跨國公司在華的成功經營給我們最深層次的啟示
，是他們如何與中國本土文化、政治特點、價值觀深度融合。

　　早在2000多年前，孫子就精辟地指出“知己知彼，百戰不殆”。在(zai)今(jin)天(tian)急(ji)劇(ju)激(ji)烈(lie)的(de)全(quan)球(qiu)化(hua)市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)環(huan)境(jing)下(xia)，認(ren)真(zhen)研(yan)究(jiu)外(wai)國(guo)公(gong)司(si)在(zai)中(zhong)國(guo)經(jing)營(ying)中(zhong)的(de)成(cheng)敗(bai)對(dui)正(zheng)在(zai)走(zou)出(chu)國(guo)門(men)參(can)與(yu)全(quan)球(qiu)化(hua)競(jing)爭(zheng)的(de)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)有(you)著(zhe)重(zhong)大(da)的(de)意(yi)義(yi)。對(dui)任(ren)何(he)企(qi)業(ye)來(lai)講(jiang)
，在(zai)不(bu)同(tong)國(guo)度(du)經(jing)營(ying)不(bu)是(shi)簡(jian)單(dan)的(de)管(guan)理(li)和(he)營(ying)銷(xiao)過(guo)程(cheng)，而(er)是(shi)一(yi)個(ge)複(fu)雜(za)的(de)係(xi)統(tong)工(gong)程(cheng)。

　　總體看來，外企在華經營成功有六項要素。

　　明晰對華戰略的定位和目標

　　在進入中國之前和經營中國的過程中，跨國公司總部必須弄清楚在中國競爭是采取以母公司為中心、強調連貫性、全球化、標準化的競爭戰略
；還是采用針對中國國情，強調差異化

、本土化

、以中國國情為依據、重視本土文化特征的競爭戰略。

　　前者標杆有麥當勞、星巴克，後者的典型例子是家樂福、諾基亞。

　　麥(mai)當(dang)勞(lao)的(de)產(chan)品(pin)在(zai)世(shi)界(jie)各(ge)地(di)的(de)口(kou)味(wei)都(dou)是(shi)相(xiang)同(tong)的(de)
，所(suo)有(you)的(de)店(dian)都(dou)執(zhi)行(xing)嚴(yan)格(ge)的(de)質(zhi)量(liang)統(tong)一(yi)標(biao)準(zhun)。而(er)不(bu)論(lun)是(shi)在(zai)紐(niu)約(yue)還(hai)是(shi)在(zai)北(bei)京(jing)
，人(ren)們(men)都(dou)能(neng)一(yi)眼(yan)認(ren)出(chu)星(xing)巴(ba)克(ke)的(de)店(dian)麵(mian)。他(ta)們(men)的(de)咖(ka)啡(fei)製(zhi)品(pin)也(ye)永(yong)遠(yuan)不(bu)會(hui)因(yin)為(wei)地(di)域(yu)不(bu)同(tong)而(er)有(you)任(ren)何(he)區(qu)別(bie)。

　　與上麵兩家公司不同，家樂福和諾基亞的中國公司就具有明顯的“中國特色”。家樂福在中國的超市更像“早市”或者“雜貨鋪”——各種商品應有盡有。家樂福的各家超市還根據地域的不同進行價格調整。比如：在北京中關村
，由於這裏的高校較多，而教師學生的消費能力並不是特別強，中關村家樂福店的貨品價格就要比其他店址便宜。

　　諾(nuo)基(ji)亞(ya)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)銷(xiao)售(shou)創(chuang)新(xin)可(ke)謂(wei)非(fei)常(chang)成(cheng)功(gong)。他(ta)們(men)根(gen)據(ju)中(zhong)國(guo)客(ke)戶(hu)的(de)特(te)點(dian)
，對(dui)銷(xiao)售(shou)網(wang)絡(luo)進(jin)行(xing)了(le)深(shen)度(du)改(gai)造(zao)。雖(sui)然(ran)花(hua)費(fei)不(bu)菲(fei)
，但(dan)卻(que)成(cheng)功(gong)進(jin)入(ru)了(le)各(ge)級(ji)市(shi)場(chang)，特(te)別(bie)是(shi)一(yi)向(xiang)被(bei)本(ben)土(tu)企(qi)業(ye)“霸占”的低端市場。

　　中國企業在海外擴張的時候如何把握自己的定位呢？很關鍵的一點是：把握總部對海外投資在全球戰略中的定位。我們的很多企業隻是將海外擴張等同於“海外銷售”而沒有將其與自身未來5～10年的發展戰略結合起來。同時，很多中國企業沒有把國外的先進科技納入到自己的產品中，這樣也很難取得當地市場的信任。

　　培養優秀的本土管理人才

　　中國地域廣大
，除占人口96%的漢族外
，還有55個少數民族，1000多種方言
，地區差異很大。僅僅在東部沿海的15個省份就集中了中國最主要的消費和生產群體，而每個群體在文化特征上又有各自的不同之處。

　　經驗表明：在中國蓬勃發展的外資企業，關鍵是能夠招聘一批了解中國政治改革、熟悉當地消費心理
、擅長管理本土人員的優秀本土高
、中層管理人才。比如：惠普，它在中國成功經營20多年的經驗
，很重要的一點
，就是招聘並培育了一批優秀的本土管理人才。反觀中國企業，很多失敗的經驗都是因為無力招聘、挽留和使用當地優秀管理人才。

　　jiuqiyuanyin，hendachengdushangshiyinweizhongguoqiyepaiwanghaiwaidegongzuorenyuanmeiyouxinxinhenengliyudangdiyuangonghezuo。youyuwenhuabutong，zaochengzhongguoqiyedehaiwaigongzuorenyuanyudangdirendesiweifangshi、價(jia)值(zhi)觀(guan)都(dou)有(you)很(hen)大(da)區(qu)別(bie)。而(er)很(hen)多(duo)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)並(bing)沒(mei)有(you)對(dui)這(zhe)一(yi)點(dian)真(zhen)正(zheng)重(zhong)視(shi)起(qi)來(lai)。在(zai)這(zhe)一(yi)方(fang)麵(mian)
，日(ri)本(ben)索(suo)尼(ni)公(gong)司(si)值(zhi)得(de)學(xue)習(xi)。當(dang)索(suo)尼(ni)進(jin)入(ru)美(mei)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)時(shi)候(hou)
，他(ta)們(men)積(ji)極(ji)進(jin)入(ru)社(she)會(hui)
，學(xue)習(xi)英(ying)語(yu)，與(yu)當(dang)地(di)人(ren)交(jiao)朋(peng)友(you)，融(rong)入(ru)當(dang)地(di)文(wen)化(hua)。他(ta)們(men)充(chong)分(fen)信(xin)任(ren)在(zai)美(mei)國(guo)招(zhao)聘(pin)的(de)員(yuan)工(gong)，讓(rang)他(ta)們(men)放(fang)手(shou)管(guan)理(li)
，這(zhe)也(ye)成(cheng)為(wei)索(suo)尼(ni)成(cheng)功(gong)進(jin)入(ru)美(mei)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)重(zhong)要(yao)原(yuan)因(yin)。

　　提供獨特的產品和品牌理念

　　法國的LV背包深受中國女性的青睞，它已經成為時尚和品位的代名詞。很多中國女性
，尤其是白領女性，都為擁有一個LV背包而感到榮耀。

　　三星公司手機在2002年的中國才隻有5億美金的銷售額，而今天它的手機銷售額已達20億美金
，其中最重要原因是三星對中國市場的消費者心態的了解，設計元素強調：炫目

、時尚
、功能強。

　　前文提到的星巴克從1999nianjiuyichengweizhongguokafeidiandiyipinpai。yinweixingbakexinidefuwu
，qingxiangnongyudekafeiweidao，bujingeizhongguoxiaofeizhedailaiquanxindeguanyukafeidelinian，shenzhichuangzaoleyizhongshenghuoheshangwufangshi。

　　這些成功經驗表明：產品的獨特性和有內涵的品牌理念，是幫助企業走向海外的重要籌碼。

　　培育國際化＋本土化的企業文化

　　中國的曆史充滿了豐富的人文主義色彩。經驗證明：外國公司在中國要想成功，必須能夠真正地理解中國人的心態
、心理、渴望和需求，並把這種理解變成明晰的企業文化和領導風格。

　　摩托羅拉公司在中國經營20年，發展了一套相當完整的文化理念和人力資源政策。其中對“人”保持不變的尊重是公司文化的核心要素。這種尊重表現在很豐富的層麵上。比如：摩托羅拉特別為女性或少數民族員工建立了俱樂部；為愛好讀書或者運動的員工建立了書友會或運動隊
；為哺乳期的員工建造了“哺乳室”。

　　雖然“深入了解當地文化”有you些xie老lao生sheng常chang談tan，但dan中zhong國guo企qi業ye在zai這zhe一yi點dian上shang做zuo得de還hai遠yuan遠yuan不bu夠gou。他ta們men中zhong的de很hen多duo公gong司si
，既ji沒mei有you讓rang他ta們men的de海hai外wai機ji構gou保bao持chi中zhong國guo母mu公gong司si的de文wen化hua特te色se
，也ye沒mei有you充chong分fen與yu當dang地di文wen化hua融rong合he。在zai未wei來lai
，如ru何he建jian立li一yi個ge混hun合he式shi的de企qi業ye文wen化hua，仍reng是shi中zhong國guo公gong司si海hai外wai擴kuo張zhang要yao麵mian臨lin的de挑tiao戰zhan。

　　建立緊密的政府關係

　　跨kua國guo公gong司si在zai中zhong國guo的de成cheng功gong發fa展zhan，很hen大da程cheng度du上shang依yi賴lai於yu與yu政zheng府fu政zheng策ce保bao持chi著zhe良liang好hao的de關guan係xi。他ta們men熟shu悉xi中zhong國guo的de法fa律lv法fa規gui，受shou到dao政zheng府fu的de信xin任ren，理li解jie政zheng府fu政zheng策ce變bian化hua背bei後hou的de原yuan因yin。

　　美國耐克公司盡管不在中國直接投資
，但1990年代初就在北京建立了辦事處，而其重要的功能之一就是發展和政府的關係。全球500強在華企業中的很多CEO
，每年的中國行程
，重要目的就是拜會政府領導

，進行高層政府公關。

　　找到可以信任的合作夥伴

　　跨國公司在尋找當地合作夥伴上顯示出強烈的競爭優勢。優秀的合作夥伴給他們的發展也帶來了諸多好處：

　　第一
，合作夥伴與跨國公司分享共同的戰略發展目標。

　　第二，雙方能夠在文化理念和重大價值取向上有共同點。

　　第三，在做重大戰略決策時，雙方能夠理解對方的經營目標和心態，主動溝通
，求同存異。

　　美國的康明斯公司是一家發動機製造商
，1990年代進入中國的時候
，他們所走的發展道路就是積極尋求合作夥伴。從1994年開始，他們在重慶、上海、無錫等地與當地生產廠商建立了合資公司，成功進入了中國市場。

　　尋找跨國合作夥伴的難題對於中國企業表現在不同層麵上：在zai亞ya洲zhou一yi些xie國guo家jia
，由you於yu中zhong國guo文wen化hua的de影ying響xiang和he企qi業ye的de規gui模mo優you勢shi，中zhong國guo企qi業ye在zai當dang地di比bi較jiao容rong易yi找zhao到dao可ke信xin任ren的de合he作zuo夥huo伴ban。但dan是shi在zai歐ou美mei等deng發fa達da國guo家jia
，由you於yu文wen化hua、管理水平、價值觀上的差異
，讓尋找合作夥伴成為難題。

　　這其中，有兩個問題是中國企業要著力解決的：

　　第一
，改變“情大於法”的觀念。由於文化和政治體製的關係，讓中國企業一直生存在“情大於法”的環境中。當他們走向歐美市場的時候，沒有清楚意識到，那裏是一個“法大於情”的競爭環境。國外公司的治理方式
、決策方式都在很大程度上與中國體製下的公司完全不同。比如：歐美公司追求股東利益最大化，他們的目標是為股東賺取最多的利潤。

　　第二，確立“社會責任”deguannian。zhongguogongsizouxianghaiwaideshihou
，zhishiweilekuozhangzijidejingying。erzaioumeiguojiadeshehuijiazhiguanzhong
，qiyebujinyingweizishenmouquliyi，gengyinggaishiyige“企業公民”。中國企業還沒有真正意識到這一點的重要性，尤其是在海外，缺乏“社會責任感”，讓中國企業很難融入當地社區，很難與政府打交道，更不用說取得當地公民的信任了。

　　(本文作者係北大國際MBA美方院長)