《麥肯錫季刊》，2008年11月

　　Tim Brown的企業專門從事創新工作，他介紹了自己在職業生涯中獲得的一些經驗教訓。

　　2008年11月  Lenny T. Mendonca and Hayagreeva Rao

　　許多企業都聲稱自己是創新公司，但很少有公司能說自己以創新為生。而IDEO公司就是這樣一家以創新為生的企業
，它是一家產品設計
、服務設計和體驗設計的設計商，所設計的內容從蘋果公司首款麵向大眾市場的計算機鼠標
，到紐約普拉達（Prada）商店的外表，再到密蘇裏州聖路易斯SSM DePaul醫療中心病人護理的提供模式
，無所不包。

　　IDEO對創新的全神貫注使其成為尋求創新真知灼見的高管們所心向往之的港灣。該公司與其他企業
、非營利組織和政府機構進行深入合作的經驗，為其提供了寶貴的視角，讓人看到成功與失敗的創新努力之間的區別所在。不過，誠如IDEO的首席執行官Tim Brown隨即指出的那樣
，IDEO的經驗並非放之四海而皆準。

　　IDEO誕生於1991年，由3家設計事務所合並而成，從成立之日起Brown就一直供職於該公司。他於2000年出任首席執行官
，在那以前
，他分別負責過IDEO歐洲分公司和舊金山分公司。多年來
，Brown一貫主張通過行動——研究客戶
，設計原型
，測試，優化——來開發創意而不是單靠抽象思維1。

　　麥肯錫公司的Lenny Mendonca和斯坦福大學教授Hayagreeva，在IDEO位於加州Palo Alto的辦公室對Brown進行了專訪。Brown談到了他對IDEO以及其他組織的創新工作的見解。他談話的重點並不是設計原則，而是領導在激發創造性的過程中應發揮的作用、有(you)時(shi)會(hui)妨(fang)礙(ai)創(chuang)新(xin)的(de)諸(zhu)種(zhong)障(zhang)礙(ai)，以(yi)及(ji)真(zhen)正(zheng)有(you)助(zhu)於(yu)產(chan)生(sheng)創(chuang)新(xin)思(si)維(wei)的(de)激(ji)勵(li)措(cuo)施(shi)。他(ta)還(hai)探(tan)討(tao)了(le)在(zai)公(gong)共(gong)服(fu)務(wu)機(ji)構(gou)中(zhong)的(de)創(chuang)新(xin)機(ji)遇(yu)，以(yi)及(ji)用(yong)戶(hu)創(chuang)作(zuo)的(de)網(wang)絡(luo)內(nei)容(rong)的(de)前(qian)景(jing)。

　　Tim Brown

　　個人情況

　　·1962年6月24日出生於英格蘭普雷斯頓

　　·已婚，育有兩個子女

　　教育背景

　　·1985年畢業於英國紐卡斯爾的Northumbria大學，獲工業設計學士學位

　　·1987年畢業於倫敦皇家藝術學院，獲設計碩士學位

　　工作經曆

　　IDEO（1987年至今）

　　·總裁兼首席執行官（2000年至今）

　　·IDEO歐洲分公司負責人（1995年~2000年）

　　·IDEO舊金山分公司負責人（1992年~1995年）

　　·設計師（1991年~1992年）

　　ID TW0公司*（1987年~1991年）

　　·設計師（1987年~1991年）

　　    *IDEO於1991年由三家創始公司合並而成，ID Two是三家公司之一

　　其他情況

　　·目前擔任加州藝術學院理事會成員
；Acumen基金會顧問委員會成員
，Acumen基金會為非盈利性全球風險投資基金，主要關注改善貧困人口的生活條件

　　·2004年獲加州Pasadena設計學院藝術中心榮譽理學博士學位，並於2005年被任命為英國紐卡斯爾Northumbria大學設計專業客座教授

　　《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您多次寫文章並發表講話，介紹IDEO的設計理念以及對於其他企業可能的借鑒意義。而IDEO作為一個組織有何經驗教訓可大家分享？

　　Tim Brown：每次我們開始談論創新、IDEO和其他組織時，我總會感到有點緊張，因為我們公司與眾不同的是：我們所做的一切就是努力產生新創意，然後將新創意推廣到全世界。我們不必做任何其他事情；我wo們men隻zhi是shi管guan理li一yi個ge非fei常chang微wei小xiao的de公gong司si。但dan是shi，正zheng是shi由you於yu我wo們men不bu必bi關guan注zhu許xu多duo其qi他ta的de事shi情qing
，我wo們men才cai可ke以yi完wan全quan徹che底di地di專zhuan注zhu於yu實shi驗yan，才cai可ke以yi集ji中zhong精jing力li為wei探tan索suo創chuang意yi而er探tan索suo創chuang意yi，並bing且qie才cai可ke以yi將jiang許xu多duo不bu討tao人ren喜xi歡huan的de人ren彙hui聚ju到dao一yi起qi工gong作zuo。

　　我注意到一件事
，那就是，如果我們花費太多時間關注如何按時按預算完成我們的項目——管好我們這類企業——name
，womensuochanshengdechuangyijiubuhuitaihao。yinci，womentandeduodeshiguanlijinzhangyali。shiqingdeyifangmianshiguanhaoyigeqiye，lingyifangmianzeshiyingzaozuijuchuangyidewenhua。nibixuerzhejiande。pianfeirenheyifangdoubukequ。nibixushangxiaqiusuo。duiwoeryan，zhebingburangwodanxin。danduiyouxiereneryan，zhehuibatamenbifeng。

　　《季刊》：我想
，這種緊張壓力在其他努力創新的公司也會存在。有什麼方法能幫助他們應對？

　　Tim Brown：盡管企業希望所有人都隨時隨地考慮創新的問題，而事實上
，每個人都有自己的工作要做。因此
，創新不是一種連續不斷的活動；它是一種基於項目的活動。如果你在選擇項目、啟動項目、做項目和完成項目方麵沒有一套適當的流程，你永遠也做不好創新工作。項目需要某種形式——你ni會hui給gei項xiang目mu取qu名ming，以yi某mou種zhong方fang式shi管guan理li項xiang目mu
，以yi某mou種zhong方fang式shi資zi助zhu項xiang目mu。這zhe聽ting起qi來lai很hen簡jian單dan，但dan是shi實shi際ji上shang，許xu多duo企qi業ye中zhong並bing沒mei有you明ming白bai一yi個ge好hao的de項xiang目mu實shi施shi執zhi行xing流liu程cheng的de重zhong要yao性xing。

　　《季刊》：在激勵創造性和創新方麵，領導的作用是什麼
？

　　Tim Brown：zaigaocenglingdaoquanshenxinditouruchuangxindezuzhili
，niqueshinengganjiaodaoqizhongdeyuzhongbutong。wobingbushizhilingdaoyaoquguanlixiangmu，yebushishuolingdaoyaoqinziquchuangxin。danlingdaodequanshenxintourukeyishi，birushuo，dangchuangxinzhengzaizuzhidegegecengjizhankaishi

，jijicanyuduichuangxindepingshen，yunxurenmenqumaoxian。huozhezaijuedingchuangxinxiangmurenxuanshi，fahuizhenzhengjijidezuoyong，quebaoxiangmufuzerentiaoxuantianshengganmaofengxianderen。

　　在有些情況下
，領導創新意味著當創意需要獲得整個組織的認可時，領導要站出來支持它。大多數的創意還在創新生態係統中、還hai在zai組zu織zhi內nei部bu就jiu無wu疾ji而er終zhong，遠yuan未wei幸xing存cun到dao進jin入ru市shi場chang的de階jie段duan。組zu織zhi中zhong自zi然ran存cun在zai的de抵di製zhi創chuang新xin思si維wei的de抗kang體ti總zong是shi勝sheng出chu。保bao護hu創chuang新xin思si維wei直zhi到dao它ta們men能neng夠gou真zhen正zheng進jin入ru市shi場chang並bing具ju有you自zi立li的de能neng力li，常chang常chang是shi高gao層ceng領ling導dao的de作zuo用yong和he責ze任ren。

　　《季刊》：哪些問題妨礙創新？

　　Tim Brown：最大的障礙是，創新尚未開始就要求知道答案。這個問題突出表現為一種要求證據的渴望——創新項目尚未啟動
，就希望你能證明你的創意是有價值的：“給我商業上的證據
，證明這將是個好主意。”當然
，這可以理解
，因為這種要求畢竟是減少風險的一個嚐試。但是
，探索還沒有開始，就希望知道你的想法是否正確——或假設你已經有了商業依據——這樣的做法扼殺了許多創新。

　　如果你希望對非常了解的產品
，在市場中進行漸進式創新，要求你提供足夠的商業依據是合乎情理的。但如果你的雄心是“創造下一個iPod”
，這樣的要求就不合理了。在史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）啟動iPod前，並不知道iPod能提供什麼樣的商業依據。

　　創新的過程是一係列先離經叛道後殊途同歸的活動過程——這是非常簡單的概念

，但是，許多習慣於在其企業中管理效率流程的領導人卻難以把握。我所說的“離經叛道”是指願意探索你認為與當前業務似乎相去甚遠的事情。許多企業領導人對於創新的不適應就在於對“離經叛道”不舒服。他們認為“離經叛道” shiyongjiuxingde，huishitamenyongyuanbunengzhuanzhuyuduiyewuyoushijiyiyideshiqing。worenwei，conglishishangkan，zhejiushimouxieqiyelingdaorenduiqineibudechuangxinbumendetaiducunzaiwentidedifang：這些領導人認為，創新部門在沒完沒了地不務正業
，“離經叛道”。如果你明白了“離經叛道”之後就是“殊途同歸”，而且沒有最初的“離經叛道”，就很難有後麵的“殊途同歸”，你也許就會好受些。

　　《季刊》：用戶創建的網絡內容——那些通常看起來比較異想天開的內容——在刺激創新方麵發揮著何種作用？

　　Tim Brown：chuangxinshengtaixitongdangrandayixiehuibijiaohao。ninenggoudedaogengduodechuangyi
，yenenggoutigaohuodegenghaodechuangyidekenengxing。zaiqitatiaojiandouxiangtongdeqingkuangxia，renyueduo

，yueyouliyuchuangxin。yinci，yonghuchuangjiandeneirongdezuoyongdangranbukexiaoshi。

　　但是，創新的確會超前。我感覺這有些像1985nian
，nashizhuomianyinshuaxitonghaishixinshengshiwu，naxiezaogaozhijidejiguangdayintupiansuichukejian。danshi

，zaijiexialaideshinianjian
，tupianshejidaguimoyongxian，yinweizhuomianyinshuashixuxuduoduoderennenggoujiechudaota。worenwei，tongyangdeqingkuangyehuichuxianzaimeiti、電影和音樂界。它也會開始出現在其他領域——比如，產品設計、iTune等軟件小程序以及視頻遊戲等——因為人們可以從網絡獲得簡單的計算機輔助設計工具和其他編程工具。

　　danshixianzai
，xuduoyonghuzaichanshengchuangyifangmiansuoyongyoudegongjuhaidabudaozhemegaodeshuiping。yinci
，worenwei，putongdazhongchanshengbingkaifachuangyidenengli，jiangchengweigeguoweilaijingzhenglideyigewenti。guoqu，geguozaizhefangmianmeiyoutaidaqubie
，yinweiniwufarangsuoyourendoucanyuchuangxin。danshizaijianglai，womenjiukeyizuodaozheyidian。guojia——以斯堪的納維亞的國家為例，對教育投入巨額資金，使其普通民眾更具創造力——將會發現在這一做法可以獲得切實的回報。

　　《季刊》：我們尚未討論到激勵因素。激勵在營造創新文化方麵發揮著什麼樣的作用
？

　　Tim Brown：我認為，在創新和激勵方麵
，組織擁有巨大的不公平的優勢：人們希望讓自己的作品在世界上擁有一席之地，留下自己的印記，他們願意進行創新。我認為，這是人的本性——ruguoniweirenmentigongjihui，quzuoyixieduishijiechanshengyingxiangdeshiqing
，zhebenshenduitamenjiushijili。wojingchangtingrenshuo
，nenggouweishijietigongyiqiancongweicunzaiguodedongxishiyizhonggaibianrenshengdetiyan。

　　這意味著如果你希望成為有效力的創新組織，激勵員工成為創新者，你就必須做好準備
，以對世界產生的影響作為衡量標準——而不能僅僅隻用銷售額或利潤來衡量自己的企業，當然，這些也很重要。

　　youxiezhiyezainenggoukandaotamenchanshengdeyingxiangzhefangmianshengrenyichou。biru，yuhushiheyishengyiqigongzuojiuganjiaofeichangbang
，yinwei，tamencongneixinxiwangduibingrenchanshengyingxiang。renhefangaitamenshijiazhezhongyingxiangdeshiqing——比如官僚主義等——都會令他們產生挫折感，但是，如果給他們解決問題的機會，他們就會勇往直前。

　　說(shuo)到(dao)底(di)，所(suo)有(you)企(qi)業(ye)的(de)存(cun)在(zai)都(dou)是(shi)服(fu)務(wu)於(yu)人(ren)類(lei)的(de)某(mou)種(zhong)意(yi)圖(tu)。如(ru)果(guo)你(ni)無(wu)法(fa)設(she)計(ji)出(chu)你(ni)能(neng)如(ru)何(he)影(ying)響(xiang)世(shi)界(jie)，那(na)我(wo)就(jiu)看(kan)不(bu)出(chu)你(ni)怎(zen)麼(me)可(ke)能(neng)成(cheng)為(wei)非(fei)常(chang)有(you)效(xiao)的(de)企(qi)業(ye)。

　　《季刊》：ruguojiangchuangxinzhuanhuanweiyingxiangduiyujiliyuangongzhiguanzhongyao，name，congshijicaozuodejiaodulaijiang，ninruheyiduitamenzhongyaodefangshicongzuzhijiaodudaogerenjiaoduquzuodaozheyidian？

　　Tim Brown：在IDEO，我(wo)們(men)從(cong)三(san)個(ge)層(ceng)麵(mian)上(shang)來(lai)做(zuo)這(zhe)件(jian)事(shi)情(qing)。首(shou)先(xian)，每(mei)個(ge)人(ren)都(dou)有(you)一(yi)個(ge)要(yao)做(zuo)事(shi)情(qing)的(de)文(wen)件(jian)夾(jia)。我(wo)們(men)現(xian)在(zai)推(tui)出(chu)一(yi)個(ge)知(zhi)識(shi)共(gong)享(xiang)的(de)軟(ruan)件(jian)平(ping)台(tai)。每(mei)個(ge)人(ren)在(zai)該(gai)平(ping)台(tai)上(shang)都(dou)有(you)一(yi)個(ge)網(wang)頁(ye)


，該(gai)頁(ye)基(ji)本(ben)上(shang)是(shi)屬(shu)於(yu)個(ge)人(ren)的(de)文(wen)件(jian)夾(jia)。其(qi)中(zhong)所(suo)記(ji)錄(lu)的(de)事(shi)情(qing)之(zhi)一(yi)就(jiu)是(shi)他(ta)們(men)的(de)工(gong)作(zuo)所(suo)產(chan)生(sheng)的(de)影(ying)響(xiang)——對同事、對團隊或對外部世界的影響。

　　qici
，zaixiangmujieshushi，womenzongshigulixiangmutuanduiyudajiafenxiangtamensuochanshengdeyingxiang。chanshengyingxiangdefangshikenengshisuocaiyongdexinfangfalun，huozheshixiangmubenshendejieguo。

　　disan，zaizuzhicengmianshang，womenbishinianqiangengjiamiqieguanzhuwomendegongzuosuochanshengdeshehuiyingxiang。womennuliquhengliangwomendegongzuozaiwomensuoguanxindelingyulideyingxiangli，zhexielingyubaokuokechixufazhan、醫療衛生和有社會影響的工作——我們將其定義為旨在惠及社會弱勢群體的工作
，不論是在發達國家（涉及住房和教育問題）還是發展中國家（涉及“小自耕農”農業、疾病根除和獲得醫療衛生服務等）。

　　《季刊》：你們為什麼要這樣做？

　　Tim Brown：renmendouxiwangweixinnianergongzuo。dangran，wobingbushishuowomensuozuodemeigexiangmudouhuichanshengshehuiyingxiang。danshi，panduanyigexiangmushifoushirenmenxiwangcongshidexiangmu
，womenxianzaiyaobicongqianfeigengduodesiliang。

　　《季刊》：你認為創新可以真正改善哪些社會問題？

　　Tim Brown：創新方麵令我相當興奮的一個領域是，改進大多數人都體驗過的質量低劣的公共服務——特別是在美國，在許多別的國家也是如此。教育、醫療以及與政府打交道的方式。傳統的以盈利為目的的服務公司未必特別關注創新，但是，與政府服務機構相比，它們做得出色。

　　biru，womengairuhetongguoweijiaoshitigongzhichifuwu，bangzhutamenyuhaizidefumugengjiayouxiaodijinxingjiaoliu
，congercujinhaizimendezaoqijiaoyu？womenruheshirenmenzaitongguojichanganjianshiganjiaogenghao？ruguowomennenggougaishanlvxingdezhengtitiyan，shichengkezaitongguoanjianshibunamejinzhang，zheyang，womenyexunengfaxianzhenzhengjinzhangheweixianderen。zheleiyirenweibendeshejihechuangxinkeyichanshengjudayingxiangdeshili，bushengmeiju。

　　讓rang我wo感gan到dao振zhen奮fen的de是shi
，現xian在zai似si乎hu形xing成cheng了le一yi些xie新xin的de聯lian盟meng，來lai切qie實shi地di解jie決jue這zhe些xie問wen題ti。基ji金jin會hui和he企qi業ye正zheng在zai公gong共gong服fu務wu領ling域yu發fa揮hui著zhe以yi往wang不bu曾zeng有you過guo的de作zuo用yong。我wo認ren為wei，我wo們men有you機ji會hui既ji能neng改gai善shan許xu許xu多duo多duo人ren的de生sheng活huo經jing曆li


，又you能neng創chuang造zao巨ju大da的de經jing濟ji效xiao益yi。如ru果guo我wo們men不bu能neng以yi某mou種zhong方fang式shi從cong根gen本ben上shang改gai變bian醫yi療liao服fu務wu的de提ti供gong方fang式shi（比如至少在發達國家，或許也在發展中國家），我們將沒有能力繼續承受這種負擔。令我振奮的正是能幫助解決許多此類問題的機會。

　　作者簡介：

　　Lenny Mendonca是麥肯錫舊金山分公司資深董事；Hayagreeva Rao是斯坦福大學商學院組織行為學教授。

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　　注釋：

　　1這一設計理念的基礎是，了解和滿足人類的需求——Brown和IDEO將該方法稱之為“以人為本的設計。”見Tim Brown所著《設計思想》（Design thinking）一文
，《哈佛商業評論》2008年11月6日，第86卷，第6期，第84~92頁。

　　本文譯自： “Lessons from innovation's front lines: An interview with IDEO's CEO”