格蘭仕怎麼了？病了
，而且不輕。

　　2007對格蘭仕來說頗為傷戚。先是曾和平(格蘭仕集團副總裁)在央視《對話》節目中大爆猛料，“格蘭仕現金流一度緊張，格蘭仕不懂現金流管理”。其後，原本已離開格蘭仕多時的家電業“鐵嘴”俞堯昌戲劇般複出。格蘭仕內部人說，俞堯昌上演的是一出“義無反顧
、單騎救主”的悲情戲。

　　人事的變動，其後蘊藏的玄機並不簡單也不單純。讓我們看一看“中國製造”的典型樣本、微波爐“世界冠軍”格(ge)蘭(lan)仕(shi)究(jiu)竟(jing)遭(zao)遇(yu)了(le)什(shen)麼(me)？微(wei)波(bo)爐(lu)一(yi)直(zhi)被(bei)認(ren)為(wei)是(shi)格(ge)蘭(lan)仕(shi)基(ji)業(ye)最(zui)堅(jian)實(shi)的(de)屏(ping)障(zhang)護(hu)佑(you)與(yu)利(li)基(ji)支(zhi)撐(cheng)，但(dan)是(shi)現(xian)在(zai)，讓(rang)格(ge)蘭(lan)仕(shi)人(ren)驚(jing)詫(cha)不(bu)已(yi)的(de)是(shi)
，微(wei)波(bo)爐(lu)的(de)穩(wen)固(gu)事(shi)業(ye)竟(jing)然(ran)出(chu)現(xian)了(le)可(ke)怕(pa)的(de)鬆(song)動(dong)。另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，空(kong)調(tiao)
、小家電依然沒能形成穩健的盈利貢獻，格蘭仕的尷尬與無奈可想而知。

　　懸絲診脈、冷靜觀瞻
，格蘭仕得的不是“富貴病”
，而是具備普遍意義的“中國式病症”，此種症狀在“珠三角”的家電製造企業中積習已久，有人直白地將此定義為“小企業病”。

　　戰略製定有失周詳與審慎：機會主義傾向明顯，缺乏適應性和係統性規劃。格蘭仕集團執行總裁梁昭賢捕捉住了做“空調”的機會，但心浮氣躁


、行止變形，最明顯的例證是頻繁更換空調業務領軍人物。

　　組織架構不夠“集約”與“經濟”：本位主義現象客觀存在，跨界協同效應比較弱，業務群組龐大但有規模不“經濟”，條塊分割、時有內耗。

　　“老板文化”強勢主導：職業經理人團隊並未真正形成，更遑論讓權分權，“老板文化”是企業的核心主導，“人治”是主基調，“老板權力”缺乏有效地真正監管。

　　個性保守、因循守舊：依靠價格戰堆砌起來的所謂“成功”在zai一yi定ding程cheng度du上shang形xing成cheng嚴yan重zhong的de路lu徑jing依yi賴lai與yu思si維wei鎖suo定ding。格ge蘭lan仕shi須xu知zhi，微wei利li與yu低di價jia是shi其qi生sheng存cun與yu發fa展zhan的de必bi然ran

，但dan絕jue不bu是shi賴lai以yi持chi續xu勝sheng利li的de不bu二er利li器qi。之zhi前qian
，我wo曾zeng與yu格ge蘭lan仕shi集ji團tuan董dong事shi長chang兼jian總zong裁cai梁liang慶qing德de探tan討tao過guo上shang市shi的de話hua題ti，匪fei夷yi所suo思si的de是shi，至zhi今jin為wei止zhi，這zhe位wei格ge蘭lan仕shi的de“精神領袖”對資本市場懷抱令人費解的抵觸
，而不願將企業放置於透明、規範的運營軌道。

　　有限的“增長”業績或無限的“發展”雄心背後，利益相關者又如何？——盡管實現了驕人的“數量級”的增長，但經營績效
、企業員工並未由此獲得長足提升與躍遷
，員工、經理人心存迷茫、缺乏歸屬。

　　2007年3月28日在順德，麵對媒體梁昭賢很認真地說：“格蘭仕要成為無所不在

、無所不包、無所不能、無懈可擊的企業。”這又是一個可怕的表述，按照梁昭賢的說法
，格蘭仕的產業要覆蓋包含微波爐在內的所有一切。

　　身在現場的我，毫不留情地回應：“小梁總(梁昭賢)的激情與膽識令人敬佩，但是且慢張揚理想，在我看來，格蘭仕目前麵臨著三大矛盾——理想與理想化的矛盾：梁(liang)慶(qing)德(de)把(ba)微(wei)波(bo)爐(lu)做(zuo)成(cheng)世(shi)界(jie)冠(guan)軍(jun)，你(ni)的(de)理(li)想(xiang)則(ze)是(shi)在(zai)空(kong)調(tiao)領(ling)域(yu)再(zai)造(zao)一(yi)個(ge)世(shi)界(jie)冠(guan)軍(jun)

，但(dan)是(shi)經(jing)過(guo)這(zhe)些(xie)年(nian)的(de)拚(pin)命(ming)
，空(kong)調(tiao)業(ye)務(wu)依(yi)然(ran)乏(fa)力(li)，而(er)且(qie)距(ju)離(li)遠(yuan)景(jing)目(mu)標(biao)愈(yu)益(yi)遙(yao)遠(yuan)，這(zhe)難(nan)道(dao)是(shi)‘理想化’的宿命？渠道與渠道化的矛盾：最初格蘭仕做空調依靠的是微波爐的渠道，後來幾度易帥、幾度變革，效果也不夠樂觀。品牌與品牌化的矛盾：說得絕對點
，在消費者心目中，格蘭仕就是微波爐，微波爐就是格蘭仕
，品牌本身未能積極支撐空調、小家電。這三大矛盾解決不好
，格蘭仕可能很麻煩。”

　　梁昭賢有點失語，半晌沉默。

　　事後，格蘭仕一位員工這樣感慨
，“但願‘小梁總’能認真對待逆耳之言，我們的諫言他已經不大能聽進去了。”

　　通過三年以來對格蘭仕的深入追訪，我認為
，微波爐製造的高度國際化與品牌戰略、公司治理本土化之間的不匹配，是格蘭仕的顯性問題。

　　行業價值的戰略轉移，必然引發企業組織結構、流程及事業結構的變革。格蘭仕能否打贏這場“係統戰”，父輩過往的成功本身就是一種巨大的精神壓力，使得梁昭賢一刻也不能放鬆。但是，正是“貪婪”成就了對手。曾經格蘭仕贏在了起跑線上
，如今卻輸在了轉折點上，但願這種挫敗隻是階段性

、暫時的。充滿變動的競爭環境致使企業的思維方式、戰略規劃應該是動態的、發展型的
、可持續的，將埋頭製造、價格激蕩的樸素行為
，反轉為商業模式
、公司治理的變革
，恐怕是“中國製造”格蘭仕最急需的現實考量。(徐春梅 穀慧)

　　來源：中國經營報