為了預測競爭對手的行動
，並捷足先登，就必須了解其戰略專家和決策者的思維方式。

　　《麥肯錫季刊》2009年2月 • Hugh Courtney, John T. Horn and Jayanti Kar

　　2008nianbaofadequanqiujinrongweijilingrentongkueryoumingbaiwuwudixiangrenmenbiaoming，womenshenghuozaiyigexianghuyicundeshangyeshijieli。zaihanqixirendeshiqihexiaotiaodeshichangzhong，yijiaqiyezhanlvedechenggongtongchangzaihendachengdushangqujueyuqijingzhengduishoudezhanlve。liru，zaijinrongdongluanshiqi，yijiayinxingdeqianjing——甚至生存——常常取決於其競爭對手近期的並購行為。同樣，波音（Boeing）公司的新型商業客機787 Dreamliner最終能否成功
，將取決於空中客車（Airbus）公司具有競爭性的新型客機A380和A350的定位、營銷和銷售方式。輝瑞（Pfizer）製藥公司保有市場份額的能力以及在降低膽固醇治療市場中的盈利能力，將取決於該公司在製藥行業的競爭對手——包括品牌企業和無名小廠，更不用說那些正在開發替代性治療方法的生物技術公司和醫療產品公司——如何行動。

　　這種戰略上的相互依存性意味著預測競爭對手戰略的能力是必不可少的。但是
，最近對企業高管的一次調查發現
，企業在決策時（例如
，在決定引入新產品和定價時），潛在競爭對手的舉動和反應對決策幾乎從未產生過影響1。我們認為，之所以會存在這種疏忽，一個重要原因是，各種戰略規劃工具（如博弈理論和情景規劃）deyunyongshoudaoyidingjuxian
，chufeiqiyenengzhengquedingyizhanlveboyideguanjianyaosu
，youqishijingzhengduishoudezhanlvexuanzehemubiao。erzhebingbushiyijianqingeryijujiunengwanchengderenwu。nengzhenzhenglejiejingzhengduishoujiqijuecezhezuiguanxinshenme、他(ta)們(men)如(ru)何(he)認(ren)識(shi)自(zi)己(ji)的(de)資(zi)產(chan)和(he)能(neng)力(li)
，以(yi)及(ji)所(suo)有(you)這(zhe)一(yi)切(qie)對(dui)於(yu)他(ta)們(men)的(de)戰(zhan)略(lve)有(you)何(he)意(yi)義(yi)的(de)企(qi)業(ye)寥(liao)若(ruo)晨(chen)星(xing)。具(ju)有(you)這(zhe)種(zhong)洞(dong)見(jian)的(de)企(qi)業(ye)能(neng)夠(gou)反(fan)推(tui)出(chu)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)動(dong)向(xiang)，並(bing)預(yu)測(ce)出(chu)它(ta)們(men)可(ke)能(neng)會(hui)做(zuo)些(xie)什(shen)麼(me)。例(li)如(ru)

，在(zai)信(xin)貸(dai)緊(jin)縮(suo)時(shi)期(qi)，如(ru)果(guo)這(zhe)種(zhong)企(qi)業(ye)知(zhi)道(dao)其(qi)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)資(zi)金(jin)困(kun)難(nan)，將(jiang)會(hui)規(gui)避(bi)新(xin)的(de)風(feng)險(xian)，不(bu)會(hui)投(tou)標(biao)競(jing)購(gou)資(zi)產(chan)，就(jiu)能(neng)正(zheng)確(que)確(que)定(ding)其(qi)有(you)利(li)地(di)位(wei)
，以(yi)具(ju)有(you)吸(xi)引(yin)力(li)的(de)價(jia)格(ge)出(chu)手(shou)購(gou)買(mai)金(jin)融(rong)和(he)非(fei)金(jin)融(rong)資(zi)產(chan)。

　　要洞察競爭對手的想法並非易事，因為各個企業（及其決策者）通常不會千篇一律、千人一麵。無論在任何時期
，每家企業都有其必須保護
、利用和依靠的資產、資源、shichangdiweihenengli。jishizaidazhixiangtongdeshichanghuanjingxia，butongdebingfushiliyeyiweizhebutongdeqiyezhanlve。ciwai，jishishibingfushilixiangsidejingzhengduishou，ruguoqilaoban、利益相關方和決策者有不同的目標，也可能會實行不同的戰略。

　　因此，如果你希望搶在競爭對手的戰略動作之前
，而不是被動反應，你就必須在兩個層麵上對競爭對手進行分析：一個是組織層麵
；另(ling)一(yi)個(ge)是(shi)個(ge)人(ren)層(ceng)麵(mian)。在(zai)組(zu)織(zhi)層(ceng)麵(mian)上(shang)，你(ni)必(bi)須(xu)像(xiang)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)戰(zhan)略(lve)專(zhuan)家(jia)那(na)樣(yang)去(qu)思(si)考(kao)
，去(qu)尋(xun)求(qiu)使(shi)其(qi)稟(bing)賦(fu)實(shi)力(li)與(yu)不(bu)斷(duan)變(bian)化(hua)的(de)市(shi)場(chang)環(huan)境(jing)相(xiang)互(hu)契(qi)合(he)的(de)完(wan)美(mei)戰(zhan)略(lve)。在(zai)個(ge)人(ren)層(ceng)麵(mian)上(shang)，你(ni)必(bi)須(xu)像(xiang)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)決(jue)策(ce)者(zhe)那(na)樣(yang)去(qu)思(si)考(kao)，確(que)定(ding)在(zai)決(jue)策(ce)者(zhe)中(zhong)誰(shui)會(hui)做(zuo)出(chu)何(he)種(zhong)決(jue)策(ce)，以(yi)及(ji)引(yin)導(dao)他(ta)們(men)做(zuo)出(chu)決(jue)策(ce)的(de)影(ying)響(xiang)因(yin)素(su)和(he)動(dong)機(ji)。這(zhe)種(zhong)方(fang)法(fa)使(shi)你(ni)可(ke)以(yi)跳(tiao)過(guo)大(da)多(duo)數(shu)競(jing)爭(zheng)情(qing)報(bao)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)所(suo)做(zuo)的(de)資(zi)料(liao)收(shou)集(ji)工(gong)作(zuo)，直(zhi)接(jie)進(jin)入(ru)思(si)考(kao)過(guo)程(cheng)，從(cong)而(er)有(you)助(zhu)於(yu)將(jiang)競(jing)爭(zheng)情(qing)報(bao)轉(zhuan)化(hua)為(wei)競(jing)爭(zheng)洞(dong)見(jian)。雖(sui)然(ran)我(wo)們(men)的(de)方(fang)法(fa)並(bing)不(bu)排(pai)除(chu)會(hui)出(chu)現(xian)意(yi)外(wai)
，但(dan)它(ta)將(jiang)幫(bang)助(zhu)你(ni)更(geng)好(hao)地(di)了(le)解(jie)自(zi)己(ji)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)和(he)它(ta)們(men)可(ke)能(neng)采(cai)取(qu)的(de)行(xing)動(dong)，並(bing)消(xiao)除(chu)某(mou)些(xie)靠(kao)猜(cai)測(ce)得(de)出(chu)的(de)推(tui)斷(duan)

，在(zai)一(yi)個(ge)相(xiang)互(hu)依(yi)存(cun)度(du)越(yue)來(lai)越(yue)高(gao)的(de)商(shang)業(ye)世(shi)界(jie)裏(li)
，這(zhe)種(zhong)推(tui)斷(duan)會(hui)妨(fang)礙(ai)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)的(de)製(zhi)定(ding)。

　　像競爭對手的戰略專家那樣去思考

　　當你的競爭對手與你非常相似時，很可能也會采取與你相似的戰略——我們將其稱為對稱競爭。當企業具有不同的資產、資源
、能力和市場地位時

，它們可能會以不同的方式對相同的市場機會做出反應——我們將其稱為非對稱競爭。預測競爭對手未來戰略的要點之一是：了解競爭對手與自己的企業有多少相似之處或不同之處。

　　例如
，在快餐食品行業，兩家領先的競爭者麥當勞（McDonald’s）和漢堡王（Burger King）麵mian對dui著zhe相xiang同tong的de市shi場chang趨qu勢shi，但dan對dui於yu反fan對dui肥fei胖pang的de潮chao流liu，它ta們men卻que采cai取qu了le迥jiong然ran不bu同tong的de應ying對dui方fang式shi。麥mai當dang勞lao大da力li推tui廣guang各ge種zhong它ta所suo宣xuan稱cheng的de健jian康kang食shi品pin。而er漢han堡bao王wang卻que在zai咄duo咄duo逼bi人ren、政治上鋒芒畢露的廣告配合下，推出了高脂肪、高(gao)熱(re)量(liang)的(de)三(san)明(ming)治(zhi)。作(zuo)為(wei)最(zui)強(qiang)勢(shi)的(de)快(kuai)餐(can)企(qi)業(ye)，麥(mai)當(dang)勞(lao)是(shi)消(xiao)費(fei)者(zhe)和(he)政(zheng)府(fu)反(fan)對(dui)肥(fei)胖(pang)運(yun)動(dong)的(de)眾(zhong)矢(shi)之(zhi)的(de)。它(ta)無(wu)法(fa)承(cheng)受(shou)公(gong)眾(zhong)在(zai)這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)上(shang)對(dui)它(ta)的(de)嘲(chao)弄(nong)和(he)批(pi)評(ping)。而(er)像(xiang)漢(han)堡(bao)王(wang)這(zhe)種(zhong)較(jiao)小(xiao)的(de)快(kuai)餐(can)企(qi)業(ye)認(ren)識(shi)到(dao)了(le)這(zhe)一(yi)點(dian)，在(zai)健(jian)康(kang)意(yi)識(shi)不(bu)強(qiang)的(de)快(kuai)餐(can)消(xiao)費(fei)細(xi)分(fen)人(ren)群(qun)中(zhong)看(kan)到(dao)了(le)占(zhan)有(you)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)的(de)商(shang)機(ji)。漢(han)堡(bao)王(wang)采(cai)取(qu)的(de)是(shi)非(fei)對(dui)稱(cheng)競(jing)爭(zheng)方(fang)式(shi)。

　　通過采用基於資源的戰略觀點，企業可以確定自己是麵對對稱競爭還是非對稱競爭。根據這種觀點，企業應該保護、利用、拓展
、創建或收購那些有價值的、稀缺的、獨具特色的
，以及可以成功開發的資源和能力。資源可以分為三類：有形資產（例如，物質資產
、技術資產、金融資產和人力資源），無形資產（品牌、聲譽和知識），以及現有的市場地位（接觸消費者的渠道、產品規模和範圍的經濟效應，以及實踐經驗）。能力可以分為兩類：優於其他企業的識別機遇和開發機遇的能力。

　　在視頻遊戲機行業，微軟（Microsoft）公司和索尼（Sony）公gong司si都dou試shi圖tu在zai下xia一yi代dai遊you戲xi機ji係xi統tong上shang占zhan據ju統tong治zhi地di位wei，根gen據ju每mei個ge公gong司si的de有you形xing和he無wu形xing資zi產chan以yi及ji現xian有you的de市shi場chang地di位wei，它ta們men的de戰zhan略lve在zai很hen大da程cheng度du上shang是shi能neng夠gou預yu測ce的de。盡jin管guan這zhe兩liang個ge競jing爭zheng對dui手shou的de核he心xin業ye務wu會hui在zai不bu同tong程cheng度du上shang受shou到dao視shi頻pin遊you戲xi機ji的de影ying響xiang

，但dan雙shuang方fang都dou將jiang遊you戲xi機ji視shi為wei可ke用yong於yu取qu代dai目mu前qian市shi場chang上shang某mou些xie單dan機ji操cao作zuo的de消xiao費fei電dian子zi產chan品pin（如DVD播放機）的潛在的數字控製中心，並能與高清電視、個人電腦、MP3播放機、數碼相機等電子產品相互聯接。

　　對於索尼公司來說，其有價值的業務主要在消費電子產品、音頻和視頻內容提供領域，因此，將PlayStation遊戲機發展為起居室控製中心十分重要，這樣

，該公司各種消費電子產品業務間的任何蠶食都來自公司內部。在最近索尼公司的“藍光”標準成功擊敗東芝公司的高清DVD標準之後，索尼就做好了在今後的專利權轉讓收入上實現巨大回報的準備。由於PlayStation遊戲機隻有用“藍光”光盤才能玩，因此，它成為索尼公司推動對“藍光”遊戲、視頻和音頻內容需求的最重要的傳播媒介之一。

　　微軟公司的硬件和內容提供業務有限，但在個人電腦和網絡軟件業務上卻占有統治地位。因此，將Xbox遊戲機發展為起居室控製中心將有助於保護和拓展其軟件業務。對微軟公司來說，未來的“數字起居室”應該靠微軟的軟件來運行，這一點至關重要。如果蘋果（Apple）公司的一種產品成為未來的“iHome”起居室的控製中心
，微軟公司的軟件業務可能就會受到損害。

　　因此，索尼和微軟的這場“遊戲機之戰”具有各不相同的動機。但是，這兩家企業現有的市場地位（現有業務和產品領域的經濟效應）、有形資產（專利權，現金）和無形資產（知識，品牌）表明，它們將會為贏得勝利而激烈競爭。可以預料，它們將會生產比過去的係統技術先進得多的遊戲機控製盒
，並實現與互聯網、jisuanjihegezhonggeyangdexiaofeidianzichanpindewufenghulian。haikeyiyuqideshi，zheliangjiaqiyeweilexunsuzaiquanqiuxiaofeizhedeqijushizhongjianlizhuangjijichu
，douhuiyidiyuchengbendejiagexiaoshougezideyouxijikongzhihe。weileyingdezuijiadisanfangyouxikaifashangdeyouxidujiashiyongquanyijixiaofeizhedegengduorenke
，huoxuhaijiangjixuzhankaibiyiqiandegedaiyouxijikongzhihegengweijiliedejingzheng。jiyuziyuandezhanlveguandiankeyibangzhuwomenlejiedao，duiyuweiruanhesuonilaishuo，zhechang“遊戲機之戰”遠不止於僅在視頻遊戲機行業占據統治地位，我們可以據此確定
，雙方接下來很可能還會采取具進攻性的競爭戰略。

　　任天堂（Nintendo）公(gong)司(si)則(ze)與(yu)此(ci)不(bu)同(tong)，它(ta)基(ji)本(ben)上(shang)是(shi)一(yi)家(jia)單(dan)純(chun)開(kai)發(fa)視(shi)頻(pin)遊(you)戲(xi)的(de)企(qi)業(ye)，因(yin)此(ci)

，它(ta)是(shi)微(wei)軟(ruan)和(he)索(suo)尼(ni)的(de)一(yi)個(ge)非(fei)對(dui)稱(cheng)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)。采(cai)用(yong)基(ji)於(yu)資(zi)源(yuan)的(de)戰(zhan)略(lve)觀(guan)點(dian)，可(ke)以(yi)解(jie)釋(shi)為(wei)什(shen)麼(me)任(ren)天(tian)堂(tang)最(zui)新(xin)開(kai)發(fa)的(de)Wii遊戲機主要關注玩遊戲時的體驗，而並未定位於要成為起居室的數字控製中心。因此，Wii遊戲機最具創新性的特點是一種易於使用的新型控製器，可以同時迎合遊戲新手和鐵杆遊戲迷們的喜好。Wii遊戲機幾乎沒有競爭對手的遊戲機中內置的那種昂貴的數字控製中心功能，因而使其能以較低的零售價格上市銷售。

　　以一種嚴密、係(xi)統(tong)和(he)基(ji)於(yu)事(shi)實(shi)的(de)方(fang)式(shi)
，運(yun)用(yong)基(ji)於(yu)資(zi)源(yuan)的(de)戰(zhan)略(lve)觀(guan)點(dian)來(lai)研(yan)究(jiu)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)，可(ke)以(yi)幫(bang)助(zhu)你(ni)確(que)定(ding)它(ta)們(men)在(zai)任(ren)何(he)戰(zhan)略(lve)性(xing)問(wen)題(ti)上(shang)有(you)可(ke)能(neng)會(hui)考(kao)慮(lv)的(de)可(ke)選(xuan)方(fang)案(an)。但(dan)是(shi)，如(ru)果(guo)你(ni)希(xi)望(wang)更(geng)好(hao)地(di)洞(dong)察(cha)自(zi)己(ji)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)最(zui)有(you)可(ke)能(neng)從(cong)中(zhong)選(xuan)擇(ze)哪(na)種(zhong)方(fang)案(an)，你(ni)就(jiu)必(bi)須(xu)不(bu)止(zhi)步(bu)於(yu)隻(zhi)對(dui)它(ta)們(men)的(de)訊(xun)息(xi)
、行為
、資產和能力進行一般性分析，還需要考慮其決策者的個人感受和動機。

　　像競爭對手的決策者那樣去思考

　　由you於yu企qi業ye決jue策ce者zhe的de目mu標biao很hen少shao會hui與yu企qi業ye的de目mu標biao完wan全quan保bao持chi一yi致zhi
，因yin此ci，企qi業ye的de行xing為wei方fang式shi常chang常chang顯xian得de與yu其qi規gui定ding的de戰zhan略lve意yi圖tu不bu太tai協xie調tiao
，或huo與yu局ju外wai人ren對dui其qi遵zun循xun的de最zui佳jia路lu徑jing的de準zhun確que評ping估gu並bing不bu完wan全quan一yi致zhi。所suo以yi

，如ru果guo你ni希xi望wang預yu測ce競jing爭zheng對dui手shou下xia一yi步bu的de行xing動dong
，你ni就jiu必bi須xu經jing常chang考kao慮lv其qi決jue策ce者zhe的de偏pian好hao和he動dong機ji。

　　為wei了le洞dong察cha競jing爭zheng對dui手shou做zuo出chu任ren何he決jue策ce時shi的de想xiang法fa
，關guan鍵jian是shi首shou先xian要yao確que定ding誰shui最zui有you可ke能neng做zuo出chu決jue策ce
，然ran後hou搞gao清qing楚chu可ke能neng影ying響xiang競jing爭zheng對dui手shou行xing動dong的de個ge人ren或huo團tuan體ti有you何he目mu的de和he動dong機ji。例li如ru
，在zai大da多duo數shu企qi業ye中zhong
，撤che銷xiao投tou資zi的de決jue策ce是shi由you老lao板ban和he高gao管guan層ceng做zuo出chu
；戰略性定價和服務的決策通常由一線銷售經理（個人或集體）在企業規定的指導原則的範圍內決定。

　　老板和其他重要的利益相關方

　　在你的競爭對手中，那些具有控製利益的個人或團體的目標可能會對企業戰略產生重要影響。有時
，個人的愛好會起到特別重要的作用：維京（Virgin）航空公司之所以會帶頭涉足商業性太空旅行行業，就部分反映了該公司具有超凡魅力的創始人Richard Branson爵士愛好冒險的個性。對於家族擁有（或控製）的上市公司或私營企業
，家族的價值觀、曆li史shi和he關guan係xi可ke能neng都dou會hui影ying響xiang其qi戰zhan略lve。一yi個ge由you私si募mu股gu權quan公gong司si擁yong有you的de競jing爭zheng對dui手shou為wei了le獲huo取qu現xian金jin和he使shi企qi業ye對dui於yu買mai家jia更geng具ju吸xi引yin力li
，很hen可ke能neng會hui重zhong點dian關guan注zhu近jin期qi業ye績ji的de提ti高gao。雖sui然ran每mei一yi家jia私si募mu股gu權quan公gong司si都dou各ge不bu相xiang同tong，但dan你ni通tong常chang可ke以yi通tong過guo研yan究jiu任ren何he一yi家jia特te定ding公gong司si的de曆li史shi，預yu測ce其qi將jiang會hui采cai取qu的de戰zhan略lve，因yin為wei許xu多duo此ci類lei公gong司si通tong常chang會hui重zhong複fu自zi己ji成cheng功gong的de戰zhan略lve。

　　其(qi)他(ta)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)方(fang)也(ye)可(ke)能(neng)對(dui)一(yi)家(jia)企(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)產(chan)生(sheng)深(shen)刻(ke)的(de)影(ying)響(xiang)，因(yin)此(ci)
，通(tong)常(chang)也(ye)值(zhi)得(de)去(qu)洞(dong)察(cha)它(ta)們(men)的(de)想(xiang)法(fa)。在(zai)評(ping)估(gu)通(tong)用(yong)汽(qi)車(che)公(gong)司(si)或(huo)福(fu)特(te)汽(qi)車(che)公(gong)司(si)的(de)任(ren)何(he)重(zhong)大(da)戰(zhan)略(lve)舉(ju)動(dong)時(shi)，如(ru)果(guo)不(bu)考(kao)慮(lv)美(mei)國(guo)汽(qi)車(che)工(gong)人(ren)聯(lian)合(he)會(hui)的(de)利(li)益(yi)
，以(yi)及(ji)這(zhe)些(xie)利(li)益(yi)可(ke)能(neng)會(hui)如(ru)何(he)阻(zu)止(zhi)或(huo)推(tui)動(dong)這(zhe)些(xie)戰(zhan)略(lve)舉(ju)動(dong)
，你(ni)的(de)評(ping)估(gu)就(jiu)不(bu)可(ke)能(neng)正(zheng)確(que)。非(fei)業(ye)主(zhu)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)方(fang)在(zai)影(ying)響(xiang)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)上(shang)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)還(hai)會(hui)因(yin)其(qi)所(suo)在(zai)的(de)國(guo)家(jia)而(er)有(you)所(suo)不(bu)同(tong)。在(zai)歐(ou)洲(zhou)，環(huan)保(bao)組(zu)織(zhi)和(he)其(qi)他(ta)非(fei)政(zheng)府(fu)利(li)益(yi)相(xiang)關(guan)群(qun)體(ti)對(dui)企(qi)業(ye)決(jue)策(ce)發(fa)揮(hui)的(de)影(ying)響(xiang)要(yao)比(bi)在(zai)美(mei)國(guo)更(geng)大(da)。

　　高級管理層

　　由於企業老板要聘用高級管理人員來貫徹執行自己的戰略目標，因此
，一個火星人可能會以為，管理層的決策肯定反映了老板的利益
；但地球人都知道
，這既可能是真的，也可能並非如此。這就是為什麼你必須對競爭對手的高管層進行分析研究。

　　首先，這種分析可以為洞察企業老板的目標提供另一個來源。例如，當James McNerney於2001年來到3M公司時，他也帶來了自己對通用電氣（GE）公司的“操作係統”的信念，這是一種集權式變革管理方法論，它促成了GE成功地推行六西格瑪管理方法、全球化和電子商務。如果你是3M公司的一個競爭對手，McNerney的曆史就會提示你
，他將設法把3M公司從一個在傳統上比較喜歡鬆散型管理方法的公司轉變為一個更強調運作責任的企業。聘用McNerney是一個信號，表達了3M公司董事會將比以前更加重視成本和質量的意圖。事實果然不出3M公司董事會或該公司的競爭對手之所料，McNerney首先采取的戰略行動之一就是在全公司啟動了一項六西格瑪計劃。

　　當然，對於企業老板來說，高管人員並不總是完美的“代理人”，他ta們men的de個ge人ren利li益yi和he行xing為wei動dong機ji可ke能neng與yu老lao板ban並bing不bu相xiang同tong。即ji使shi是shi那na些xie具ju有you最zui佳jia公gong司si治zhi理li實shi踐jian的de企qi業ye
，這zhe種zhong令ling人ren頭tou痛tong的de代dai理li難nan題ti也ye相xiang當dang常chang見jian。因yin此ci，關guan注zhu企qi業ye高gao級ji領ling導dao人ren的de目mu標biao通tong常chang也ye是shi值zhi得de去qu做zuo的de事shi情qing。

　　總經理和一線員工

　　一家分散型企業的競爭對手不僅必須關注其老板和企業領導人的目標
，而且需要關注其業務單元負責人、中層管理人員乃至一線員工的目標。例如
，福特（Ford）汽(qi)車(che)公(gong)司(si)直(zhi)到(dao)不(bu)久(jiu)前(qian)還(hai)一(yi)直(zhi)是(shi)一(yi)個(ge)分(fen)散(san)型(xing)企(qi)業(ye)
，其(qi)位(wei)於(yu)不(bu)同(tong)地(di)域(yu)的(de)分(fen)支(zhi)機(ji)構(gou)幾(ji)乎(hu)都(dou)是(shi)獨(du)立(li)運(yun)行(xing)的(de)。希(xi)望(wang)預(yu)測(ce)福(fu)特(te)公(gong)司(si)行(xing)為(wei)的(de)汽(qi)車(che)行(xing)業(ye)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)需(xu)要(yao)關(guan)注(zhu)其(qi)每(mei)個(ge)地(di)區(qu)經(jing)理(li)和(he)品(pin)牌(pai)經(jing)理(li)的(de)一(yi)言(yan)一(yi)行(xing)
，因(yin)為(wei)不(bu)同(tong)地(di)區(qu)之(zhi)間(jian)和(he)各(ge)個(ge)分(fen)公(gong)司(si)之(zhi)間(jian)的(de)企(qi)業(ye)目(mu)標(biao)可(ke)能(neng)會(hui)有(you)很(hen)大(da)差(cha)異(yi)。但(dan)是(shi)，自(zi)從(cong)Alan Mullaly於2006年擔任福特公司首席執行官以來，他已經提出要對某些決策機製以及各分公司

、各地區的業務平台進行調整。現在，競爭對手必須了解清楚，哪些決策仍然由地區經理做出，哪些決策是由底特律的公司總部拍板。

　　對於某些決策來說，一線員工和管理人員的作用也非常重要，尤其是如果他們做出的定價、營銷、服(fu)務(wu)和(he)操(cao)作(zuo)決(jue)策(ce)對(dui)企(qi)業(ye)的(de)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)具(ju)有(you)重(zhong)要(yao)影(ying)響(xiang)
，則(ze)更(geng)是(shi)如(ru)此(ci)。即(ji)使(shi)決(jue)策(ce)機(ji)製(zhi)的(de)集(ji)權(quan)程(cheng)度(du)更(geng)高(gao)，一(yi)線(xian)員(yuan)工(gong)的(de)動(dong)機(ji)也(ye)可(ke)能(neng)與(yu)企(qi)業(ye)老(lao)板(ban)和(he)高(gao)級(ji)領(ling)導(dao)人(ren)的(de)動(dong)機(ji)大(da)相(xiang)徑(jing)庭(ting)。代(dai)理(li)難(nan)題(ti)也(ye)可(ke)能(neng)導(dao)致(zhi)一(yi)線(xian)員(yuan)工(gong)將(jiang)企(qi)業(ye)目(mu)標(biao)大(da)打(da)折(zhe)扣(kou)。

　　例li如ru，假jia設she你ni的de競jing爭zheng對dui手shou之zhi一yi的de一yi個ge分fen公gong司si負fu責ze人ren希xi望wang其qi委wei任ren的de銷xiao售shou人ren員yuan推tui銷xiao一yi種zhong新xin產chan品pin。如ru果guo這zhe些xie銷xiao售shou人ren員yuan對dui原yuan來lai的de老lao產chan品pin的de銷xiao售shou情qing況kuang非fei常chang滿man意yi，那na麼me，銷xiao售shou代dai表biao可ke能neng就jiu不bu情qing願yuan為wei推tui銷xiao新xin產chan品pin而er拿na自zi己ji的de報bao酬chou去qu冒mao險xian。通tong過guo你ni的de一yi線xian銷xiao售shou人ren員yuan與yu你ni和he競jing爭zheng對dui手shou共gong同tong擁yong有you的de客ke戶hu的de閑xian聊liao
，常chang常chang就jiu能neng察cha覺jiao到dao這zhe些xie代dai理li難nan題ti，有you關guan這zhe些xie問wen題ti的de知zhi識shi對dui於yu你ni的de企qi業ye可ke能neng具ju有you極ji大da的de戰zhan略lve重zhong要yao性xing。在zai這zhe種zhong情qing況kuang下xia，代dai理li難nan題ti可ke能neng會hui使shi競jing爭zheng對dui手shou的de新xin產chan品pin實shi現xian大da規gui模mo銷xiao售shou的de時shi間jian推tui遲chi。你ni可ke以yi利li用yong這zhe種zhong時shi間jian上shang的de滯zhi後hou，鞏gong固gu自zi己ji的de市shi場chang地di位wei
，並bing有you可ke能neng先xian於yu競jing爭zheng對dui手shou的de新xin產chan品pin搶qiang占zhan市shi場chang。

　　形成自己的見解

　　一旦你對自己的競爭對手可能考慮的可選方案，以及它們評估這些方案可能采用的方式有了更好的判斷力，結果又會如何呢

？

　　womenkeyishuo，nideqiyedeshichanghuanjingjiangbijiaowending，erqienijianghuodezijidezhuyaojingzhengduishoujiqijuecezhedexuduoyouyongdexinxi。ranhou，nijiukeyiyunyongboyililun
，feichangyoubawodiquedingjingzhengduishouweilezuidaxiandudishixianqimubiaoerkenengcaiyongdezhanlve，yijinizijidejuezekenenghuiruheyingxiangzhexiezhanlve。buguo
，jiarunijishijinlezuidanuli
，rengranwufaqingxidigouhuachujingzhengduishoudeziyuanhuotamenjuecezhedemubiao

，name，zuijiadezuofatongchangshi，buyaoshituqujingqueyucejingzhengduishoudexingwei
，ershixuanzecaiyongqingjingguihuadefangfalaijianyanzijiqiyedezhanlvekenengxing。

　　例如，在金融危機中，即使將競爭情報工作做得再好，它能提供的有關競爭對手戰略的信息可能也是不完整、過於複雜或自相矛盾的
，因而無法作為博弈理論或情景規劃的基礎。我們已經發現，在這種情況下，采用“戰爭遊戲”defangshiyouzhuyuxingchengzijidejianjie。zaizhezhongyanxizhong，meizhiduiwudoudaibiaoyigetedingdejingzhengduishou
，tamenhuishoudaoguanyugaiqiyejiqijuecezhedezongheqingkuangshuoming。ranhou，zhexieduiwugeziweitamensuodaibiaodeqiyezuochuguanjianzhanlvejuece。zaijilunjingzhengzhong，meizhiduiwudoukeyianzhaozijidezhanlvexingdong，bingduiqitaduiwudexingdongzuochuhuiying。zhezhong“戰爭遊戲”迫使參與者將競爭對手的不完整
、或許還是自相矛盾的信息進行整合，從而形成有關哪些行動對它們來說最合理（或最不合理）
，因而是它們最有可能（或最不可能）采取的行動的正確見解。

　　無論你的分析可能如何全麵透徹和富於洞察力
，但有兩件事情是幾乎肯定會發生的：第一
，你的競爭對手將會采取一些你不可能考慮到的行動；dier，nizhangwodeyixieshujuxinxijianghenkuaibiandechenjiuguoshi。dangyigejingzhengduishouyichurenyiliaodefangshicaiquxingdongshi，nideqiyejiuhuodeleyicizhiguanzhongyaodexuexijihui。niweishenmehuifancuowu
？birushuo，nicuoshileyicizhongyaodedailinantisuozaochengdejihui


，ergainantihuisunhainirenweijingzhengduishoujiangzunxundezhanlvedeguanchezhixingma？shichanghuanjingdebianhuaduijingzhengduishouchanshenglexindeweixiehechuangzaolexindejiyuma？jingzhengduishouyinjinleyiweixindezongcaihuoshouxizhixingguanma？nibixuzhenduanzijidecuowu

，congcuowuzhongxuexi
，bingquebaoliyongzuixindeshujulaixingchengzijidejianjie。

　　從(cong)自(zi)己(ji)的(de)錯(cuo)誤(wu)中(zhong)學(xue)習(xi)意(yi)味(wei)著(zhe)
，要(yao)把(ba)這(zhe)些(xie)洞(dong)察(cha)競(jing)爭(zheng)的(de)工(gong)作(zuo)作(zuo)為(wei)實(shi)時(shi)戰(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)和(he)決(jue)策(ce)的(de)一(yi)種(zhong)持(chi)續(xu)進(jin)行(xing)的(de)流(liu)程(cheng)來(lai)管(guan)理(li)，而(er)不(bu)是(shi)在(zai)一(yi)種(zhong)墨(mo)守(shou)成(cheng)規(gui)的(de)規(gui)劃(hua)流(liu)程(cheng)中(zhong)每(mei)一(yi)年(nian)或(huo)兩(liang)年(nian)進(jin)行(xing)一(yi)次(ci)的(de)工(gong)作(zuo)。尤(you)其(qi)是(shi)在(zai)瞬(shun)息(xi)萬(wan)變(bian)的(de)市(shi)場(chang)中(zhong)，企(qi)業(ye)必(bi)須(xu)不(bu)斷(duan)決(jue)策(ce)
，有(you)關(guan)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)的(de)信(xin)息(xi)必(bi)須(xu)盡(jin)可(ke)能(neng)及(ji)時(shi)地(di)進(jin)行(xing)更(geng)新(xin)（見圖表）。

　　為了使這種持續進行的流程更具洞察力，關鍵是要充分發掘分散在整個一線員工隊伍中的最新競爭情報。一個電子郵箱地址
、一個博客或一個共享數據庫就可以讓銷售人員及時報告競爭對手對重要客戶或消費者細分群體所采用的最新定價、推銷、tanpanhexiaoshoucelve。gongchengshiyekeyiliyongcileigongjubaogaocongzhuanyehuiyishanghuodedezuixinchanpinqingbao。ruyoukenengdehua，qiyehaiyinggaiyuzhongyaodehezuohuobandachengshidangdexinxigongxiangxieyi；例如，供應商可以對未來的投入價格提供最新的情報。正如Ken McGee在《預告》（Heads Up）一yi書shu中zhong指zhi出chu的de，合he理li的de企qi業ye戰zhan略lve決jue策ce所suo需xu要yao的de大da部bu分fen信xin息xi都dou是shi可ke以yi得de到dao的de


，隻zhi不bu過guo你ni必bi須xu創chuang建jian一yi種zhong流liu程cheng來lai獲huo取qu它ta
，並bing有you目mu的de地di對dui其qi進jin行xing綜zong合he分fen析xi。

　　尤you其qi是shi在zai今jin天tian
，沒mei有you哪na個ge企qi業ye是shi與yu世shi隔ge絕jue的de孤gu島dao。那na些xie能neng最zui準zhun確que地di根gen據ju其qi真zhen實shi現xian狀zhuang和he今jin後hou的de可ke能neng走zou向xiang認ren識shi競jing爭zheng格ge局ju的de企qi業ye，將jiang會hui擁yong有you明ming顯xian的de競jing爭zheng優you勢shi。我wo們men的de流liu程cheng——重點關注競爭對手的資源、決策結構和薪酬體係的變化——超越了對關鍵市場趨勢和不確定性的常規更新。采用該流程的回報是巨大的：競爭對手的行動出人意料的情況會更少
，影響市場使其與己有利的機會則更多。

　　作者簡介

　　Hugh Courtney是麥肯錫華盛頓特區分公司前谘詢顧問，John Horn是該分公司谘詢顧問；Jayanti Kar是麥肯錫多倫多分公司谘詢顧問。

　　注釋

　　1David Montgomery, Marian Chapman Moore和Joel Urbany撰寫的“Reasoning about competitive reactions: Evidence from executives”
，《營銷科學》（Marketing Science）雜誌，2005年，第24卷
，第1期，第138～149頁。