如果你今天接待了ABB
，明天一大早敲門的很可能是GE
、西門子或者施耐德。這是很多電力設備使用商都曾經曆過的場景。

　　參觀過奧運場館的人體會更深切。每個場館內基本上都能看到GE
、ABB、西門子

、施耐德的產品。如果不是合作協議具有排他性，場館內與電氣相關的產品和解決方案，GE、ABB等幾大廠商都參與提供產品支持。和競爭對手共同服務於一家客戶，是ABB銷售、技術人員長期麵臨的局麵。

　　對於ABB來說，身處電氣行業的競爭“賽道”，跑得遠比跑得快更有意義。

　　布局未來：收縮與擴張

　　講述ABB的故事
，總是要先提及它曾經的黯然、慘淡與頹敗。

　　2002年9月底，ABB債務高達90億美元
，瀕臨破產邊緣。到了2007年，ABB集團銷售額增長25%，達到292億美元。幾乎就在ABB宣布2007年業績的同時，華爾街分析師認為ABB的業務增長已經抵達峰值
，下降與滑落不可避免。

　　ABB最zui擔dan心xin的de不bu是shi增zeng速su是shi否fou放fang緩huan

，而er是shi如ru何he在zai激ji烈lie的de市shi場chang競jing爭zheng中zhong保bao持chi競jing爭zheng優you勢shi。畢bi竟jing，在zai一yi個ge較jiao大da的de基ji數shu之zhi上shang保bao持chi長chang期qi的de較jiao高gao增zeng長chang
，對dui任ren何he公gong司si來lai講jiang都dou是shi難nan度du係xi數shu太tai高gao的de要yao求qiu。

　　SEB Enskilda機構分析師朱利安·比爾(Julian Beer)從2007年起將ABB集團的股票評級從“買進”降至“持有”。他表示，“健康的盈利成長率”已經足以支持該公司股價，但是並不支持ABB股票繼續上漲。比爾同時還調降了ABB集團的利潤率預期，他表示，ABB提供的寬鬆的利潤目標，“反映了該公司管理層對於產品部門難以在目前水平上繼續提高盈利能力的擔心”。

　　保證核心業務穩定增長的同時，盡快找到新的盈利增長點並布局未來，是華爾街分析師對ABB當前之難的集中概括。這一點上
，ABB全球的競爭對手們並不含糊
，GE、西門子正加緊在可再生能源方麵布局，GE在風能領域已經取得了讓人矚目的成績；施耐德電氣也逐步向能源管理專家的角色轉變，希望和“新能源”緊密關聯起來。

　　競爭對手們急於“擁抱”新能源，ABB則在2002年~2005年間基本剝離了針對新能源的所有投資和業務，同時剝離的還有金融業務。目前，ABB唯wei一yi能neng和he新xin能neng源yuan保bao持chi聯lian係xi的de紐niu帶dai就jiu是shi為wei新xin能neng源yuan企qi業ye提ti供gong可ke靠kao的de電dian力li設she備bei和he解jie決jue方fang案an。例li如ru，風feng能neng方fang麵mian，海hai上shang風feng能neng以yi及ji中zhong國guo內nei蒙meng古gu的de風feng電dian設she備bei，在zai未wei來lai都dou能neng並bing入ru電dian網wang，這zhe不bu僅jin意yi味wei著zhe電dian網wang要yao輸shu送song更geng多duo電dian力li，同tong時shi也ye意yi味wei著zhe要yao降jiang低di成cheng本ben
、提高輸配電效率。ABB的技術將進一步加強電力輸送

，並令可再生能源產生的電力在未來並入電網。

　　ABB全球董事長馮恩博在接受《中國經營報》記者采訪時一再表示：ABB未來隻專注於電力和自動化，不管經濟環境如何變化，企業使用高效率電力、自動化產品的需求不會變。“隻要照看好自己的生意，把ABB比競爭對手起步早、儲備好的增效節能技術持續創新
，緊貼客戶需求不斷變化更新技術，再加上長期以來的經驗支撐，市場是沒有理由不向我們走來的。”馮恩博說。

　　在全球經濟受金融風暴侵襲的2008年第三季度中，ABB完成了對美國變壓器企業庫曼電氣公司（Kuhlman Electric Corporation）的收購

，目的在於繼續擴充在美洲地區的電力產品線。

　　變革和創新：ABB自新的秘密

　　馮恩博堅定地認為：不必儲備看似決勝未來的業務，ABB也能打理好自己的生意。

　　在華爾街，很多管理專家把ABB2002年的激蕩變革與IBM的“大象之舞”相提並論。在接近的虧損背景下
，ABB剝離非核心業務的同時建立了新的運營模式。ABB危機中的變革者——前qian任ren董dong事shi長chang杜du曼man習xi慣guan於yu從cong更geng高gao角jiao度du把ba握wo方fang向xiang，他ta通tong過guo下xia放fang權quan力li的de方fang式shi，將jiang一yi些xie具ju體ti事shi務wu交jiao付fu業ye務wu部bu門men去qu做zuo

，這zhe使shi得de業ye務wu部bu門men獲huo得de了le更geng大da的de成cheng長chang空kong間jian。

　　變革後的業務單元成為戰略策略部門，負責本單元業務在全球的戰略規劃、產品研發等，這使得ABB總部對於不同產品的控製更加有力。目前ABB在全球擁有5大業務部門，每個業務部門又細分為不同的產品單元，均有專門的產品經理負責，產品經理具體負責全球所有工廠的產品。

　　ABB(中國)有限公司副總裁兼首席技術官柯廷安認為：“將運營集中於矩陣結構的豎線，也就是業務部門
，業務部門間的協作對於ABB非常重要。這使得ABB的業務部門真正建立起全球協作運作方式，而不隻是建立了全球業務體係。”

　　在柯廷安看來
，這幾年中ABB發生的最大變化就是從分散到合作。“以前每個公司一般是自己管自己，業務沒有一致性
，全球的1000多個利潤中心成了1000多個業務孤島。”

　　ABB集團首席技術官唐維詩認為，創新是ABB的發展命脈
，也是ABB專注於電力和自動化的基礎

，因為隻有通過創新和先進的技術才能幫助客戶應對各種挑戰。

　　唐維詩告訴《中國經營報》記者
，“即便是在六七年前公司相對困難的時期
，ABB也保持了對技術研發的高投入，從而確保ABB能夠在創新和技術上保持領先地位。”為了讓創新更加高效，ABB的研發中心通常建立在靠近客戶
、人才、學術機構、供應商和合作夥伴的地區。

　　中國市場懸念

　　讓ABB北亞區總裁
，ABB（中國）有限公司董事長兼總裁柯睿思保持業務持續增長信心的另外一個重要原因是
，中國市場對ABB機器人業務的巨大需求。

　　“ABB在中國所生產的機器人目前主要應用在汽車和電子行業，未來將在化工、交通、金屬加工、消費品等領域有所應用。”ABB（中國）有限公司副總裁劉文彙說。

　　ABB之所以將機器人業務“轉移”到中國
，就是因為持續看好中國的汽車製造業。由於中國汽車製造業的迅猛發展
，ABB公司過去兩年在中國的工業機器人領域的銷售增長達到了40%。越來越多的跡象表明，中國極有可能取代德國成為繼美國
、日本之後的世界第三大汽車製造國。因此，ABB集團認為有必要把自動化設備生產部門的重點“平移”到亞洲地區。

　　看好“中國機會”的當然不止ABB
，機器人業務領域相對先進的日本企業基本都湧向了這個市場。坦率地說，在機器人業務領域，ABB沒有絕對的領先優勢。

　　除了機器人業務領域的不確定性之外，在中國市場，ABB電力業務必將遭遇越來越多本土競爭對手的“反抗”。盡管不是ABB的主攻領域
，但在220千伏以下的變壓器市場
，ABB將遭遇山東達馳、錢江電氣等諸多中國本土品牌的集體抵抗。

　　特別需要一提的是
，在中國批準上馬的特高壓輸變電領域，中國的“基本國策”是大力推進自主創新，本土品牌將可能獲得更多市場話語權。ABB將與其他跨國公司一樣，遭遇“準入”難題。

　　應該承認，在中國市場，ABB或將遭逢新的更多的不確定性。

　　ABB（NYSE:ABB）：在世界500強中排列第273位，2007年銷售收入292億美元。ABB由兩個曆史悠久的國際性企業——瑞典的阿西亞公司（ASEA）、瑞士的布朗勃法瑞公司（BBC Brown Boveri）在1988年合並而來。ABB集團總部位於瑞士蘇黎世
，並在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。(中國經營報記者：張一君)