歐美企業對中國企業的影響源於中國的改革開放：從1978年開始的有限開放，到2001年加入WTO後的全麵開放。在這30年中
，歐美企業最重要的貢獻在於，它們使西方企業管理工具在中國得到普遍使用

，西方管理體係成為中國企業管理的主導框架。
　　筆者深入調研過國內幾家行業領先的企業

，如聯想、新希望、中興通訊、萬科等，這些成功企業有一個很重要的共同點—在向西方標杆企業學習中，它們都是學得很像的企業。
　　對標學習彌補差距
　　這種學習帶給中國企業的變化是全麵而深入的。中國企業從注重低成本到關注創新，從無意識的領導風格到有意識的領導力(領袖魅力)
，並注重國際化企業家能力的塑造。現在開始重視人力資源製度改革、公司治理結構
，重視通過資產重組
、改製和資本市場等多種方式進行發展。
　　但(dan)是(shi)
，引(yin)進(jin)西(xi)方(fang)先(xian)進(jin)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，也(ye)存(cun)在(zai)一(yi)些(xie)不(bu)足(zu)之(zhi)處(chu)。有(you)些(xie)企(qi)業(ye)過(guo)於(yu)強(qiang)調(tiao)目(mu)標(biao)結(jie)果(guo)，而(er)忽(hu)視(shi)轉(zhuan)型(xing)與(yu)變(bian)革(ge)中(zhong)要(yao)達(da)到(dao)目(mu)標(biao)的(de)路(lu)徑(jing)設(she)定(ding)；有些企業過於強調管理工具，忽視了社會文化、政治因素等對管理製度與工具有效性的影響。如在應用歐美企業績效考核的“末位淘汰製”時
，忽略了中國的人文背景對員工工作氛圍的負麵影響；應用流程化管理時，忽略執行層麵與中國人思維慣性和行為慣性的衝突，等等。
　　中國企業對戰略管理日益關注，這成為目前最重要的管理焦點。其他如知識管理
、業務流程再造、組織架構模式
、現代投融資工具及手段的應用等，正成為中國企業向歐美企業學習的熱點。
　　中國企業正在走一條“模仿—對標—創新”的學習路徑，也開始反思西方管理模式的應用條件，從“全盤照搬”到“有選擇吸收”
，中國企業對自身管理模式的整理更加主動和全麵。
　　影響中國企業的三個階段
　　● 學習和引進階段
　　這主要是指改革開放初期，通過政府組織企業高管人員出國考察和培訓，引進
、學習和借鑒國外先進管理理論、管理技術和管理方法。這個階段培養了目前仍活躍在商界的一批中國企業高管人員。
　　與此同時，通過合資、技(ji)術(shu)引(yin)進(jin)，大(da)量(liang)成(cheng)功(gong)的(de)外(wai)資(zi)企(qi)業(ye)帶(dai)來(lai)的(de)示(shi)範(fan)效(xiao)應(ying)
，激(ji)勵(li)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)改(gai)進(jin)管(guan)理(li)。作(zuo)為(wei)全(quan)球(qiu)製(zhi)造(zao)基(ji)地(di)的(de)出(chu)口(kou)導(dao)向(xiang)型(xing)企(qi)業(ye)
，在(zai)接(jie)受(shou)歐(ou)美(mei)質(zhi)量(liang)管(guan)理(li)標(biao)準(zhun)的(de)同(tong)時(shi)，被(bei)動(dong)或(huo)主(zhu)動(dong)的(de)改(gai)進(jin)自(zi)身(shen)的(de)管(guan)理(li)水(shui)平(ping)使(shi)之(zhi)達(da)標(biao)。
　　● 管理輸入階段
　　借助“市場換技術”的對外開放政策，大量歐美企業進入中國，它們在中國尋找本地銷售服務渠道、代理商、配套生產廠商等，直接扶持和培訓了一大批中國企業，促進中國企業管理水平飛躍式的提高。
　　例如1991年時
，聯想曾是惠普CAD產chan品pin的de中zhong國guo總zong代dai理li
，楊yang元yuan慶qing曾zeng說shuo過guo，代dai理li惠hui普pu產chan品pin的de那na兩liang年nian，是shi他ta走zou向xiang成cheng熟shu的de兩liang年nian
，他ta從cong惠hui普pu學xue會hui如ru何he做zuo市shi場chang和he管guan理li渠qu道dao
，以yi及ji如ru何he進jin行xing商shang務wu定ding單dan處chu理li。同tong樣yang，摩mo托tuo羅luo拉la
、愛立信等歐美企業都在中國開展了企業大學的管理輸出活動。
　　● 國際競爭本地化階段
　　隨著中國企業的崛起，大量歐美企業的高級管理人才空降到本土企業。如1999年時任惠普中國區總裁的李漢生空降到方正集團，同年，時任微軟中國區總裁的吳士宏空降到TCL；2004年唐駿從微軟空降到盛大……這些人也推動了本土企業管理水平的規範化和體係化。
　　同時在中國市場

，中國企業近距離參與國際水平的競爭，它們紛紛借助歐美管理谘詢公司的智力支持

，有針對性的開展“對標”管理學習。例如在2003年
，萬科確立新的學習標杆—已經連續56年贏利的美國房地產企業帕爾迪公司，學習其客戶服務
、消費者調查和戰略定位等成功經驗。

　　四條路徑影響中國企業
　　● 利用企業大學直接輸出管理經驗
　　比較有影響力的歐美企業大學有：摩托羅拉大學、惠普商學院
、愛立信中國學院等。
　　摩托羅拉大學成立於1974年，1993年進入中國，是中國最早的企業大學。授課範圍從技術到管理一應俱全
，主要培訓目標為自身客戶、供應商和商業夥伴，其有關六西格瑪的培訓極為成功。惠普商學院成立於2001年，主要對外提供培訓服務
，聯想和萬科的企業高管都曾接受過惠普商學院的培訓，深受惠普管理理念的影響。
　　● 通過市場準入推進國際標準認證
　　中國企業尤其是出口型企業，它們要想進入國際市場
，就必須得到各種國際標準認證體係的認可，而這往往是一種被動的參與。從ISO9000質量認證，到ISO14001環境標準，中國已有超過10萬家企業開展並獲得了質量認證。
　　● 利用管理谘詢機構傳播
　　隨著中國企業的發展壯大，對管理谘詢的需求也穩步增長。目前已有數百家谘詢公司在華登陸。如麥肯錫、埃森哲、波士頓、羅蘭•貝格、畢博等。它們對中國企業的戰略與組織
、流程與業務整合、並購、市場營銷和資本運作等，都起到很大提升作用。同時，這也帶動本土管理谘詢企業的蓬勃發展。
　　● 人才技術的溢出效應
　　人才與技術的溢出效應主要通過兩種方式體現：一種是歐美企業高管人員空降到國內企業。另一種是在外企或國外工作多年獲得技術和管理經驗後，離開外企或回國直接創業的。
　　10大方麵受益最多
　　歐美企業對中國企業產生的影響，如果按時間排序的話，大致有以下10個方麵。
　　成本控製。歐美企業對成本的精細化控製，直接觸動中國企業從粗放式經營向注重成本效益轉變；
　　人力資源管理。歐美企業對勞動用工方式的能進能出、工資待遇與幹部使用能上能下、業績考核的精細化和定量化等，推動中國企業打破鐵飯碗、鐵工資、鐵(tie)交(jiao)椅(yi)等(deng)改(gai)革(ge)
，推(tui)動(dong)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)從(cong)人(ren)事(shi)管(guan)理(li)到(dao)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)理(li)的(de)轉(zhuan)變(bian)，並(bing)形(xing)成(cheng)對(dui)人(ren)力(li)資(zi)本(ben)的(de)初(chu)步(bu)認(ren)識(shi)，從(cong)注(zhu)重(zhong)精(jing)神(shen)激(ji)勵(li)到(dao)物(wu)質(zhi)精(jing)神(shen)並(bing)重(zhong)的(de)激(ji)勵(li)體(ti)係(xi)建(jian)設(she)；
　　質量控製與管理。歐美企業推動的ISO9000質量管理認證體係
，對於中國企業在質量管理控製上流程化
、可追溯化
、定量化起到非常顯著的作用；
　　營銷與品牌管理。歐美企業係統化的營銷體係和品牌建設，讓中國企業領教了品牌製勝和營銷策劃的組合力量，也使中國企業由“酒香不怕巷子深”轉而積極推廣營銷自己的產品和服務；
　　客戶服務管理。歐美企業“客戶是上帝”的服務理念和完善的客戶服務流程與架構，推動中國企業服務客戶的理念和服務技能
，客戶服務中心、CRM等，成為中國企業客戶服務管理的重要組成部分；
　　技術開發與管理。歐美企業在高技術上的開發與管理，讓中國企業切身感受到了差距
，也深刻領會到鄧小平“科學技術是生產力”的論斷
，目前
，中國的一些長期保持領先的企業都是注重技術研發的企業，如華為的研發投入長期保持在銷售收入的8%～10%；
　　信息化流程化管理。歐美企業運用信息技術、流(liu)程(cheng)化(hua)管(guan)理(li)所(suo)帶(dai)來(lai)的(de)高(gao)效(xiao)率(lv)，激(ji)發(fa)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)積(ji)極(ji)學(xue)習(xi)並(bing)利(li)用(yong)。有(you)數(shu)據(ju)表(biao)明(ming)，中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)在(zai)信(xin)息(xi)技(ji)術(shu)應(ying)用(yong)的(de)比(bi)例(li)和(he)深(shen)度(du)上(shang)，要(yao)遠(yuan)高(gao)於(yu)作(zuo)為(wei)信(xin)息(xi)技(ji)術(shu)外(wai)包(bao)服(fu)務(wu)大(da)國(guo)的(de)印(yin)度(du)；
　　戰略管理。歐美企業對戰略分析規劃和執行的重視，讓中國企業領教了什麼是“戰略製勝”於(yu)千(qian)裏(li)之(zhi)外(wai)。中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)對(dui)業(ye)務(wu)發(fa)展(zhan)的(de)選(xuan)擇(ze)，已(yi)經(jing)由(you)被(bei)動(dong)的(de)機(ji)會(hui)主(zhu)義(yi)轉(zhuan)變(bian)為(wei)主(zhu)動(dong)的(de)戰(zhan)略(lve)管(guan)理(li)。尤(you)其(qi)在(zai)管(guan)理(li)谘(zi)詢(xun)公(gong)司(si)的(de)支(zhi)持(chi)下(xia)，那(na)些(xie)領(ling)先(xian)的(de)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)掌(zhang)握(wo)了(le)戰(zhan)略(lve)分(fen)析(xi)和(he)管(guan)理(li)的(de)工(gong)具(ju)以(yi)及(ji)運(yun)營(ying)能(neng)力(li)。如(ru)萬(wan)科(ke)在(zai)發(fa)展(zhan)過(guo)程(cheng)中(zhong)，製(zhi)定(ding)對(dui)各(ge)個(ge)業(ye)務(wu)做(zuo)減(jian)法(fa)的(de)戰(zhan)略(lve)聚(ju)焦(jiao)策(ce)略(lve)；
　　供(gong)應(ying)鏈(lian)管(guan)理(li)。歐(ou)美(mei)企(qi)業(ye)高(gao)效(xiao)率(lv)的(de)全(quan)球(qiu)供(gong)應(ying)鏈(lian)布(bu)局(ju)和(he)管(guan)理(li)，讓(rang)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)越(yue)來(lai)越(yue)認(ren)識(shi)到(dao)企(qi)業(ye)間(jian)的(de)競(jing)爭(zheng)，實(shi)質(zhi)上(shang)是(shi)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)競(jing)爭(zheng)。中(zhong)國(guo)領(ling)先(xian)的(de)企(qi)業(ye)
，如(ru)聯(lian)想(xiang)、華為、中興通訊(46.50,1.65,3.68%,吧)、中石化等，都已經將配套供應廠商納入供應鏈管理，采用資質認證、質量管理控製、信息係統對接等方式加強係統化管理
；
　　公司治理結構。國際經濟合作組織(OECD)推動的公司治理結構，在美國安然醜聞發生後，對於推動中國企業健全公司治理結構、jiaqiangfengxiankongzhi，qidaojiaohaodejiejianzuoyong。bujinshishangshigongsizaitansuoruhewanshangongsizhilijiegou，liannaxieguoyouduzigongsiyezaikaizhandongshihuishidiandenggongzuo。
　　*作者係國務院發展研究中心企業研究所副研究員