“鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物
；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹隻有兩種選擇：要麼等死
，要麼經過一個十分痛苦的更新過程———150天(tian)漫(man)長(chang)的(de)蛻(tui)變(bian)。它(ta)必(bi)須(xu)很(hen)努(nu)力(li)地(di)飛(fei)到(dao)山(shan)頂(ding)，在(zai)懸(xuan)崖(ya)上(shang)築(zhu)巢(chao)
，並(bing)停(ting)留(liu)在(zai)那(na)裏(li)，不(bu)得(de)飛(fei)翔(xiang)。鷹(ying)首(shou)先(xian)用(yong)它(ta)的(de)喙(hui)擊(ji)打(da)岩(yan)石(shi)，直(zhi)到(dao)其(qi)完(wan)全(quan)脫(tuo)落(luo)
，然(ran)後(hou)靜(jing)靜(jing)地(di)等(deng)待(dai)新(xin)的(de)喙(hui)長(chang)出(chu)來(lai)。鷹(ying)會(hui)用(yong)新(xin)長(chang)出(chu)的(de)喙(hui)把(ba)爪(zhao)子(zi)上(shang)老(lao)化(hua)的(de)趾(zhi)甲(jia)一(yi)根(gen)一(yi)根(gen)拔(ba)掉(diao)，鮮(xian)血(xue)一(yi)滴(di)滴(di)灑(sa)落(luo)。當(dang)新(xin)的(de)趾(zhi)甲(jia)長(chang)出(chu)來(lai)後(hou)，鷹(ying)便(bian)用(yong)新(xin)的(de)趾(zhi)甲(jia)把(ba)身(shen)上(shang)的(de)羽(yu)毛(mao)一(yi)根(gen)一(yi)根(gen)拔(ba)掉(diao)。”……——摘自李東生撰寫的《鷹之重生》

　　2008年3月3日，TCL集團(4.39,0.13,3.05%,吧)dongshichanglidongshengyiquanguorendadaibiaodeshenfenlumian。weiqunianshixiangongsiniukuibenmangdetakanqilaibingmeiyouxiangxiangzhongdecangsang，fenhongselingdai，gezixifu，daizhezhaopaishiweixiao。duiyumeitimeimeibaodaoduotijidetashouxia20多斤的事，李東生拍拍身板笑著說，“現在又胖回來了”。

　　2007年
，幾乎沒有接觸媒體的李東生從未減少曝光率。由於國際化戰略受挫
，歐洲業務重組陷入困境，TCL連續兩年虧損已臨近退市邊緣。

　　這一年的李東生調整歐洲業務模式、變賣曾經不舍的電腦業務，大刀闊斧地修改人事管理構架和業務構架。盡管因為“國際並購後遺症”痛苦不堪，在麵對媒體的時候，他依舊堅定地表示
，TCL國際化戰略方向是沒錯的，將堅定地走下去。

　　TCL扭虧後的“欣慰”

　　2007年，李東生的名字出現於各大報端都會伴隨著兩個數字。一個是說他為TCL奔忙瘦下20多斤
，另外一個則是他已近“知天命之年”的年齡。而李東生本人卻表示，他在知天命之年感受到奔忙操勞過後的“欣慰”。

　　2月29日，TCL集團發布業績快報顯示，集團在2007年實現3.8億元淨利，在2005年和2006年連續虧損後

，實現扭虧，脫離退市危險。

　　雖然，在這部分利潤中，僅有1.8億營業利潤
，不乏變賣資產帶來的業績補充
，但在李東生看來，TCL已走過最困難的2007年，正期待“重生”。

　　“重生”二字是認識和不認識李東生的人都熟悉的字眼。因為他曾把自己和TCL的境遇比作“鷹之重生”。

　　2006年
，在TCL因為並購湯姆遜陷入重組困境時
，李東生以《鷹之重生》一文反思領導人責任，此後鷹在某種程度上成為他的代言形象
，而“重生”則成為他的使命。

　　“上星期TCL集團召開了2008年全球經理人會議。調整後新的運作模式進展得非常好。對2008年目標的達成
，我們也是非常有信心。”

　　按照李東生的規劃
，今年1月
，TCL集團從旗下27個子公司的複雜管理構架，調整為家電
、通訊、多媒體、部品四大產業集團以及兩個業務群組。3月底，新成立的家電和部品產業集團相關資產劃撥到位
，其他產業的調整也在一季度內完成。TCL集團的新管理構架將生成，資金短缺的窘境也將得到緩解。

　　“2月18日，我們出售給法國羅格朗公司的低壓電器業務已經交割，拿到3.5億元現金，公司資產負債結構進一步改善。”度過2007年的李東生略顯輕鬆。

　　一手砍掉的“諸侯文化”

　　作為創始人之一的李東生在TCL集團任職25年，他對企業發展過程中一度形成的“諸侯割據”文化有著不可推卸的責任。在2007年，又是他提起改革屠刀，將這些雖觸及個別利益
，但是毒害TCL的腫瘤斬除。

　　“我中學畢業下了鄉，1977年考上大學

，畢業之後進入了TCL”
，如李東生所述，他的職業生涯都是與TCL捆綁在一起的。1982年
，李東生從華南理工大學無線電技術係畢業進入TCL
，幾經變遷
，1993年初
，擔任TCL電子集團公司總經理，1996年12月，出任TCL集團董事長兼CEO，成為TCL的核心領導人，把握著TCL的命運和走向。

　　“企業發展不同階段要有不同的觀念和管理體係。”李東生的話道出了TCL經曆變革的必然。

　　2007年
，在TCL上市公司麵臨退市危機時，李東生出手。

　　12月1日，他將電腦業務82%股權以6000萬元出賣
；5日後將低壓電器轉手獲利3.5億元。李東生此舉意為削減TCL的負擔，聚焦主業發展，也為2007年必須盈利的業績財報做準備。而在砍掉部分資產的同時，TCL還經曆著有史以來最集中的人事動蕩。

　　去年5月，呂忠麗辭去TCL集團執行董事和高級副總裁職務；7月中旬

，一直跟隨李東生的楊偉強宣布辭去TCL電腦公司總經理職務。此時，TCL在袁信成
、胡秋生、鄭傳烈、萬明堅等高管離去或退居二線後

，與李東生一起打拚天下的元老所剩無幾。

　　與此同時
，李東生除在集團內大力提拔高級副總裁薄連明等新人外
，還將原飛利浦高管梁耀榮招至麾下接手TCL多媒體，並委以集團高級副總裁的重任。

　　而與之對比強烈的是， TCL現存的元老史萬文，卸任TCL多媒體COO及新興市場業務中心總經理，調任集團物流與服務業務群。

　　雖然TCL集團表示，“服務業務中管理集團質量的工作是十分重要的”
，但(dan)史(shi)萬(wan)文(wen)仍(reng)被(bei)認(ren)為(wei)是(shi)正(zheng)在(zai)被(bei)邊(bian)緣(yuan)化(hua)的(de)老(lao)臣(chen)。這(zhe)個(ge)舉(ju)動(dong)不(bu)免(mian)令(ling)人(ren)對(dui)李(li)東(dong)生(sheng)有(you)厚(hou)此(ci)薄(bo)彼(bi)的(de)看(kan)法(fa)
，雖(sui)然(ran)有(you)些(xie)事(shi)情(qing)並(bing)非(fei)出(chu)於(yu)他(ta)內(nei)心(xin)情(qing)感(gan)做(zuo)出(chu)決(jue)定(ding)。

　　這一年，李東生的身邊有人到來
，有人離開。50歲的知天命之年
，李東生仿佛知道了什麼是舍得和陣痛。有接近李東生的人表示
，“老李這次是下了決心的”。

　　這個決心同樣來自於反思。

　　諸位老臣的出走已經觸動TCL內部“諸侯文化”的根基
，梁耀榮等空降高管，以及新人被提拔上任，預示著李東生新企業文化的建立。

　　“我們內部以‘鷹之重生’為主題重塑了企業文化，它告訴我們中國企業向國際化企業轉變過程當中，如何脫胎換骨，如何增長新的能力。”

　　在經曆一係列變革後
，李東生並沒有再直麵TCL的“諸侯文化”，當記者提及時他表示，“TCL的de發fa展zhan過guo程cheng

，是shi由you一yi個ge小xiao的de地di方fang企qi業ye變bian成cheng中zhong國guo的de大da企qi業ye，再zai變bian成cheng國guo際ji化hua的de企qi業ye
，是shi一yi步bu一yi步bu走zou出chu來lai的de。企qi業ye管guan理li文wen化hua和he管guan理li觀guan念nian很hen難nan說shuo對dui錯cuo，在zai不bu同tong階jie段duan裏li會hui有you不bu同tong。”

　　國際化戰略的“先烈”

　　在李東生的職業生涯中，因為出色的領袖風範接受過很多榮譽。1994年，他獲得“發展中國家電事業特殊貢獻功臣”，2002年及2004年兩屆成為“CCTV中國經濟年度人物”。而在去年
，《福布斯》中文版第三次發布的中國上市公司最差老板榜中，李東生榜上有名。

　　極大的反差也給李東生帶來落差。有人認為
，李東生使得TCL從名不見經傳的一個小廠，發展為中國最大的彩電生產商功不可沒
，但國際化戰略的失誤又使得他被指急功近利
，受到爭議。

　　2004年，TCL收購法國湯姆遜集團重組全球彩電業務，這個舉措除了給TCL帶來進軍國際的光環之外，成為TCL困境的開始。李東生承諾的18個月扭虧成為泡影，在2005和2006兩年巨額虧損後，歐洲合資公司於去年5月申請破產清算
，現在以“離岸管理中心”的模式低成本運營。

　　其實
，李東生的國際化夢想始於10年前，當時他提出“要做國際化的大企業，要做世界五百強”的設想
，在兼並收購了一些小企業後，收購湯姆遜隻是完成他理想的一個步驟。在2004年被評為“CCTV年度經濟人物”時
，他還曾感言：“中國要成為世界強國，必須要有自己的跨國公司，我們要成為第一個敢於吃螃蟹的人。沒有敢於成為先烈的勇氣
，就不可能成為先驅。”而後的李東生也確實被認為一度扮演了“先烈”的角色。

　　時至今日，曾被國際化夢想拖累得很辛苦的李東生依舊認為這個戰略方向準確無誤，“國際化的路將會堅定不移地走下去，這一項工作還在進行當中
，我們始終認為，這一條路是我們必須要走的。”

　　在經曆了扭虧保衛戰之後
，李東生坦言國際化戰略帶給他的困境，“在2004年，我們通過並購湯姆遜彩電業務，使國際業務規模和競爭力有了質的提升。從2005年開始
，TCL海外銷售超過了國內。但是，2004年的國際並購給我們帶來了非常大的壓力和挑戰。”

　　李東生表示，在集團連續兩年出現虧損的困難情況下，他曾反複研究國內外其他企業發展的曆程、其他企業國際化成功或失敗的案例
，“成功的企業都是國際化的
，在我們產業裏麵無一例外。”

　　李東生更願意把TCL在國際化戰略中受到的挫折看作為國際化大公司的必經之路。

　　本報記者 張曉蕊

　　李東生個人簡曆

　　●1957年7月生於廣東揭西。

　　●1982年畢業於華南理工大學無線電技術係。

　　●1985年任TCL通訊設備公司總經理。

　　●1986年任廣東惠州市工業發展總公司引進部主任。

　　●1990年任惠州市電子通訊總公司副總經理、黨委副書記兼團委書記。

　　●1993年初，任TCL電子集團公司總經理。

　　●1996年12月，李東生任TCL集團董事長兼CEO。
（來源：新京報）