一項“拯救10萬條生命”的活動的成功表明，使組織創新更為容易的努力能夠帶來可觀的成效。

　　2008年10月  Hayagreeva Rao and Robert Sutton

　　Josie King 的毫無意義的意外夭折始於一次熱水澡。2001年1yue，zhegenianjinyisuibandexiaonvhaipajinleyugang
，buxingbeireshuitangshang。zaiyijiadayiyuan
，tadebingqingzuichusihuyousuohaozhuan，danbujiujiuchuxianlenanyiyizhidegankezhengzhuang。hushigaosutademuqinbuyaorangtaheshui，bingshuotadeshengmingtizhengzhengchang，yizhiyuxiaonvhaizhinengkaoxishunshimaojinlaizhike。zhihou，yiweihushibugubunengshiyongzhenjingjideyizhu，geiJosie使用了美沙酮
，導致她的心跳停止。兩天後，她在重症監護室中死去。

　　2004年12月
，在一項活動的啟動儀式上，Josie 的母親 Sorrel 講述了這個令人心碎的故事。這項活動的目標是將美國醫院中每年因可預防的差錯而導致死亡的患者人數減少10萬人1。這項“拯救10萬條生命”的活動是一家名為改進醫療服務研究所 (IHI) 的小型非營利機構支持發起的。到2006年6月，參加這項活動的醫院已經完成了這一目標2。盡管 IHI 並非這些醫院的主管部門
，而且從事這項活動的人力和資源都極為有限，但它通過激勵和指導醫院的管理人員、醫師、護士和許多其他員工
，幫助拯救了10萬條生命。一共有3,000家醫院參加了這項活動，占到了美國醫院床位總數的75%以上。

　　IHI 麵臨著許多挑戰，例如，人們的觀念根深蒂固、相關利益群體意見相左、可用資源捉襟見肘、yikaozhengshiguanxiaquanqudechengxiaodenengliyouxian，dengdeng。duiyuxuduopoqieyaoqiuzaiqiyeneibukaizhangengyouxiaodechuangxindegaojiguanlirenyuaneryan

，zhexietiaozhantingqilaibingbumosheng。suiranwomencongzhegedanyianlizhongsuoxuedaodejingyanhaishichubude，danwomenzhuyidao，zaizhexiang“拯救10萬條生命”的活動中，有一個主題頻頻出現
，而它在有關創新的文獻中卻極少受到關注
，那就是： IHI 始終設法使醫院的創新更為容易
，而不是反其道而行之。這個簡單的理念，或可稱為創新過程中的人類工效學

，幫助拯救了10萬條生命。

　　從 IHI 的經曆中獲得的某些經驗可能隻適用於那些設法對缺乏正式管轄權的網絡施加影響的組織，例如 eBay、Facebook 和 Mozilla 等公司。但還有許多其他經驗，如通過重組原有的理念推陳出新
、設定可激勵人們行動的目標、從小事入手循序漸進、開發一些可減輕創新和變革推動者負擔的工具，等等

，這些經驗對於大多數組織都很有價值。

　　創新過程中的人類工效學

　　人類工效學的一個基本理念是
，生理和認知上的“可行性”可以幫助人們更容易地思考、認識和使用某些東西
，並且更少犯錯誤。IHI 的活動並未使用人類工效學的術語
，但卻以各種不同的方式運用了該學科的基本原理，它設計和推廣了“可行性”，使參與活動的醫院員工能夠更容易地進行變革。

　　首先，為了減少醫療差錯的數量，IHI 提供了6種簡便易行、經過實踐檢驗的做法
，其中許多做法賦予了一線護士更大的自主權：

----允許任何員工呼叫快速反應急救隊，救治病情出現急劇惡化征兆的患者

----提供循證護理
，包括對心髒病患者早期使用阿斯匹林和乙型阻斷劑

----製定一係列步驟
，防止與使用中心靜脈導管有關的血液感染

----采取一些簡便易行的措施，包括認真勤洗手，以減少手術感染的發生率

----保留患者服藥的精確記錄

----采取措施，預防呼吸機相關性肺炎

　　IHI 之所以強調這6zhongzuofa，shiyinweizhexiezuofayiyulijiehejiyi，erqieqianshedaoyiyuanneihenduorenyuandexingweijuzhi。liru
，weilejiangdihuanzheyinhuxijiganranfeiyandefengxian
，zuixingzhiyouxiaodefangfazhiyishiquebaojianghuanzhedetoubutaigaodaozhishao45度。在參與活動的醫院中，員工在每一位此類患者病床後的牆壁上畫出一條線，並告訴每一個人——包括家屬、護工、清潔工及其他患者，而不僅僅是醫生和護士——ruguohuanzhedetoubudiyuzhetiaoxian，jiuyingdanglijihanrenlaijianghuanzhetoubuchengqi。zheyang，guanzhuheyufangcileichacuodeyalijiubuhuiwanquanluozaijimingchaofuhegongzuodeyishenghehushijianshang。

　　為了幫助醫院執行這6種做法，IHI 提供了各種方法。例如，IHI deyuangongtichuleyixiecelve，yibianrangyiyuandelishihuicanyuzhexianghuodong。youjingyandeyiyuanyuxinjiarudeyiyuanjiechengbangdaiguanxi，chuanshoushishiguochengzhongdeyixiejiqiao。IHI 的員工還為醫院招聘可充當變革倡導者的護士和醫師，由他們提供建議和直接幫助。IHI 包bao租zu了le一yi輛liang活huo動dong宣xuan傳chuan巴ba士shi，巡xun遊you全quan美mei
，展zhan示shi參can與yu活huo動dong的de醫yi院yuan所suo取qu得de的de成cheng就jiu，並bing且qie可ke以yi發fa現xian和he傳chuan播bo新xin的de理li念nian。實shi踐jian證zheng明ming
，每mei周zhou一yi次ci的de電dian話hua會hui議yi是shi一yi種zhong特te別bie有you效xiao而er活huo躍yue的de交jiao流liu思si想xiang的de平ping台tai
，每mei周zhou有you多duo達da800家醫院參加。

　　許多關於創新的著作都強調了靈活性以及發散性思維的重要性。但IHI 的(de)案(an)例(li)以(yi)及(ji)關(guan)於(yu)創(chuang)造(zao)力(li)的(de)研(yan)究(jiu)卻(que)表(biao)明(ming)
，為(wei)了(le)開(kai)發(fa)和(he)實(shi)施(shi)一(yi)種(zhong)新(xin)的(de)理(li)念(nian)
，限(xian)製(zhi)性(xing)同(tong)樣(yang)必(bi)不(bu)可(ke)少(shao)。例(li)如(ru)，同(tong)行(xing)評(ping)審(shen)醫(yi)學(xue)期(qi)刊(kan)可(ke)以(yi)為(wei)醫(yi)院(yuan)提(ti)供(gong)數(shu)以(yi)千(qian)計(ji)的(de)做(zuo)法(fa)
，以(yi)幫(bang)助(zhu)醫(yi)院(yuan)減(jian)少(shao)可(ke)預(yu)防(fang)的(de)死(si)亡(wang)。然(ran)而(er)
，要(yao)求(qiu)每(mei)家(jia)醫(yi)院(yuan)都(dou)去(qu)查(zha)閱(yue)這(zhe)些(xie)醫(yi)學(xue)文(wen)獻(xian)，然(ran)後(hou)從(cong)中(zhong)選(xuan)擇(ze)出(chu)適(shi)合(he)自(zi)己(ji)的(de)做(zuo)法(fa)，這(zhe)對(dui)於(yu)3,000家參與活動的醫院中的許多醫院來說，無疑是一種巨大的負擔。IHI 通過專注於這6種zhong基ji本ben做zuo法fa
，減jian輕qing了le醫yi院yuan的de負fu擔dan，鼓gu勵li醫yi院yuan將jiang精jing力li和he創chuang造zao力li集ji中zhong於yu這zhe些xie做zuo法fa的de實shi施shi上shang
，一yi旦dan它ta們men成cheng為wei這zhe方fang麵mian的de專zhuan家jia
，就jiu能neng幫bang助zhu參can與yu活huo動dong的de其qi他ta醫yi院yuan。

　　通過一定的限製
，IHI 不僅設法減輕了醫院的醫師、護士和輔助人員的認知和情緒負擔
，也為 IHI zijideyuangongchenggongjianfu。zheduiyugezhongxingshidechuangxingongzuolaishuodouhenzhongyao，yinweichuangxinyoukenengshiyijianfeichanglaoxinfeishendeshi。yuyunyongyijingzhangwodezhishixiangbi，xuexiruhechuangxinsuohuafeideshijianyaoduodeduo。zaizuozijixiguandeshiqingshi，renmenwangwangkeyi“心不在焉”

，而在學習和嚐試新事物時
，卻需要“殫精竭慮”，兩liang相xiang比bi較jiao
，後hou者zhe需xu要yao花hua費fei的de腦nao力li要yao大da得de多duo。此ci外wai，人ren在zai學xue習xi和he創chuang新xin時shi更geng容rong易yi出chu錯cuo和he受shou挫cuo，這zhe常chang常chang會hui使shi他ta們men坐zuo臥wo不bu安an
，進jin而er導dao致zhi效xiao率lv低di下xia。

　　IHI 隻zhi提ti出chu了le很hen少shao幾ji條tiao規gui定ding和he要yao求qiu，減jian輕qing了le參can與yu活huo動dong的de醫yi院yuan承cheng受shou的de負fu擔dan。例li如ru，加jia入ru這zhe項xiang活huo動dong非fei常chang方fang便bian，醫yi院yuan隻zhi需xu由you首shou席xi執zhi行xing官guan發fa送song一yi份fen傳chuan真zhen
，表biao示shi希xi望wang參can與yu活huo動dong並bing願yuan意yi提ti供gong死si亡wang率lv數shu據ju即ji可ke。並bing不bu要yao求qiu參can與yu活huo動dong的de醫yi院yuan一yi定ding要yao執zhi行xing所suo有you這zhe6項基本做法。

　　諸如此類的“可行性”使得 IHI 的員工能夠集中精力招募那些最積極、最能幹、最受尊敬的醫生、護士和其他員工，由他們來指導各家醫院的活動。IHI 的員工還致力於尋找有效的方式來傳播經驗（通過 IHI 的網站
、群發電子郵件以及每周的電話會議），以及促進參與活動的數百家醫院的員工進行互動。從一開始
，IHI 的員工就強調，此項活動的成功與否取決於參與活動的醫院之間的合作。各家醫院在貢獻自己的專業經驗、相互幫助
、取長補短方麵做得越好，這3,000家醫院所構成的網絡在防止不必要的死亡上就見效越快。

　　簡而言之，IHI 的(de)案(an)例(li)使(shi)我(wo)們(men)認(ren)識(shi)到(dao)，組(zu)織(zhi)若(ruo)能(neng)采(cai)用(yong)減(jian)輕(qing)相(xiang)關(guan)各(ge)方(fang)思(si)想(xiang)和(he)行(xing)動(dong)負(fu)擔(dan)的(de)方(fang)法(fa)，不(bu)遺(yi)餘(yu)力(li)地(di)篩(shai)選(xuan)並(bing)傳(chuan)播(bo)理(li)念(nian)，那(na)麼(me)創(chuang)新(xin)做(zuo)法(fa)就(jiu)會(hui)迅(xun)速(su)推(tui)廣(guang)開(kai)來(lai)。這(zhe)種(zhong)思(si)維(wei)方(fang)式(shi)與(yu)增(zeng)加(jia)大(da)多(duo)數(shu)組(zu)織(zhi)負(fu)擔(dan)的(de)思(si)維(wei)方(fang)式(shi)截(jie)然(ran)不(bu)同(tong)
，創(chuang)新(xin)不(bu)再(zai)被(bei)視(shi)為(wei)舉(ju)步(bu)維(wei)艱(jian)
、代價不菲、耗時良久的畏途。IHI 員工的“創新人類工效學”思維方式注重讓包括員工本人在內的每個人都感到做事情更容易、代價更小。

　　減輕負擔

　　“拯救10萬條生命”的(de)活(huo)動(dong)，加(jia)上(shang)學(xue)術(shu)研(yan)究(jiu)以(yi)及(ji)來(lai)自(zi)其(qi)他(ta)領(ling)域(yu)的(de)案(an)例(li)
，提(ti)出(chu)了(le)一(yi)些(xie)具(ju)體(ti)可(ke)行(xing)的(de)步(bu)驟(zhou)，領(ling)導(dao)者(zhe)可(ke)以(yi)利(li)用(yong)它(ta)們(men)
，輕(qing)鬆(song)應(ying)對(dui)本(ben)企(qi)業(ye)的(de)創(chuang)新(xin)挑(tiao)戰(zhan)


，並(bing)將(jiang)其(qi)應(ying)用(yong)於(yu)他(ta)們(men)希(xi)望(wang)利(li)用(yong)其(qi)創(chuang)造(zao)力(li)的(de)其(qi)他(ta)人(ren)員(yuan)和(he)組(zu)織(zhi)。首(shou)先(xian)
，他(ta)們(men)可(ke)以(yi)不(bu)斷(duan)思(si)考(kao)如(ru)何(he)將(jiang)現(xian)有(you)理(li)念(nian)最(zui)成(cheng)功(gong)地(di)組(zu)合(he)在(zai)一(yi)起(qi)，而(er)不(bu)是(shi)提(ti)出(chu)最(zui)新(xin)潮(chao)

、最激進的理念。其次
，他們還可以設定公開的
、鼓舞人心且難度較高的目標
，然後將其分解為便於管理的不同部分。最後，他們還可以鼓勵自己的組織去確定那些有助於人們認識、理解並運用新產品
、新係統和新程序的“可行性”
，從而有利於創新觀念深入人心。

　　創建現有理念的新組合

　　IHI 倡導的每一種做法都以大量的同行評審醫學研究為依據。IHI 還采用了新的“手法”，選擇了那些在行為學研究中被認為更有可能推廣並堅持的做法。IHI 關於設計行之有效的變革計劃的理念借鑒了競選活動和社會運動的做法。

　　IHI 的得意之作是創造了具有首創意義的“組合法”，該方法尤其應該引起關注

、獲得推廣並對整個美國醫療行業產生影響。正如 Andrew Hargadon 在《發明大王不必是天才》(How Breakthroughs Happen)3 一書中所闡述的，大多數創新都是在現有理念的基礎之上形成的。例如
，福特的裝配線部分借鑒了屠宰場的生產方式；蘋果公司的首台 iPod 主要是由現成的零部件組裝而成；豐田汽車生產體係也是將現有的管理、統tong計ji和he製zhi造zao技ji術shu結jie合he在zai一yi起qi。由you於yu這zhe些xie被bei借jie用yong的de要yao素su已yi在zai某mou些xie條tiao件jian下xia顯xian示shi出chu了le其qi有you效xiao性xing
，因yin此ci
，企qi業ye隻zhi要yao集ji中zhong精jing力li對dui這zhe些xie要yao素su進jin行xing創chuang造zao性xing的de重zhong新xin組zu合he，就jiu能neng更geng容rong易yi地di開kai發fa出chu新xin理li念nian
，並bing增zeng加jia成cheng功gong的de機ji會hui。

　　那(na)些(xie)誌(zhi)在(zai)創(chuang)新(xin)的(de)企(qi)業(ye)應(ying)當(dang)認(ren)識(shi)到(dao)，它(ta)們(men)並(bing)不(bu)一(yi)定(ding)要(yao)發(fa)明(ming)全(quan)新(xin)的(de)理(li)念(nian)
，甚(shen)至(zhi)無(wu)須(xu)實(shi)施(shi)在(zai)本(ben)行(xing)業(ye)內(nei)鮮(xian)為(wei)人(ren)知(zhi)的(de)理(li)念(nian)。許(xu)多(duo)成(cheng)功(gong)的(de)創(chuang)新(xin)誕(dan)生(sheng)之(zhi)時(shi)，往(wang)往(wang)是(shi)那(na)些(xie)尚(shang)未(wei)在(zai)某(mou)一(yi)行(xing)業(ye)或(huo)市(shi)場(chang)中(zhong)廣(guang)泛(fan)運(yun)用(yong)的(de)理(li)念(nian)開(kai)始(shi)傳(chuan)播(bo)開(kai)來(lai)之(zhi)時(shi)。例(li)如(ru)，早(zao)在(zai) Amazon.com出現 之前
，就有幾家網上書店已經開業，但 Amazon 才是當仁不讓的成功創新者，因為它率先說服大眾使用自己的服務。

　　設定有實際意義的目標

　　在“拯救10萬條生命”活動的啟動儀式上，IHI 的首席執行官 Donald Berwick 曾說過：“我認為，我們應當拯救10萬人的生命，這就是我們應當做的事。而且我們應當在2006年6月14日之前實現這一目標，從今天算起，還有18個月的時間。‘一些’並不是具體的數字，‘很快’也不是具體的時間。10萬才是具體的數字，2006年6月14日上午9點才是具體的時間。”

　　數百項關於設定目標的同行評審研究表明，可測評的、具體的而又有一定難度（當然不是遙不可及）的目標最能激勵人4。一yi個ge有you效xiao的de目mu標biao不bu一yi定ding非fei得de像xiang拯zheng救jiu生sheng命ming那na樣yang偉wei大da。隻zhi要yao這zhe個ge目mu標biao能neng夠gou引yin起qi關guan注zhu，並bing且qie人ren們men相xiang信xin值zhi得de為wei之zhi努nu力li，它ta就jiu能neng夠gou激ji勵li人ren們men采cai取qu行xing動dong。IHI 拓展了這一思路，它對自己試圖解決的問題進行了命名
，進一步激發了人們的行動意願，並將自己的努力集中在幾個關鍵指標上。

　　為問題命名。在為這項活動配備人員時，Donald Berwick 邀請女權活動家 Gloria Steinem 參觀了 IHI，並就如何推動社會變革進行了探討。Steinem 強調，為問題命名可使之更加貼近現實，並能集中精力、引起關注，並為解決問題施加壓力。她引用了“約會強暴”的例子，這種行為長期存在，但在對這一問題命名之前，它從未作為社會問題而引起廣泛關注。

　　Steinem 提議IHI 為其活動命名為：可預防的醫療差錯正在奪走太多生命。 為這一問題命名可以激發人們的熱情，調動整個醫學界的積極性。將這一問題命名為“無謂的生命損失”，可以向醫院領導者和其他掌權者施加壓力
，迫使他們行動起來，否則便會受到道義上的譴責。一家大型天主教醫院的負責人宣稱：“坦白地說，‘消除無謂的死亡’是shi對dui所suo有you醫yi療liao機ji構gou的de一yi個ge最zui基ji本ben的de要yao求qiu。因yin此ci，我wo認ren為wei，醫yi院yuan的de首shou席xi執zhi行xing官guan們men真zhen正zheng應ying當dang擔dan心xin的de，與yu其qi說shuo是shi對dui這zhe一yi目mu標biao做zuo出chu承cheng諾nuo，不bu如ru說shuo是shi不bu對dui這zhe一yi目mu標biao做zuo出chu承cheng諾nuo。”

　　許多社會學研究表明，與金錢刺激相比，避免難堪、保持良好公眾形象的願望可能是人類行為更強大的動力5。各種組織若想激勵人們以實際行動接受新的理念，或激發他們的個人能動性來推動創新，就應當將這一研究結果和 IHI 的經驗銘記於心。

　　抓住“硬指標”。2004年，Donald Berwick 去看望自己的一個兒子，當時
，他兒子正在從事一次政治競選活動。競選活動的規模和專業化程度給 Berwick 留下了深刻印象
，他邀請自己的兒子和其他幾名資深的競選專業人士來為 IHI 的員工講課。在為期一天的關於競選活動運作方式的講座上
，他們提出了一個重要建議：抓住硬指標。在競選活動中，這指的是一係列數字指標
，如在周末去登門拜訪的戶數
，或在選舉日被鼓勵前去投票的選民人數。

　　對於 IHI 來說
，硬指標是40萬：如果 IHI 要拯救10萬條生命，就需要吸引40萬個醫院床位參與這項活動。為了實現這一目標，IHI 避免使用與最終目標關係不密切的指標
，以免分散注意力。通過采納這一在其他領域已被證明行之有效的創意（硬指標），IHI 還減輕了自己的勞心負擔。

　　硬指標方法闡明了一個更廣義的觀點：要激勵人們行動起來，就必須將遠大的誌向（在遙遠的未來實現）和切實具體的目標（在短期內即可實現）結合起來。美國的登月計劃就顯示了協調短期與長期目標的優勢。肯尼迪總統的遠大誌向是在1970年以前將宇航員送上月球。這就要求美國宇航局 (NASA) 的雇員和承包商把重點放在具體的子目標上，包括開發動力強勁的發動機、完善太空行走技術、發明用於飛船對接的技術與設備，這些都是通向最終成功必不可少的階段性基石。正如 NASA 的一批工程師和項目經理曾告訴我們的的那樣：“假如你不是在為實現人類登月目標的下一小步而努力

，你就知道自己做岔了。”

　　要求人們采取小而有效的步驟

　　IHI 非常注重那些影響力大

、但不會給醫院員工增加很大負擔的小事（例如
，靠認真勤洗手來減少病人感染的可能）。這樣
，該組織采用了 Karl Weick 稱之為 “四兩撥千斤” 的策略。Weick 在發表於 1984 年的一篇經典文章中指出6
，諸zhu如ru能neng源yuan使shi用yong和he汙wu染ran等deng令ling人ren棘ji手shou的de大da問wen題ti往wang往wang使shi人ren喪sang失shi信xin心xin。人ren們men麵mian對dui這zhe些xie看kan似si無wu法fa克ke服fu的de挑tiao戰zhan
，隻zhi能neng以yi無wu所suo作zuo為wei來lai應ying對dui，因yin為wei似si乎hu不bu可ke能neng取qu得de實shi質zhi性xing的de進jin展zhan。然ran而er，Weick 指出，如果把這些問題分解為一個個可以通過具體而易於管理的步驟來加以解決的小問題，就能調動起人們采取行動的積極性。

　　例如
，為了應對氣候變化
，沃爾瑪 (Wal-Mart Stores) 在上百件小事情上采取了行動。它與NCR技術公司 合作開發了一種能在卷紙兩麵打印收據的收銀機，這樣就可以節省50%的用紙量；用更節能的發光二極管燈替換了冰箱和冰櫃中所有傳統的照明燈；要求供應商以更小
、更輕便的包裝送貨


，以減少製造和運輸所需的能源。由於沃爾瑪龐大的規模，此類小小的變革就能大大地節省能源。

　　利用“可行性”原則

　　Berwick 和他的團隊認為

，隻是簡單地要求醫院員工“多盡一分力”去拯救生命是遠遠不夠的，人們需要切實可行、易於掌握和實施的工具。IHI還hai認ren為wei
，如ru果guo一yi種zhong做zuo法fa要yao對dui護hu士shi和he醫yi生sheng提ti出chu額e外wai的de要yao求qiu，如ru會hui增zeng加jia其qi工gong作zuo內nei容rong，就jiu會hui降jiang低di其qi實shi施shi的de可ke能neng性xing，從cong而er影ying響xiang拯zheng救jiu生sheng命ming目mu標biao的de實shi現xian。

　　在使用呼吸機的患者病床上畫出45度角標記
，就是符合“可行性”原(yuan)則(ze)的(de)一(yi)個(ge)最(zui)簡(jian)單(dan)的(de)例(li)子(zi)。另(ling)一(yi)個(ge)例(li)子(zi)是(shi)在(zai)醫(yi)務(wu)人(ren)員(yuan)中(zhong)推(tui)廣(guang)使(shi)用(yong)安(an)全(quan)檢(jian)查(zha)表(biao)。盡(jin)管(guan)對(dui)於(yu)許(xu)多(duo)醫(yi)院(yuan)來(lai)說(shuo)，安(an)全(quan)檢(jian)查(zha)表(biao)仍(reng)屬(shu)新(xin)生(sheng)事(shi)物(wu)，但(dan)實(shi)際(ji)上(shang)它(ta)已(yi)在(zai)商(shang)用(yong)航(hang)空(kong)領(ling)域(yu)使(shi)用(yong)多(duo)年(nian)。Steven Tremain醫師所在的醫院參加了 IHI 的行動

，他在評論醫療行業與民航業之間的差距時如是說：

　　在我們2,000年的文化中
，人們一直期望臨床醫生不犯錯誤。在20世紀50年代以前，FAA7遇到的情況也是如此，但到了20世紀50年代
，他們開始自問：“為什麼我們的飛機事故這麼多
？”如果安全機製是構築在飛行員和醫生不會犯錯這一期望之上，那麼
，一旦他們真的犯錯
，就無計可施了。FAA 很快發現，如果能設計出一種機製，預期飛行員會犯錯誤
，然後設法防止這種錯誤所引起的災難性後果
，情況就會好得多——差錯並不一定會導致災難。而我們的醫療界在50年之後才開始這一嚐試。我問過許多醫生，如果碰到一個飛行員這樣說：“我從不使用安全檢查表，我在這一行幹了20年了。”你們還會不會坐他的飛機
？8

　　“可行性”原則的作用是幫助人們以易於理解和使用的方式獲得信息，這也是“拯救10萬條生命”活動的又一特色。例如，活動中有一檔廣播節目
，由美國國家公共電台前衛生專題編輯 Madge Kaplan zhuchi。quanmeigediyiyuandeshubaimingcanyuzhedadianhuajinlaixianglejieyiyuanruhechulijutiwenti。guangbojiemuzhezhongxingshishicanyuzhebujinnengyutingzhongfenxiangzijidejinglihejianjie，hainengjiedawenti。renmenyenengzaixiangduijiaoduandeshijiannei，lejiedaogezhonggeyangdezuofa。Madge Kaplan 具(ju)有(you)出(chu)色(se)的(de)能(neng)力(li)，她(ta)不(bu)僅(jin)能(neng)理(li)解(jie)專(zhuan)家(jia)講(jiang)述(shu)的(de)醫(yi)療(liao)問(wen)題(ti)，還(hai)能(neng)確(que)保(bao)讓(rang)初(chu)出(chu)茅(mao)廬(lu)的(de)新(xin)人(ren)也(ye)能(neng)理(li)解(jie)和(he)運(yun)用(yong)這(zhe)些(xie)理(li)念(nian)。她(ta)的(de)節(jie)目(mu)非(fei)常(chang)有(you)助(zhu)於(yu)解(jie)決(jue)我(wo)們(men)常(chang)說(shuo)的(de)“會者不難，難者不會”的經典難題，這是指有知識的人往往低估將知識傳播給他人的難度。

　　許多讀者可能會發現，這些“可行性”事例——牆上的標誌線
、安全檢查表、互動電台節目——簡單得幾乎不值一提。我們同意這種看法，並且想補充一句，如果某種“可行性”事例真的簡單得不值一提，甚至簡單得有些“小兒科”，那就預示著這一做法很可能有效：新手們會覺得簡單易學，經驗豐富的員工則覺得不難實施。

　　例如，我們在斯坦福大學的一個班級與 Timbuk2開kai展zhan了le一yi個ge合he作zuo項xiang目mu，這zhe家jia小xiao公gong司si位wei於yu舊jiu金jin山shan，主zhu要yao經jing營ying供gong自zi行xing車che郵you差cha使shi用yong的de大da手shou提ti袋dai和he背bei包bao。該gai項xiang目mu的de目mu標biao是shi改gai變bian該gai公gong司si每mei周zhou全quan體ti員yuan工gong會hui議yi缺que乏fa條tiao理li
、積極性不高的局麵。學生們提出了以下建議：rangyuangongpeidaixingmingbiaopai
，meicikaihuishijieshaoxinlaideyuangong，mingquefuzezhuchihuiyiderenyuan，zhidingyicheng，tigongzuoyirangyuangongjiuzuoyijigongyingshiwu。rucijiandandecuoshinengfouchanshengxianzhuxiaoguo，Timbuk2的管理人員乃至學生們都心存一絲懷疑。然而
，在實施這些措施之後，該公司管理人員反映，員工的活力水平和積極性都大為提高。

　　簡而言之，管理人員在設計“可行性”時shi，應ying當dang從cong簡jian單dan明ming了le的de問wen題ti和he通tong俗su易yi懂dong的de解jie決jue方fang案an著zhe手shou。突tu破po性xing的de創chuang意yi聽ting起qi來lai激ji動dong人ren心xin，複fu雜za的de做zuo法fa看kan起qi來lai精jing明ming過guo人ren。然ran而er
，未wei經jing實shi踐jian檢jian驗yan的de複fu雜za解jie決jue方fang案an往wang往wang缺que乏fa“可行性”。

　　形成網絡

　　“拯救10萬條生命”活動啟動時，IHI 約有70名員工，在一年半後該活動落下帷幕之時，該所也僅有約100名員工。顯然

，IHI 的員工並未將主要精力放在內部組織擴展上，而是放在了擴大外部網絡上。

　　依賴外部群體的互聯網企業在重視外部網絡的規模和活動方麵與IHI 很類似。例如
，Mozilla 和 Facebook 始終保持著很小的組織規模。Mozilla 隻有約120名員工，為1.8億用戶提供服務

； 到本文截稿時
，Facebook約有500名員工（該公司的員工人數正在快速增加），為1億用戶提供服務。對於 Mozilla、Facebook
、IHI 以及期望充分利用外部網絡的任何其他組織來說，網絡成員的參與強度和頻度在重要性上絕不亞於其人數的多寡。比方說，雖然在 Facebook 上注冊的人很多，但如果他們從不使用帳戶，就不會為網站帶來任何廣告收益。同樣，參與“拯救10萬條生命”活動的醫院如果不能發動其員工積極參與，拯救生命也就無從談起。

　　Facebook 的員工投入了大量精力讓新用戶與潛在的“網友”迅速結識
；會員擁有的此類朋友越多
，他們經常光顧網站的可能性就越高。同樣，IHI 的活動還采取措施

，根據參與者的興趣與需求調整其做法，從而激勵他們的參與熱情。首先鼓勵醫院從這6種做法中進行選擇
，然後按照醫院的意願為其量身定製。

　　IHI 還設計了一些策略來推動醫院領導者主動投身於這項活動，而不是讓他們感覺受到到某種威脅，例如，將問題表述為“拯救生命”而非“糾正失誤”
、建立一個全國範圍的聯盟等。為確保從醫院高層起就開始樹立安全觀念，IHI 還動員醫院理事會參與進來。在與醫生和護士溝通交流時，IHI 充分汲取了來源於實踐的理念（這是確保合理性的關鍵渠道），並著力幫助這些醫務人員更順利
、更高效地開展工作。

　　canyuzhedexingzhikenenghuiyinwangluodeleixingeryi。raner

，bulunshenmeyangdewangluo，yidanqiyingxiangliyurijuzeng
，genjutedingquntidejutitedianlaidingzhixinxihehudongfangshijiubiandegengweiguanjian。liru
，shexiangyixiayijiayongyouwaibuyanfawangluodegongsixuyaozenmezuo。xianran，youyugaigongsiwangluodecanyuzhezhongduo，shejixueyuanyanjiuzhe、獨立研究者-創業家
、獨立科學家以及公司研發部門中的實驗室管理者，等等，因此需要采用多種不同的做法。

　　2006年12月12日，在“拯救10萬條生命”活動結束僅僅6個月後，Donald Berwick又宣布了另一項新計劃
，目標是到2008年12月，每年拯救500萬名患者免於醫療事故引起的傷害
，例如，手術差錯和醫院造成的感染。在前一活動成功經驗的基礎之上，IHI 設計出了一係列新的做法，希望爭取至少4,000家醫院參與其中。無論新的活動能否實現其宏偉目標，企業領導者都應當給予密切關注，因為它可以提供新的寶貴經驗：如何讓個人、組織和網絡更輕鬆地大規模促進創新、參與創新。

　　作者簡介：

　　Hayagreeva Rao 和 Robert Sutton均執教於斯坦福大學。Rao是商學院的組織行為學教授
，Sutton是工程學院的管理科學與工程學教授。

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　　注釋：

　　110萬人這一目標大約占到2000～2002年美國醫院死於可預防性差錯的患者人數的一半。參見“美國醫院裏的患者安全”(Patient safety in American hospitals)
，醫療服務質量評級研究，2004年7月。

　　2據改進醫療服務研究所 (IHI)的 估計
，截至2006年6月14日
，共拯救了122,300名患者的生命。這項曆時18個月的活動成本為330萬美元。參見 Hayagreeva Rao 和 David Hoyt 合寫的“改進醫療服務研究所：拯救10萬條生命的活動”，斯坦福大學商學院案例研究
，2008年。

　　3Andrew Hargadon 所著《發明大王不必是天才：公司創新的驚人真相》，馬薩諸塞州劍橋市：哈佛商學院出版社，2003年。

　　4可參見 Edwin A. Locke 和 Gary P. Latham 合寫的“構建實用的目標設定和任務激勵理論：35 年的曆程”(Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey)，《美國心理學家》，2002年，第57卷第9期，第705~717頁。

　　5可參見社會學家 Erving Goffman 的經典著作，如《日常生活中的自我表演》
，紐約：Anchor 出版社
，1959年。

　　6Karl E. Weick 和 Richard L. Daft 合寫的“構建作為闡釋體係的組織模式”，《管理學會評論》，1984年，第9卷第2期，第284~295頁。

　　7美國聯邦航空管理局。

　　8Hayagreeva Rao 和 David Hoyt 合寫的“改進醫療服務研究所：拯救10萬條生命的活動”，斯坦福大學商學院案例研究，2008年。《麥卡錫季刊》