背景

　　要改革一個大型、分(fen)散(san)型(xing)銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊(dui)的(de)運(yun)營(ying)方(fang)式(shi)並(bing)不(bu)容(rong)易(yi)
，而(er)要(yao)迅(xun)速(su)實(shi)施(shi)一(yi)項(xiang)銷(xiao)售(shou)改(gai)革(ge)計(ji)劃(hua)並(bing)使(shi)其(qi)持(chi)之(zhi)以(yi)恒(heng)就(jiu)更(geng)加(jia)困(kun)難(nan)。而(er)這(zhe)正(zheng)是(shi)一(yi)個(ge)直(zhi)接(jie)服(fu)務(wu)企(qi)業(ye)的(de)公(gong)司(si)業(ye)務(wu)部(bu)所(suo)麵(mian)對(dui)的(de)挑(tiao)戰(zhan)。該(gai)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)有(you)20名地區經理
、200名銷售經理和2,000名銷售代表分布在整個北美地區。它正為員工隊伍不穩定
、銷售業績不理想所困擾：例如，由於管理工具和工作流程落後
，在每年通過呼叫中心接入的電話中，約有1/3的銷售線索（約10萬個電話）未能進行跟蹤處理。

　　複雜性

　　投(tou)資(zi)者(zhe)都(dou)希(xi)望(wang)盡(jin)快(kuai)見(jian)到(dao)投(tou)資(zi)成(cheng)效(xiao)。因(yin)此(ci)，該(gai)企(qi)業(ye)的(de)高(gao)層(ceng)領(ling)導(dao)堅(jian)持(chi)要(yao)實(shi)施(shi)一(yi)項(xiang)能(neng)立(li)竿(gan)見(jian)影(ying)地(di)提(ti)高(gao)銷(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)的(de)改(gai)革(ge)計(ji)劃(hua)。為(wei)此(ci)，他(ta)們(men)決(jue)定(ding)要(yao)在(zai)6個月以內實施這一計劃，而通常要實施如此規模的改革計劃需要12～24geyuedeshijian。ciwai，jinnianlai
，gaiqiyeyishishiguoduoxiangxiaoshougaijinjihua，qijieguoshixiyoucanban，zhejiuyushizheyuangongmenkenenghuiduishishilingyixiangfuzadegaigejihuaquefareqing。

　　解決方案

　　該企業並沒有采用依靠一個領導變革的中心團隊
，從一個地區到另一個地區依次推行該計劃的方式，而是采用了一種分階段推進的“大學方式”，該方式能在所有的地區同時啟動改革計劃。在銷售體係中擔任關鍵角色的20名地區經理與銷售經理們一起參加了各個中心“學院”的培訓，他們在那裏一起學習如何使用新的管理工具和工作流程，包括標準化的業績指標
、診斷報告，以及為落實對每一個銷售線索進行跟蹤和推銷的責任而定製設計的工具。當地區經理從該學院“畢業”後，他們就從自己所在地區最重要的市場開始，分階段推行改革計劃。銷售經理和他們所管理的銷售代表也使用這些新的工具。

　　為wei了le確que保bao這zhe些xie改gai革ge成cheng果guo能neng夠gou持chi之zhi以yi恒heng，該gai企qi業ye設she立li了le反fan複fu進jin行xing組zu織zhi指zhi導dao會hui的de方fang式shi，在zai會hui上shang，地di區qu經jing理li利li用yong業ye績ji管guan理li工gong具ju對dui銷xiao售shou經jing理li的de銷xiao售shou業ye績ji進jin行xing評ping估gu，查zha找zhao並bing指zhi出chu他ta們men的de不bu足zu之zhi處chu。然ran後hou，銷xiao售shou經jing理li再zai以yi同tong樣yang的de方fang式shi對dui下xia麵mian的de銷xiao售shou代dai表biao進jin行xing評ping估gu和he指zhi導dao。管guan理li工gong具ju和he業ye務wu指zhi導dao會hui對dui改gai革ge計ji劃hua的de成cheng功gong實shi施shi起qi到dao了le至zhi關guan重zhong要yao的de作zuo用yong，該gai計ji劃hua在zai要yao求qiu的de6個月時間內在大部分市場得以實現。到一年時間結束時，該業務部的銷售線索轉化率提高了20％，自己發現的銷售線索增加了25％。

　　結論

　　在對大型、分(fen)散(san)型(xing)銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊(dui)的(de)運(yun)營(ying)方(fang)式(shi)進(jin)行(xing)改(gai)革(ge)時(shi)，僅(jin)僅(jin)有(you)了(le)正(zheng)確(que)的(de)工(gong)具(ju)並(bing)不(bu)能(neng)加(jia)快(kuai)改(gai)革(ge)進(jin)程(cheng)或(huo)使(shi)改(gai)革(ge)成(cheng)果(guo)持(chi)之(zhi)以(yi)恒(heng)。但(dan)是(shi)，企(qi)業(ye)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)適(shi)當(dang)的(de)方(fang)法(fa)來(lai)實(shi)現(xian)這(zhe)種(zhong)見(jian)效(xiao)快(kuai)的(de)改(gai)革(ge)：即確定一組分布於整個組織之中

、最合適的管理者群體來推動改革
，並采納“大學方式”進行改革培訓，受訓者又依次對他們下一級的員工如法進行培訓。

　　作者簡介：

　　Josh Leibowitz 是麥肯錫邁阿密分公司董事；Ben Vonwiller 是麥肯錫紐約分公司谘詢顧問。