ge)對(dui)於(yu)成(cheng)功(gong)的(de)領(ling)先(xian)變(bian)革(ge)十(shi)分(fen)必(bi)要(yao)。他(ta)們(men)還(hai)懂(dong)得(de)
，他(ta)們(men)不(bu)僅(jin)應(ying)鼓(gu)勵(li)變(bian)革(ge)
，而(er)且(qie)還(hai)有(you)責(ze)任(ren)保(bao)證(zheng)變(bian)革(ge)的(de)成(cheng)功(gong)。盡(jin)管(guan)傳(chuan)統(tong)的(de)項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)方(fang)法(fa)和(he)工(gong)具(ju)幫(bang)助(zhu)很(hen)大(da)，但(dan)並(bing)不(bu)夠(gou)用(yong)
，因(yin)為(wei)其(qi)假(jia)定(ding)條(tiao)件(jian)有(you)穩(wen)定(ding)和(he)可(ke)預(yu)見(jian)的(de)結(jie)果(guo)
，比(bi)如(ru)各(ge)任(ren)務(wu)按(an)照(zhao)步(bu)驟(zhou)呈(cheng)線(xian)性(xing)發(fa)展(zhan)。但(dan)對(dui)於(yu)領(ling)先(xian)變(bian)革(ge)的(de)公(gong)司(si)而(er)言(yan)
，很(hen)多(duo)時(shi)候(hou)在(zai)轉(zhuan)型(xing)開(kai)始(shi)時(shi)，其(qi)戰(zhan)略(lve)要(yao)素(su)尚(shang)不(bu)明(ming)朗(lang)。例(li)如(ru)，豐(feng)田(tian)汽(qi)車(che)公(gong)司(si)在(zai)開(kai)始(shi)轉(zhuan)型(xing)時(shi)並(bing)不(bu)知(zhi)道(dao)所(suo)有(you)的(de)答(da)案(an)，其(qi)轉(zhuan)型(xing)目(mu)標(biao)並(bing)沒(mei)有(you)在(zai)一(yi)本(ben)手(shou)冊(ce)上(shang)清(qing)清(qing)楚(chu)楚(chu)地(di)寫(xie)明(ming)，而(er)是(shi)通(tong)過(guo)四(si)項(xiang)核(he)心(xin)原(yuan)則(ze)來(lai)表(biao)示(shi)，公(gong)司(si)要(yao)求(qiu)各(ge)個(ge)部(bu)門(men)認(ren)真(zhen)考(kao)慮(lv)並(bing)通(tong)過(guo)各(ge)種(zhong)途(tu)徑(jing)貫(guan)徹(che)這(zhe)些(xie)原(yuan)則(ze)。

   當今最新的方法和工具要求企業是一個全麵的、shiyingxingqiangdexitong。guanyuzhuoyuejixiaoqiyedeyanjiushiwomendongdelezaigongsizhongchuangjianheguanlijixiaojiexidezhongyaoxing
，yijilingdaorenduishixianzheyimubiaosuofahuideguanjianzuoyong。womenkandao，lingxiandegongsizaicaiyongxindefangfahegongjujijihengliangheguanliqiyewenhuadegegefangmian，erqiyewenhuashijieruyuguanlibiangezhongshangweichongfenwajuedelingyu。zhexieduichenggongzhuanxingzhiguanzhongyaodefangmianjutibaokuo：員工態度、技能培養、行為、動力來源及員工敬業度。

   這些新的方法和工具可用於量化員工態度、價值觀和行為等方麵的差異
，其中不僅包括公司之間的差異，而且還包括一家公司內各個部門、地域和職能之間的差異。例如，埃森哲公司的數據庫涵蓋400餘個企業、7000多名領導人及其20duonianxingweitezhengjingyan
，jiyouxingyeneideyeyoukuaxingyedeshuju，yinciwomenkeyijinxingshenrudeliangxingfenxibijiao。zheyixinxisuotigongdexijieyuchuantongxinxiyuansuotigongdexijiexiangbi，jiuxianghecigongzhenchengxiang（MRI）與X光之間的區別。這樣
，我們可以達到前所未有的變革精度，進行不傷及企業周邊組織的外科手術。

   讓我們來看一看博彩業巨頭哈拉斯娛樂公司（Harrah’s Entertainment）的經驗。在其2005年對凱撒娛樂公司（Caesars Entertainment）的收購中
，該公司有效利用了這些新工具，跨組織、跨地域地對兩個公司中數千員工的態度、價值觀和行為來衡量和管理
，從中得到了豐富深刻的經驗。

   該公司一方麵認識到，盡管哈拉斯的客戶服務很優秀，但凱撒的服務也大大高於平均水平——隻是稍遜哈拉斯。管理層因此知道，引入新的客戶服務變革的方式不是“讓我們來教你們如何去做”—這很可能引發怨恨，而是更接近“讓我們幫助你們使客戶服務水平更上一層樓。”這些工具還幫助哈拉斯公司確定了在哪些賭場進行變革對經營業績貢獻最大
，哪些賭場進行變革會給當前利潤水平造成最大風險。

   社she會hui網wang絡luo分fen析xi是shi另ling一yi種zhong由you新xin技ji術shu促cu成cheng的de技ji術shu，經jing理li和he主zhu管guan們men可ke以yi用yong它ta來lai跟gen蹤zong戰zhan略lve計ji劃hua對dui員yuan工gong行xing為wei的de影ying響xiang。這zhe一yi技ji術shu使shi管guan理li層ceng可ke以yi確que定ding改gai革ge計ji劃hua對dui企qi業ye內nei部bu溝gou通tong模mo式shi的de影ying響xiang，以yi及ji企qi業ye內nei各ge個ge層ceng麵mian正zheng在zai發fa生sheng的de變bian化hua。特te別bie是shi，社she會hui網wang絡luo分fen析xi可ke以yi幫bang助zhu公gong司si確que定ding，哪na些xie是shi可ke以yi進jin一yi步bu發fa揮hui作zuo用yong的de“變革興奮劑”型員工
，哪些是必須另作處理的“變革抑製劑”型員工。

   幾乎沒有哪個領導人能夠單槍匹馬成功地執行改革計劃。因此
，發現和獎勵“變革興奮劑”型員工對於管理層至關重要，迅速處理那些態度消極、可能帶來不良影響的人也同樣重要。不過
，“抑製劑”型員工往往是隱蔽的，因為他們可能是處於上升趨勢的經理

，對下屬和同僚與對那些用傳統方式評估其績效的人會表現出不同的態度。

   出人意外的是
，一家專業服務機構使用這種工具在招聘這個環節也發現了重要的“興奮劑”和“抑製劑”。由(you)於(yu)公(gong)司(si)的(de)招(zhao)聘(pin)人(ren)員(yuan)不(bu)僅(jin)與(yu)新(xin)招(zhao)員(yuan)工(gong)交(jiao)流(liu)
，還(hai)跨(kua)組(zu)織(zhi)與(yu)許(xu)多(duo)老(lao)員(yuan)工(gong)進(jin)行(xing)交(jiao)流(liu)，他(ta)們(men)擁(yong)有(you)非(fei)同(tong)尋(xun)常(chang)的(de)能(neng)力(li)，能(neng)用(yong)自(zi)己(ji)的(de)態(tai)度(du)深(shen)刻(ke)影(ying)響(xiang)企(qi)業(ye)內(nei)大(da)部(bu)分(fen)人(ren)的(de)態(tai)度(du)。通(tong)過(guo)在(zai)管(guan)理(li)中(zhong)更(geng)加(jia)重(zhong)視(shi)招(zhao)聘(pin)人(ren)員(yuan)
，公(gong)司(si)有(you)了(le)傳(chuan)播(bo)信(xin)息(xi)的(de)新(xin)途(tu)徑(jing)和(he)激(ji)發(fa)廣(guang)大(da)員(yuan)工(gong)的(de)新(xin)杠(gang)杆(gan)。

   即(ji)使(shi)在(zai)結(jie)構(gou)完(wan)整(zheng)的(de)領(ling)先(xian)轉(zhuan)型(xing)中(zhong)戰(zhan)略(lve)也(ye)是(shi)不(bu)斷(duan)發(fa)展(zhan)的(de)
，所(suo)以(yi)卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)在(zai)學(xue)習(xi)與(yu)行(xing)動(dong)的(de)持(chi)續(xu)循(xun)環(huan)中(zhong)反(fan)複(fu)使(shi)用(yong)這(zhe)些(xie)工(gong)具(ju)。許(xu)多(duo)卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)也(ye)使(shi)用(yong)基(ji)於(yu)美(mei)軍(jun)OODA(觀察

、適應、決定
、行動)圈quan的de工gong具ju
，嚐chang試shi看kan起qi來lai有you助zhu於yu在zai組zu織zhi中zhong創chuang建jian快kuai速su學xue習xi圈quan的de行xing動dong與yu方fang法fa。領ling先xian變bian革ge者zhe並bing不bu總zong是shi對dui各ge種zhong行xing為wei及ji推tui動dong行xing為wei的de態tai度du做zuo出chu強qiang製zhi規gui定ding，但dan也ye很hen少shao會hui完wan全quan放fang任ren不bu管guan。 

   yaoxiangwanquanzhangwozhuanxing，xuyaoyouhengaochaodejiqiao。biandetaikuai，huotaipinfan，dailaidepohuaixingyaoduoyujianshexing。biandetaichi
，fusuyexubuzaikeneng。zhuoyuejixiaoyaoshulianguanlizheyizhongyaoerweimiaodepingheng，dangjinshijiebianhuarucizhikuai
，jingzhengrucijilie，tongguohoufazhirendezhuanxingshixiankuayueshijixiaotishengyibudakeneng。

   領先轉型的所有這四項條件不僅有助於帶領公司在競爭中勝出，它們還將帶領公司超越持續更新、最(zui)佳(jia)實(shi)踐(jian)等(deng)傳(chuan)統(tong)的(de)變(bian)革(ge)管(guan)理(li)技(ji)巧(qiao)。頂(ding)尖(jian)的(de)公(gong)司(si)會(hui)設(she)定(ding)自(zi)己(ji)的(de)改(gai)革(ge)期(qi)限(xian)，因(yin)為(wei)他(ta)們(men)知(zhi)道(dao)

，如(ru)果(guo)畏(wei)首(shou)畏(wei)尾(wei)，直(zhi)到(dao)迫(po)不(bu)得(de)已(yi)時(shi)才(cai)變(bian)革(ge)
，保(bao)持(chi)卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)的(de)機(ji)會(hui)就(jiu)會(hui)大(da)大(da)減(jian)少(shao)。卓(zhuo)越(yue)績(ji)效(xiao)企(qi)業(ye)應(ying)始(shi)終(zhong)將(jiang)命(ming)運(yun)掌(zhang)握(wo)在(zai)自(zi)己(ji)的(de)手(shou)中(zhong)。

   （作者提姆·布銳恩是埃森哲公司首席戰略與企業發展官，常駐馬薩諸塞州韋爾茲利，是埃森哲高層領導團隊成員；沃爾特·E·希爾是埃森哲全球戰略服務線負責人，常駐華盛頓特區；保羅·F·紐伊斯是位於馬薩諸塞州韋爾茲利的埃森哲高績效企業研究院資深研究員)。

   豐田：創新、激情、轉型

   2002nian
，fengtianqicheyichengweishijiedisandaqichezhizaoshang
，zaimeiguoqicheshichangfenezengchangshitouxiren。jibianruci，gaigongsiyemeiyouchilaobenbusijinqu。zaigaocenglingdaodechangdaohetuidongxia，fengtianqichekaishishishizhuanxingjihua
，chedigaizaogaigongsi
，quedingleyinrenzhumude“拔高目標”：到2010年，全球市場份額要由2002年底的10%上升至15%。

   該公司全球展望計劃的主題——“麵向未來的創新：用激情創建更美好的社會”——涵蓋範圍廣泛，並且其目標不僅僅是財務方麵的。其中之一是將豐田汽車公司轉型為“用最先進的環保技術推動地球新生”deqiye。jieguo，zheyiguanzhushehuidemubiaoduigaigongsidezongshouruhelirunlvchanshengleshenkedeyingxiang。suizheshiyouheqiyoujiageshangshengzhilishizuigaodian，fengtianqichenengshengchankehuxuyaodehuanbaoqiche，ermouxiemeiguojingzhengduishourengzhinengxiaoshouhaoyouliangdadeSUV車(運動型多功能車)。

   2006年8月，豐田汽車公司在美國汽車市場上市場份額由轉型計劃開始時的10%上升至16.1%。在歐洲，其市場份額由3.8%上升至近6%，在日本則躍升至驚人的44%(不包括微型車)。現在
，作為世界第二大汽車製造商，豐田汽車的拔高目標已觸手可及。

   豐(feng)田(tian)汽(qi)車(che)開(kai)始(shi)轉(zhuan)型(xing)並(bing)非(fei)不(bu)同(tong)尋(xun)常(chang)
，過(guo)去(qu)十(shi)年(nian)中(zhong)，其(qi)它(ta)大(da)部(bu)分(fen)汽(qi)車(che)製(zhi)造(zao)公(gong)司(si)也(ye)宣(xuan)布(bu)了(le)類(lei)似(si)的(de)計(ji)劃(hua)。有(you)些(xie)公(gong)司(si)這(zhe)樣(yang)做(zuo)也(ye)不(bu)足(zu)為(wei)奇(qi)。但(dan)豐(feng)田(tian)汽(qi)車(che)超(chao)越(yue)了(le)其(qi)著(zhu)名(ming)的(de)“持續改進”計劃，領轉型之先，因而做到了其它公司沒有做到的：在競爭中持續保持優勢。