yejiebagelanshijituanfuzongcaiyuyaochangdetuiyinhefuchukanzuogelanshijiagezhanxiangjiazhizhanzhuanxingyoutuihuijiagezhandexinhao。guoquyiduanshijiandejiazhiqiusuogelanshikekebanban，renyuangengdiepinreng，guoneishichangtongshijiangshan。到底什麼羈絆了這個中國製造的典型樣本企業的轉型之路？是企業家“德叔”的價值觀和OEMshijingyandelujingyilai，haishishijinianjiagezhanxingchengdeqiyetixidebupipei
，haishizhuanxingzhonglingdaozhebiangexinxinyuyishixiangxiachuandaobuchedihuoxinjiushilidekangzhengjiuchan
？

　　但終點不可能完全回到起點，俞堯昌還談“價廉”但已加上“物美”
，格蘭仕正在放棄低端市場直接進入中高端。但仍以國外OEM而後國內的方式

，仍以“物美價廉”的方式。“德叔”一代人開始宣稱退為“指導”和“服務”角色，但他們的價值觀和經驗，仍是格蘭仕發展的戰略思路。

　　一(yi)個(ge)久(jiu)遠(yuan)的(de)傳(chuan)說(shuo)，源(yuan)自(zi)古(gu)希(xi)臘(la)。科(ke)林(lin)斯(si)王(wang)西(xi)西(xi)佛(fo)斯(si)因(yin)為(wei)狡(jiao)猾(hua)貪(tan)婪(lan)受(shou)到(dao)神(shen)的(de)處(chu)罰(fa)，他(ta)每(mei)天(tian)必(bi)須(xu)將(jiang)一(yi)顆(ke)碩(shuo)大(da)無(wu)比(bi)的(de)大(da)理(li)石(shi)球(qiu)推(tui)上(shang)山(shan)頂(ding)，但(dan)是(shi)快(kuai)到(dao)山(shan)頂(ding)時(shi)，石(shi)球(qiu)總(zong)會(hui)滾(gun)落(luo)到(dao)山(shan)腳(jiao)下(xia)，然(ran)後(hou)他(ta)就(jiu)不(bu)得(de)不(bu)將(jiang)石(shi)球(qiu)繼(ji)續(xu)往(wang)上(shang)推(tui)，如(ru)此(ci)反(fan)複(fu)
、永無終結。

　　現實版本的“西西佛斯”從來不乏其人，格蘭仕概莫能外。

　　這個2007年，人稱“德叔”的梁慶德是在怎樣的心情與氛圍中度過了自己的70歲大壽？格蘭仕集團正在發生的和已經遭遇的，讓這位古稀老者無法輕鬆
、無法安然。

　　70歲的梁慶德依然擔任著格蘭仕集團董事長兼總裁的職務，遙想當年，梁慶德大抵不會想到
，1992年創業至今，他和他的格蘭仕，他和他的公子梁昭賢，如同被施了“西西佛斯之咒”，無可奈何卻也心甘情願、苦心孤詣、樂此不疲地推促著“價格戰”這個“硬球”苦力向上，不敢有一絲一毫的懈怠與鬆懈。

　　價格戰
，讓格蘭仕走上了一條並非康莊的不歸路。

　　從退隱到複出，“標簽人物”俞堯昌的歸去來兮，令人錯愕
、令人感慨。“能人經濟”能否重振格蘭仕？一切尚存疑竇。

　　12月初的順德，冬日暖陽讓時光恍惚，格蘭仕集團辦公大樓三樓的副總裁辦公室
，俞堯昌依舊談笑風聲、舉止飛揚
，每至繪聲繪色處
，他亢奮地打斷提問，兩隻大手四下揮舞、激情澎湃。窗外，此起彼伏的機器轟響和汽鳴聲又時刻提醒著你
，這裏就是被外界冠稱為“世界工廠”的格蘭仕。

　　“世界工廠”的光環漸次消退，格蘭仕已然回歸基本麵。

　　從價格戰到價值戰梁慶德未遂的戰略“反轉”
？

　　每次參加格蘭仕微波爐年會
，本報記者都會看到這樣的場景。

　　麵對台下來自全國各地的500多經銷商，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢再三鞠躬致歉
，“在座的各位跟著格蘭仕打拚了這麼多年
，不能讓大家享受到壟斷市場帶來的利潤，我很慚愧，我很抱歉。”

　　而2007年3月28日
，梁昭賢第一次使用了“壟斷利潤”這個敏感詞彙。

　　頂著“價格屠夫”的名號瘋狂攻略，不知不覺中，格蘭仕也斷送了自己的財路。“500台的產量

，就用300台保本經營作為定價策略。”俞堯昌回憶，“每次降價的幅度在40%左右，3～5次下來自己也相當痛苦
，但隻能硬撐著。”曾經一度
，格蘭仕每台微波爐隻有5毛錢的利潤。

　　“要規模還是要利潤？”這在格蘭仕根本不是個問題。一位原格蘭仕高層分析，梁慶德以OEM創辦格蘭仕，當時市場環境隻能選擇價格戰，“如果曆史再給格蘭仕一次重來的機會
，價格戰還會是其主導戰略。”

　　但是基於價格戰的反思一直在繼續。此前接受本報記者專訪時

，梁昭賢坦陳
，格蘭仕微波爐通過價格戰獲得了全球50%以上的市場
，但利潤率仍隻有3%
，做到這個份上之後要再想靠打價格戰消滅對手肯定對整個行業都將是致命的。

　　2004年，梁慶德在美國邂逅曾和平(後來曾入格蘭仕，成為副總裁)，追求價值的強烈意識在他的心頭猛醒。2005年開始，梁昭賢信誓旦旦地表白，格蘭仕要實現從“世界工廠”向“世界品牌”的戰略轉移。價值為核心的“品牌戰”，正是格蘭仕從價格戰理性反轉的關鍵所在。

　　但是，從發展過程看，格蘭仕內部嚴重缺乏與消費者的徹底溝通。美的微波爐人士告訴記者
，推出具有“蒸”功能微波爐時做出的調查顯示：消費者選擇格蘭仕產品大多因為贈品多，一線市場人員也習慣於把促銷贈品這一變相的價格戰策略作為拉動市場的有效手段。

　　格蘭仕的品牌內涵與市場“一哥”地位嚴重不匹配
，產品隻能低價行銷市場，這成為廠家、經銷商的心頭之痛。“現在消費者看重的不僅是產品本身

，還有品牌、服務，賣鍋的現在要賣食譜、賣健康，把產品價值鏈延伸
，成為消費者的健康顧問。”一位格蘭仕前任高層認為，格蘭仕在價值意義上沒有品牌。

　　戰略轉型從一開始就不順利，也不平坦，從2004年至今，格蘭仕經曆了四次組織架構變革
，一次比一次猛烈，但終極成效了然。2007年9月，格蘭仕集團分別成立了空調公司、微波爐公司和生活家電公司。各子公司實現產供銷一體化，每個公司下麵劃分為產品的采購製造

、國guo內nei銷xiao售shou和he海hai外wai銷xiao售shou。其qi中zhong，外wai銷xiao部bu分fen由you格ge蘭lan仕shi集ji團tuan副fu總zong裁cai陸lu榮rong發fa負fu責ze外wai，其qi他ta的de交jiao給gei剛gang回hui複fu出chu的de俞yu堯yao昌chang統tong管guan。空kong調tiao公gong司si和he微wei波bo爐lu公gong司si由you陳chen曙shu明ming、陸驥烈掌管
，少壯派“空降兵”韓偉則從中國市場電器銷售有限公司總經理下調到生活家電公司總經理的職位。

　　zhecibiangebeikanzuoshigongsijingyingquandexiafang，sanjiazigongsicaiwufenli，chanxiaoyitihua。zaisanjiagongsizhishangshelilezhongguoshichangguanliweiyuanhui，youyuyaochangtongguan。yuyaochangxicheng
，weiyuanhuizhishiweisanjiazigongsitigongfuwude。zengheping“對話事件”之後，離開格蘭仕一年多的元老俞堯昌坐鎮監督

，梁慶德欲放權卻仍存顧慮的矛盾心態可見一斑。

　　此前，格蘭仕組織架構變化頻頻。最初，格蘭仕集團下轄一個銷售公司
，由俞堯昌兼任該公司總經理
，下設微波爐、空調
、小家電三個事業部，地方營銷中心的責任人統管這三方麵的銷售業務。2005年
，“格蘭仕新政”推行，集團將生活電器

、空調、微波爐三大業務的銷售部分從集團分離出來
，成立銷售公司，完全獨立核算、獨立辦公。2006年11月，格蘭仕集團又將三個業務獨立的銷售公司取消
，成立了格蘭仕中國市場銷售總公司。此後，在全國成立了52家銷售子公司
，並吸引當地經銷商參股。

　　從(cong)最(zui)初(chu)的(de)集(ji)權(quan)到(dao)放(fang)權(quan)再(zai)到(dao)集(ji)權(quan)，到(dao)現(xian)在(zai)有(you)控(kong)製(zhi)性(xing)地(di)放(fang)權(quan)

，從(cong)格(ge)蘭(lan)仕(shi)幾(ji)次(ci)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)的(de)變(bian)化(hua)中(zhong)可(ke)以(yi)看(kan)出(chu)梁(liang)慶(qing)德(de)在(zai)放(fang)權(quan)給(gei)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)的(de)態(tai)度(du)上(shang)一(yi)直(zhi)很(hen)猶(you)疑(yi)。

　　而梁慶德在放權給接班人梁昭賢上也顯得有所保留。在一次回答本報記者關於什麼時候徹底交班的提問時，梁慶德稱

，“如果年輕一輩能把具體工作做好
，我也可以多偷點懶。”同時也表示
，“隻要身體允許，我現在還可以跑終端、跑市場。”

　　“格(ge)蘭(lan)仕(shi)的(de)轉(zhuan)型(xing)計(ji)劃(hua)推(tui)行(xing)不(bu)下(xia)去(qu)的(de)主(zhu)要(yao)原(yuan)因(yin)來(lai)自(zi)執(zhi)行(xing)層(ceng)麵(mian)的(de)抵(di)觸(chu)與(yu)幹(gan)擾(rao)
，價(jia)格(ge)戰(zhan)已(yi)經(jing)成(cheng)為(wei)公(gong)司(si)中(zhong)下(xia)層(ceng)的(de)共(gong)識(shi)。公(gong)司(si)要(yao)轉(zhuan)型(xing)走(zou)增(zeng)值(zhi)道(dao)路(lu)了(le)，但(dan)下(xia)麵(mian)的(de)人(ren)不(bu)買(mai)賬(zhang)

，很(hen)多(duo)方(fang)案(an)在(zai)下(xia)達(da)到(dao)經(jing)理(li)層(ceng)的(de)時(shi)候(hou)都(dou)無(wu)疾(ji)而(er)終(zhong)，因(yin)為(wei)這(zhe)些(xie)人(ren)是(shi)價(jia)格(ge)戰(zhan)的(de)獲(huo)益(yi)者(zhe)。”競爭對手認為，格蘭仕變革受阻的原因還來自於梁慶德、liangzhaoxianguoyuwenqing，zaiqiyebiangezhongduiyixielaoyuangongshouxialiuqing。tamenrenwei，gelanshibingfeimeiyouzhenzhengyishidaozishendewenti，erqiemeiyouyigehaodezuzhijiagoujijichuanda、貫徹執行上層意圖。

　　從微波爐到空調的“一聲歎息”

　　心比天高
、矢誌逐夢。這就是梁昭賢，其夢想是將空調再造個世界冠軍。

　　2000年nian，梁liang昭zhao賢xian接jie班ban任ren集ji團tuan執zhi行xing總zong裁cai，在zai其qi一yi手shou導dao演yan下xia格ge蘭lan仕shi投tou產chan空kong調tiao。最zui初chu，一yi生sheng謹jin慎shen的de梁liang慶qing德de反fan對dui空kong調tiao項xiang目mu上shang馬ma
，但dan豔yan羨xian空kong調tiao相xiang對dui較jiao高gao的de利li潤run讓rang梁liang慶qing德de最zui終zhong同tong意yi。梁liang昭zhao賢xian急ji於yu進jin入ru空kong調tiao業ye務wu

，同tong時shi也ye想xiang在zai其qi中zhong培pei養yang起qi忠zhong於yu自zi己ji的de一yi幫bang“少壯派”，因此剛開始做空調業務用的都是“空降兵”。內部人士透露
，當時俞堯昌曾向梁昭賢請願加入空調部

，被梁昭賢以“太辛苦”婉言拒絕。

　　格蘭仕做空調主要複製的是微波爐的模式：低價和OEM。yiweijituanlirengaoguanzengxiangbenbaojizhetoulu，kongtiaoqijiazhichuzengjingzhengzhongkaolvguodayichangbiweibolujiagezhanhaicanliedezhandouchongshashichang，danhekongtiaoshashouningboaokesiyiduizhen，jingyadifaxiangenbenxuepinbuguoduifang。zaichanneng、資源有限的情況下，格蘭仕選擇了“大迂回”
，避開國內市場混戰
，提前出海開辟海外市場，先貼牌
、後創牌，先聚焦
、後輻射。直到2005年，格蘭仕空調得以整合資源突進國內市場
，然而梁昭賢不得不正視這樣的困局：過分依賴OEM代工，內外銷比例嚴重失衡。因為缺乏品牌號召力，國內市場上的低迷，一直激發不起渠道、經銷商的熱情。格蘭仕牌空調的市場認知度遠不濟微波爐
、光波爐，一言以蔽之，格蘭仕空調終端銷售乏力，尚未真正走上品牌推廣路線。

　　2004年(nian)之(zhi)後(hou)，格(ge)蘭(lan)仕(shi)的(de)價(jia)格(ge)戰(zhan)逐(zhu)漸(jian)變(bian)形(xing)。雖(sui)然(ran)聲(sheng)稱(cheng)價(jia)格(ge)戰(zhan)一(yi)打(da)到(dao)底(di)

，但(dan)梁(liang)昭(zhao)賢(xian)已(yi)意(yi)識(shi)到(dao)價(jia)格(ge)戰(zhan)的(de)危(wei)害(hai)

，並(bing)著(zhe)手(shou)開(kai)始(shi)引(yin)入(ru)新(xin)背(bei)景(jing)的(de)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)
，試(shi)圖(tu)變(bian)革(ge)。這(zhe)年(nian)8月，擁有上海家樂福家電采購總監和上海世紀聯華集團全國采購部長背景的韓偉進入格蘭仕。曾和平也作為“價值派”欲拯救吃緊的財務鏈。俞堯昌掛職集團副總，淡出一線。

　　2004年下半年開始，梁昭賢以空調公司作為試水轉型價值戰的實驗田。此後，郎青
、龔誌安曾在格蘭仕空調部主持變革。格蘭仕空調負責人的變革也是格蘭仕幾年來探索轉型的一個縮影。

　　並未像外界所傳無作為
，實際上梁昭賢在公司戰略轉型上煞費苦心。2004年8月1日
，梁昭賢挖來原格力空調湖北分公司總經理郎青就任格蘭仕空調銷售有限公司總經理，據稱梁昭賢為郎青開出“日薪萬元”的薪水。在郎青的主導下，2004年12月
，格蘭仕宣布正式退出空調價格戰，從2005年起將全麵停止低成本、低價格的普通空調生產，轉向包括光波空調在內的高附加值產品的生產。2005年1月
，上任4個月的郎青辭職。業內普遍認為，郎青做了很多大刀闊斧的改革，但在短期收效並不明顯。此外，郎青“高成本
、高投入”的運作模式和格蘭仕“用最少資源做最大的事”的模式相衝突，加上梁昭賢急切想看到效果，這是導致郎青出走的原因。

　　郎青黯然離去之後，格蘭仕內部有了一句戲謔——“引狼入室”。

　　此後，空調銷售公司總經理由原微波爐總經理龔誌安接任，當時的空調業務已經成了一個“爛攤子”。龔gong誌zhi安an其qi人ren，是shi做zuo大da格ge蘭lan仕shi微wei波bo爐lu市shi場chang份fen額e的de一yi員yuan悍han將jiang，戰zhan功gong赫he赫he，龔gong接jie手shou後hou宣xuan布bu，格ge蘭lan仕shi空kong調tiao要yao從cong外wai銷xiao轉zhuan為wei內nei銷xiao，重zhong點dian借jie助zhu家jia電dian專zhuan業ye連lian鎖suo擴kuo張zhang。盤pan點dian2006年空調冷凍年度，格蘭仕業績不佳

，上任7個月後，龔誌安黯然出走創業。

　　老(lao)格(ge)蘭(lan)仕(shi)人(ren)陳(chen)曙(shu)明(ming)隨(sui)即(ji)出(chu)任(ren)空(kong)調(tiao)銷(xiao)售(shou)公(gong)司(si)總(zong)經(jing)理(li)
，內(nei)銷(xiao)未(wei)見(jian)新(xin)起(qi)色(se)。一(yi)年(nian)內(nei)換(huan)兩(liang)個(ge)改(gai)革(ge)者(zhe)，業(ye)內(nei)普(pu)遍(bian)認(ren)為(wei)梁(liang)昭(zhao)賢(xian)過(guo)於(yu)心(xin)急(ji)
，導(dao)致(zhi)每(mei)次(ci)改(gai)革(ge)都(dou)半(ban)途(tu)而(er)廢(fei)。俞(yu)堯(yao)昌(chang)也(ye)將(jiang)國(guo)內(nei)銷(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)不(bu)佳(jia)的(de)原(yuan)因(yin)歸(gui)結(jie)於(yu)領(ling)導(dao)層(ceng)流(liu)動(dong)過(guo)快(kuai)。空(kong)調(tiao)依(yi)然(ran)是(shi)格(ge)蘭(lan)仕(shi)集(ji)團(tuan)的(de)一(yi)大(da)拖(tuo)累(lei)。

　　江湖人稱“德叔”的梁慶德這輩子引以為豪的是，苦心孤詣將微波爐錘煉成了世界冠軍。憑此一舉，“德叔”雖顯老邁，仍有“劍在手、問天下誰是英雄”之氣概。交棒子嗣
，以何繼往開來、揚名立萬
？“財富二代”“小梁總”(格蘭仕集團執行總裁梁昭賢)難免“氣短”。（徐春梅 穀慧）

　　來源：中國經營報