一個責任是管理過去十年的資產，一個是責任是想像另外的十年

　　出井接手索尼、離開索尼的時間點，都是索尼劇烈的轉變期。因為轉型
，出井甚至被掛上從“全球最成功”到“全球最失敗”的頭銜，出井對與轉型領導力有著鐵與血般的感悟。在接受《中國企業家》專訪時
，出井認為
，公司的轉型像每日三餐那樣稀鬆平常
，而轉型時期的CEO更需要進攻型的管理風格。

　　作為索尼曆史上頗具轉折意義的職業經理人，出井伸之觀察到
，另一種轉型至關重要：從創始人到職業經理人。由職業經理人以“通識語言”來管理全球化的公眾公司是必然趨勢
，創始人更多則作為符號和象征，成為潛在影響公司發展的品牌。

　　“平等開放的交流”和“向年輕一代學習”，是出井反複提及的另外兩個關鍵詞。前者是管理者做出新決策時需首要解決的問題，而後者則有助於CEO及時把握市場變化和顧客需求。

　　《中國企業家》：您曾是索尼公司的CEO，您在接手索尼
、離開索尼時，索尼都麵臨一個巨大的轉變，您對於公司轉型的領導力有什麼心得？

　　出井伸之：領(ling)導(dao)力(li)不(bu)是(shi)個(ge)簡(jian)單(dan)的(de)字(zi)眼(yan)。讓(rang)我(wo)們(men)想(xiang)一(yi)想(xiang)足(zu)球(qiu)運(yun)動(dong)，你(ni)有(you)防(fang)守(shou)狀(zhuang)態(tai)的(de)領(ling)導(dao)風(feng)格(ge)和(he)進(jin)攻(gong)狀(zhuang)態(tai)的(de)領(ling)導(dao)風(feng)格(ge)。當(dang)你(ni)在(zai)成(cheng)長(chang)的(de)高(gao)速(su)期(qi)
，在(zai)保(bao)持(chi)發(fa)展(zhan)高(gao)點(dian)的(de)同(tong)時(shi)，要(yao)極(ji)力(li)避(bi)免(mian)失(shi)敗(bai)，因(yin)此(ci)需(xu)要(yao)防(fang)守(shou)型(xing)的(de)領(ling)導(dao)風(feng)格(ge)。在(zai)轉(zhuan)型(xing)時(shi)期(qi)，我(wo)們(men)尤(you)其(qi)需(xu)要(yao)進(jin)攻(gong)型(xing)而(er)不(bu)是(shi)防(fang)守(shou)型(xing)的(de)領(ling)導(dao)風(feng)格(ge)，這(zhe)就(jiu)需(xu)要(yao)平(ping)衡(heng)“冒風險”和“做生意”兩個問題。

　　變化意味著有人要去冒風險。變化有兩種，一種是線型的改變，基本上是漸變的
；另外一種是非線型的變化，各個階段會有很大不同，甚至是跳躍的。

　　因此轉型時期，一個領袖主要承擔兩個責任：一(yi)是(shi)管(guan)理(li)過(guo)去(qu)十(shi)年(nian)的(de)總(zong)資(zi)產(chan)
，一(yi)是(shi)想(xiang)像(xiang)另(ling)外(wai)的(de)十(shi)年(nian)。當(dang)我(wo)成(cheng)為(wei)索(suo)尼(ni)總(zong)裁(cai)的(de)時(shi)候(hou)，索(suo)尼(ni)已(yi)經(jing)是(shi)一(yi)個(ge)在(zai)聲(sheng)頻(pin)和(he)視(shi)頻(pin)領(ling)域(yu)都(dou)領(ling)先(xian)的(de)公(gong)司(si)了(le)，我(wo)試(shi)圖(tu)在(zai)這(zhe)個(ge)基(ji)礎(chu)上(shang)增(zeng)添(tian)信(xin)息(xi)科(ke)技(ji)的(de)元(yuan)素(su)，這(zhe)意(yi)味(wei)著(zhe)我(wo)要(yao)冒(mao)風(feng)險(xian)進(jin)入(ru)新(xin)的(de)商(shang)業(ye)領(ling)域(yu)。

　　《中國企業家》：在您做出轉型決定的時候
，您會首先著手什麼問題？

　　出井伸之：首先是溝通、交流問題。很多人認為進入ITlingyuhuixuejiansuonizaishipinheyinpinlingyudeyoushi，geiyuanyouchanyedailaiyali。tamenrenwei，shipinheyinpinshiwomendezhuye，womenyingzaizhegejichushangzaiquchuangzaoxindedongxi，erbushijinruIT給原有主業帶來壓力。所以存在著如何跟公司解釋、交流的問題。我認為這是非常重要也非常困難的事情，極富挑戰性。

　　我開放了我的家庭海灘
，每月兩次，我和人們交流，談我的感受
，我也收到公司員工的郵件、反饋，我在索尼公司內部的個人主頁點擊量為90000多次。在商業領域，不是基於權威
，而是基於平等層麵的交流很重要。我還會舉行很多城市會議，我來北京
、上海等地，跟當地的管理層和員工有一些小研討。

　　《中國企業家》：如果有人觀點不同怎麼辦？您如何說服他們？

　　出井伸之：觀點的不同很重要，這不是“是”還是“否”，而是關於“為什麼你這樣想”的真實討論
，有助於相互理解。就好像一家人
，夫妻之間、父母與孩子之間，有時很難理解對方

，意見也並不總是一致。在公司內部，管理層和普通員工的視角也有不同
，不斷地談話、交流是非常重要的。如果你隻是大聲叫嚷自己的觀點，可能在一分鍾之內有效，隨之而來的是更大的壓力。

　　《中國企業家》：有些領導者傾向於強製性地推進命令？

　　出井伸之：有時這很必要。管理的種類有很多
，有的是結果式管理，以最終結果和回報為衡量標準

；有的是行為式管理
，以行為過程為衡量標準

；有的是命令式管理，不管是對是錯，就是要嚴格執行。不能說哪一種管理風格最好
，我認為需要將各種管理風格融合在一起。

　　《中國企業家》：根據您的經驗，您如何判斷公司某個新產品或者某項新戰略轉型的時點？

　　出井伸之：公司轉型不是一勞永逸,而是隨時都在發生的。就像你每天會吃早餐、午餐
、晚餐，一定程度上在重複
，但是每天的菜單
、食譜都會不同。公司需要轉型，就像你每天吃東西一樣平常。

　　對(dui)於(yu)你(ni)來(lai)說(shuo)的(de)新(xin)戰(zhan)略(lve)，對(dui)別(bie)人(ren)可(ke)能(neng)是(shi)舊(jiu)戰(zhan)略(lve)。對(dui)於(yu)索(suo)尼(ni)來(lai)說(shuo)，電(dian)腦(nao)是(shi)新(xin)戰(zhan)略(lve)
，我(wo)們(men)搭(da)的(de)是(shi)最(zui)後(hou)一(yi)班(ban)車(che)
，對(dui)於(yu)微(wei)軟(ruan)卻(que)不(bu)是(shi)，所(suo)以(yi)很(hen)難(nan)發(fa)現(xian)完(wan)全(quan)新(xin)的(de)東(dong)西(xi)。如(ru)果(guo)我(wo)們(men)讓(rang)泰(tai)格(ge)·伍茲打棒球
，他肯定會拒絕。如果你讓現有的工程師轉行做別的產品，也是不可能的。

　　要(yao)求(qiu)一(yi)個(ge)領(ling)先(xian)的(de)公(gong)司(si)轉(zhuan)型(xing)，就(jiu)像(xiang)要(yao)求(qiu)一(yi)流(liu)的(de)體(ti)育(yu)運(yun)動(dong)員(yuan)轉(zhuan)換(huan)擅(shan)長(chang)的(de)項(xiang)目(mu)那(na)樣(yang)難(nan)，很(hen)有(you)挑(tiao)戰(zhan)性(xing)。如(ru)果(guo)你(ni)開(kai)始(shi)新(xin)的(de)產(chan)業(ye)，最(zui)好(hao)另(ling)外(wai)啟(qi)用(yong)全(quan)新(xin)的(de)團(tuan)隊(dui)，不(bu)要(yao)將(jiang)新(xin)的(de)、舊的“一鍋燉”。

　　《中國企業家》：公司的轉型或絕地重生發生在危機時刻並不奇怪
，但如何使一個公司還在比較領先的情況下，就能號召管理層離開“舒適區”
？

　　出井伸之：今天的舒適區
，未必是明天的。科技創新一直在進行。1982年
，我是索尼公司電腦分部的負責人

，遇到了微軟的比爾·蓋茨、Sun創始人麥克尼利、軟銀的孫正義，他們都是20多歲，非常年輕。我從他們身上學到很多東西
，發現一個全新的世界。當時，比爾·蓋茨講夢想
，麥克尼利告訴我互聯網如何對未來產生影響


，孫正義告訴我IT是個全新的產業等。

　　科技創新跟年輕人在一定程度上是相關的。創新性的想法會隨著年齡逐漸消失，而傳統的
、決斷的能力會逐漸提升。如果你到了60歲，把自己當“國王”，覺得什麼事情都知道，那麼你就會不了解年輕人的精神
，這也就意味著你不再了解你的顧客。年輕人的頭腦和CEO的經驗應該很好地結合在一起。

　　《中國企業家》：您是索尼曆史上的第二位職業經理人(出井的前任是大賀典雄)，而這個公司有很濃厚的創始人文化。您如何評價創始人文化的優勢和缺陷
？

　　出井伸之：職業化的管理對於全球化或者擴展規模很必要。你能控製在上海、香港的公司
，可是你如何控製在歐洲或者美國的公司？所以企業的“通識語言”henzhongyao，zhejiushisuoweideguanlijinhua。xiangxiangkan，ruguogongsishangxiao，nikeyifaxianqizhongdecuowu，ranhouzhizheng。keshiruguoshidagongsi，niwufahenkuaibianshi，erxuyaotongguozhiduguanli。

　　創始人的優勢在於凝聚力。比如豐田家族，創始人家族隻占有1%的(de)股(gu)份(fen)，可(ke)是(shi)他(ta)們(men)的(de)影(ying)響(xiang)力(li)很(hen)大(da)。再(zai)比(bi)如(ru)，阿(e)裏(li)巴(ba)巴(ba)公(gong)司(si)的(de)馬(ma)雲(yun)也(ye)是(shi)很(hen)有(you)影(ying)響(xiang)力(li)的(de)創(chuang)始(shi)人(ren)。對(dui)於(yu)公(gong)司(si)來(lai)說(shuo)，如(ru)何(he)將(jiang)創(chuang)始(shi)人(ren)的(de)影(ying)響(xiang)力(li)和(he)公(gong)司(si)本(ben)身(shen)的(de)影(ying)響(xiang)力(li)聯(lian)合(he)或(huo)平(ping)衡(heng)起(qi)來(lai)就(jiu)很(hen)有(you)挑(tiao)戰(zhan)性(xing)，我(wo)們(men)需(xu)要(yao)跳(tiao)躍(yue)式(shi)的(de)思(si)維(wei)。

　　當公司很小的時候，創始人影響力很大

；當dang公gong司si很hen大da的de時shi候hou，創chuang始shi人ren和he創chuang始shi家jia族zu的de影ying響xiang力li仍reng然ran重zhong要yao，成cheng了le一yi個ge符fu號hao或huo者zhe象xiang征zheng，像xiang品pin牌pai一yi樣yang，但dan不bu再zai具ju有you傳chuan統tong管guan理li上shang的de意yi義yi。不bu要yao對dui此ci感gan到dao困kun惑huo。

　　《中國企業家》：就您的經驗來看
，處理與創始人的關係難不難？

　　出井伸之：這zhe是shi我wo們men會hui有you董dong事shi會hui的de原yuan因yin，既ji有you內nei部bu董dong事shi
，也ye有you外wai部bu董dong事shi。我wo們men向xiang董dong事shi會hui闡chan述shu戰zhan略lve，但dan這zhe個ge董dong事shi會hui不bu是shi某mou個ge人ren的de，而er是shi公gong司si的de董dong事shi會hui。

　　以索尼為例
，當我上世紀90年nian代dai成cheng為wei總zong裁cai的de時shi候hou，井jing深shen大da和he盛sheng田tian昭zhao夫fu兩liang個ge創chuang始shi人ren都dou已yi過guo世shi。我wo感gan到dao很hen幸xing運yun，也ye確que實shi沒mei有you與yu創chuang始shi人ren直zhi接jie的de衝chong突tu。這zhe是shi一yi種zhong過guo程cheng，公gong司si的de壽shou命ming要yao大da於yu自zi然ran人ren的de生sheng命ming。對dui於yu公gong司si的de繼ji承cheng人ren應ying該gai是shi找zhao到dao最zui適shi合he的de人ren，而er不bu是shi什shen麼me創chuang始shi人ren的de兒er子zi之zhi類lei的de。

　　《中國企業家》：日本公司的國際化早於中國。當中國的聯想、TCL進行全球化，最大的問題在於無法與世界一流的管理對接。您對此有何建議？

　　出井伸之：就數字進行對接是很容易的，比如利潤

、收益等。但說到公司管理
，以聯想收購IBM PC為例，IBM有自己的曆史
、自己的方式
，你如何交流
、消化IBM好(hao)的(de)部(bu)分(fen)，結(jie)合(he)聯(lian)想(xiang)的(de)好(hao)的(de)部(bu)分(fen)

，創(chuang)造(zao)出(chu)新(xin)的(de)東(dong)西(xi)？這(zhe)就(jiu)像(xiang)夫(fu)妻(qi)組(zu)成(cheng)家(jia)庭(ting)，兩(liang)人(ren)未(wei)必(bi)有(you)完(wan)全(quan)一(yi)致(zhi)的(de)想(xiang)法(fa)和(he)價(jia)值(zhi)觀(guan)
，但(dan)是(shi)他(ta)們(men)可(ke)以(yi)組(zu)成(cheng)家(jia)庭(ting)，可(ke)以(yi)創(chuang)造(zao)孩(hai)子(zi)，這(zhe)個(ge)家(jia)庭(ting)也(ye)可(ke)以(yi)很(hen)完(wan)美(mei)。

　　suonijihuhualeshinianzuoyoudeshijianqudongderuheronghequanqiuwenhua。nibubikeyigaibianwenhua
，yaobaoliugeziwenhuazhonggongxingdebufen
，ranhouxianghufenxiangwenhuachengguo。qiutongcunyifeichangzhongyao。zai21世紀，年輕人會遇到各種文化，應從不同思維的競爭中去創造新東西，而這沒有惟一特定的解決之道。

　　此外交流需要不間斷的持續性和準確性。如果我進行簡單的一分鍾演講，順序是A、B
、C
，可是經別人轉述可能變成B
、C、A
，存在信息的誤讀、亂序和流失。在公司也是如此，管理者對於同一個問題，需要做上百遍的正確順序的溝通才能使員工了解你的真正意圖。

　　出井伸之破解“轉型”難題的訣竅

　　公司轉型不是一勞永逸，而是隨時都在發生的。就像你每天會吃早餐、午餐
、晚餐，一定程度上在重複，但是每天的菜單、食譜都會不同。

　　在轉型時期，我們尤其需要進攻型而不是防守型的領導風格。這就需要平衡“冒風險”和“做生意”的兩個問題。

　　轉型時
，一個領袖主要承擔兩個責任：一是管理過去十年的總資產，另外則是想像另外的十年。

　　公司轉型首先需要是溝通
、交流問題。信息傳播存在誤讀
、亂序和流失。公司管理者對於同一個問題，需要做上百遍的正確順序的溝通，才能使員工了解你的真正意圖。

　　有時候，很有必要強製性地推進命令。

　　如果你開始新的產業
，最好另外啟用全新的團隊

，不要將新的

、舊的“一鍋燉”。

　　（來源：《中國企業家》雜誌）