如果你到現在還沒有把來自其他行業的優秀公司納入你的競爭對手名單，那麼你真是太缺乏商業想象力了。如今硬件、軟件和互聯網服務之間的相互影響日益強大，企業轉型在這個行業不斷融合的時代實在是一種常態。

　　從IBM模糊硬件和軟件行業的界限，轉向服務平台開始，類似的運動在企業界就沒有停止過。

　　定位自己為互聯網公司的諾基亞組織架構再次重新調整，由原來按不同的“手機使用用途”橫向劃分，變為從“硬件到軟件和服務”的縱向劃分。包括Google、微軟，這些國際大公司都把觸角伸向了不同的行業。甚至有專家認為：企業未來的競爭力越來越依賴於行業融合的速度
，而融合速度的快慢取決於組織是否足夠“柔軟”。

　　柔性組織是動態化環境的產物

　　那麼企業靠什麼支撐行業融合型的企業轉型呢
？

　　容納谘詢合夥人高劍鋒認為，柔性組織是動態化環境的產物。不管IBM還是GE
，都是在企業遇到商業環境危急到企業現有生存狀況的前提下趨於柔性化的。

　　柔性組織結構類似於人體結構，但比單個人體更有智慧、更有力量。柔性組織由信息采集分析中心、決策指揮中心
、執行係統及若幹個執行單元、監督反饋中心組成。它以信息的處理過程為基礎，實現持續改進的循環流程工作過程。柔性組織具有流程作業、反應迅速
、協調性高、結構萬變、適應性強的特點。現有的直線式、直線職能式、矩陣式、事業部式等
，無論哪一種組織結構，都是剛性的結構
，一旦形成就難以輕易改變。

　　nuojiya，zhegeyidongdianhuazhizaoshangzhishengchandianhuadecelveyibuzaizouxiao。xinshangrendenuojiyadequanqiufuzongcaiyijizhuguandazhonghuaquxiaoshoujishichangyunyingdedengyuan鋆xiangwaijiexuanbu：諾基亞將自身定位為“互聯網公司”，並在未來以“增值服務”為戰略重點。

　　諸多企業的競爭使得手機的硬件利潤率極其低下是諾基亞戰略轉型的主要原因。2007年，全球移動電話的平均售價已經降低到200美元左右，更值得注意的是，諾基亞多媒體事業部的利潤達到85%，而移動終端的利潤隻有28%。

　　另一方麵，大巨頭的行業入侵，也是諾基亞轉型的重要原因之一。在2006年中，處於互聯網領域的Google以及消費電子領域的Apple均開始進軍手機市場，尤其是Apple在手機領域的成功
，對諾基亞造成了極大的威脅。

　　為(wei)了(le)應(ying)對(dui)外(wai)界(jie)的(de)環(huan)境(jing)變(bian)化(hua)
，諾(nuo)基(ji)亞(ya)開(kai)始(shi)摸(mo)索(suo)。在(zai)移(yi)動(dong)互(hu)聯(lian)網(wang)服(fu)務(wu)的(de)拓(tuo)展(zhan)中(zhong)


，諾(nuo)基(ji)亞(ya)一(yi)方(fang)麵(mian)將(jiang)加(jia)強(qiang)自(zi)己(ji)的(de)研(yan)發(fa)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)也(ye)加(jia)強(qiang)在(zai)服(fu)務(wu)領(ling)域(yu)的(de)布(bu)局(ju)。2007年10月，諾基亞宣布將以81億美元收購美國數字地圖供應商Navteq。Navteq創建於1985年，是全球最大的電子地圖開發商之一，其產品主要應用於車載導航設備及手機，到目前為止
，該公司已建立了全球69個國家的數字地圖數據庫


，客戶包括克萊斯勒、福特、戴姆勒集團及大眾等行業巨頭。與此同時，Navteq也為諾基亞提供手機信息服務。

　　諾基亞常用的方式是：xiansheliyigexindebumenchangshi，cushixinbumenchengchang，zhuyingyewuzhujianzhuanyi
，ranhoumaidiaoyuanyouzhuyingbumen。zheyixiliedongzuo，baozhenglexianjinliuhelirun，shidegongsikeyichixu。

　　企業文化、分權式的管理是保持柔性的關鍵

　　保(bao)持(chi)組(zu)織(zhi)彈(dan)性(xing)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)因(yin)素(su)是(shi)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)，以(yi)及(ji)分(fen)權(quan)式(shi)的(de)管(guan)理(li)結(jie)構(gou)。總(zong)體(ti)來(lai)說(shuo)，一(yi)個(ge)相(xiang)對(dui)寬(kuan)鬆(song)的(de)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)可(ke)以(yi)較(jiao)為(wei)順(shun)利(li)的(de)促(cu)使(shi)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)結(jie)構(gou)變(bian)化(hua)。在(zai)諾(nuo)基(ji)亞(ya)，經(jing)理(li)們(men)的(de)辦(ban)公(gong)室(shi)的(de)門(men)永(yong)遠(yuan)都(dou)是(shi)敞(chang)開(kai)的(de)，盡(jin)管(guan)有(you)的(de)部(bu)門(men)有(you)一(yi)些(xie)不(bu)便(bian)公(gong)開(kai)的(de)東(dong)西(xi)，但(dan)他(ta)們(men)的(de)辦(ban)公(gong)室(shi)都(dou)是(shi)透(tou)明(ming)的(de)，裏(li)麵(mian)和(he)外(wai)麵(mian)的(de)人(ren)都(dou)能(neng)互(hu)相(xiang)看(kan)到(dao)，這(zhe)便(bian)於(yu)他(ta)們(men)進(jin)行(xing)溝(gou)通(tong)。

　　寬kuan鬆song的de企qi業ye文wen化hua有you助zhu於yu職zhi員yuan之zhi間jian的de相xiang互hu協xie作zuo，與yu信xin息xi的de流liu通tong。使shi得de市shi場chang信xin息xi和he決jue策ce支zhi持chi信xin息xi流liu動dong到dao管guan理li層ceng當dang中zhong，促cu使shi管guan理li層ceng做zuo出chu正zheng確que的de決jue策ce。

　　這一點在IBM也得到了很好的印證。在IBM轉型的同時，就允許員工們以他們自己的方式和根據具體的情況應對顯示情況。對領導者來講，IBM對領導能力的標準描述也隻是一些基本的要求，不同的人可以根據自己的領導班子的風格、個性以及方法特點，采取豐富多彩的多樣化的管理方法。

　　fenquanshidejiegoushidegongsidezhengtijiagoushangkeyijishiyingduichanyedebiandong。youxieshouyingxiangbijiaodadebumen


，huilvxiancaiqucuoshi，congerdaidongzhenggegongsidejiegouyuzhixiangshiying。biru，nuojiyazaichenggongjiangSymbian係(xi)統(tong)與(yu)自(zi)己(ji)的(de)手(shou)機(ji)硬(ying)件(jian)整(zheng)合(he)之(zhi)後(hou)，就(jiu)發(fa)現(xian)該(gai)係(xi)統(tong)雖(sui)然(ran)很(hen)優(you)秀(xiu)
，但(dan)是(shi)在(zai)應(ying)用(yong)上(shang)特(te)別(bie)欠(qian)缺(que)。從(cong)而(er)就(jiu)通(tong)過(guo)收(shou)購(gou)和(he)自(zi)我(wo)開(kai)發(fa)等(deng)方(fang)式(shi)，推(tui)出(chu)了(le)遊(you)戲(xi)方(fang)向(xiang)手(shou)機(ji)（如N82），音樂與多媒體方向（N95）

，GPS衛星定位方向（6110N）。整個企業開始向上遊內容領域轉移，向前延伸。而一直奉行的低OEM比例原則的諾基亞，也開始將生產轉移給鴻海和比亞迪了。

　　諾(nuo)基(ji)亞(ya)的(de)快(kuai)速(su)反(fan)應(ying)在(zai)於(yu)公(gong)司(si)很(hen)少(shao)設(she)置(zhi)分(fen)公(gong)司(si)經(jing)理(li)
，比(bi)如(ru)說(shuo)上(shang)海(hai)分(fen)公(gong)司(si)並(bing)沒(mei)有(you)分(fen)公(gong)司(si)經(jing)理(li)，每(mei)個(ge)部(bu)門(men)都(dou)是(shi)直(zhi)線(xian)管(guan)理(li)，他(ta)們(men)的(de)頂(ding)頭(tou)上(shang)司(si)有(you)在(zai)北(bei)京(jing)的(de)，也(ye)有(you)在(zai)芬(fen)蘭(lan)或(huo)其(qi)他(ta)國(guo)家(jia)的(de)。

　　諾基亞每半年就有一次“investinpeople”的討論。無論在什麼位置的人都要經曆。這是員工與其直接經理之間有關公司計劃和個人發展目標、jianyiheyuanwangdetaolun。yuangongzaigongzuozhongyudaoshenmewentikeyitichulai，tantaolejiejuebanfa。duiyumeigeyuangongdejianyihexiangfa，tadezhijiejinglidouhuigeiyufankui。ruguoyuangongtichudejihuafuhegongsidezhengtimubiao，gongsihuiweitatigongbiyaodezhichi。

　　GE也是組織變形的一個高手。2002年GE旗下有13個業務集團；2003年變為11個業務集團；2005年則變成6個業務集團。業務集團變遷的背後反映的是GE實現優勢業務組合
，從而保持高於GDP兩到三倍增長速度的戰略目標。2002年之前風能行業的企業不會想到一年之後其行業的領頭羊會是GE。2002年GE公司用1.8億美元收購了安然風能公司，然後通過GE全球研發中心，9個月內從GE的各個業務領域引入了技術
，從而改進了原有發電機組的性能。GE的柔性組織係統使其在不到一年的時間裏就成為了風能方麵的世界領先企業，在2003年創造了10億美元銷售收入。

　　中國三星經濟研究院供稿

　　來源：來源：中國經營報