編者語：我國電線電纜行業正在開始發生兩極分化。大者更大，強者更強
；小者更小
，弱者更弱。兩極分化不應是中國電線電纜行業的整體願望，更不應是中國電線電纜行業發展的必然。

   全(quan)球(qiu)金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)對(dui)我(wo)國(guo)大(da)多(duo)數(shu)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)

，既(ji)是(shi)機(ji)遇(yu)，也(ye)是(shi)考(kao)驗(yan)。那(na)些(xie)身(shen)強(qiang)力(li)壯(zhuang)的(de)企(qi)業(ye)具(ju)有(you)很(hen)強(qiang)的(de)免(mian)疫(yi)力(li)和(he)抵(di)禦(yu)力(li)
，生(sheng)意(yi)依(yi)舊(jiu)紅(hong)紅(hong)火(huo)火(huo)
；而那些本來體質不佳的企業，也正顯現出力不從心的無奈，逐漸變成"水煮青蛙"，慢慢地被煮死。於是，大小電線電纜企業家們逐步意識到，應該調整經營思路，切莫使企業成為"水煮青蛙"。

   我國電線電纜行業正在開始發生兩極分化。大者更大，強者更強；小(xiao)者(zhe)更(geng)小(xiao)，弱(ruo)者(zhe)更(geng)弱(ruo)。兩(liang)極(ji)分(fen)化(hua)不(bu)應(ying)是(shi)中(zhong)國(guo)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)行(xing)業(ye)的(de)整(zheng)體(ti)願(yuan)望(wang)，更(geng)不(bu)應(ying)是(shi)中(zhong)國(guo)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)行(xing)業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)必(bi)然(ran)。我(wo)們(men)需(xu)要(yao)打(da)造(zao)的(de)，是(shi)一(yi)個(ge)自(zi)立(li)於(yu)世(shi)界(jie)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)工(gong)業(ye)之(zhi)林(lin)的(de)強(qiang)大(da)的(de)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)工(gong)業(ye)體(ti)係(xi)。大(da)和(he)小(xiao)，強(qiang)和(he)弱(ruo)

，隻(zhi)是(shi)相(xiang)比(bi)較(jiao)而(er)存(cun)在(zai)的(de)。強(qiang)大(da)者(zhe)不(bu)能(neng)以(yi)暫(zan)時(shi)的(de)強(qiang)大(da)而(er)蔑(mie)視(shi)一(yi)切(qie)、沾沾自喜，弱小者也不能以暫時的弱小而羞愧自負
、垂頭喪氣。如果弄得不好
，事物就會走向反麵。要知道，我們還沒有在世界上稱雄的電纜企業
，更沒有在世界上叫得響的電纜品牌。

   金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)以(yi)及(ji)正(zheng)在(zai)到(dao)來(lai)的(de)豬(zhu)流(liu)感(gan)是(shi)天(tian)災(zai)人(ren)禍(huo)

，雖(sui)然(ran)它(ta)們(men)對(dui)全(quan)世(shi)界(jie)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)工(gong)業(ye)的(de)摧(cui)殘(can)是(shi)相(xiang)同(tong)的(de)，但(dan)企(qi)業(ye)對(dui)它(ta)們(men)的(de)抵(di)禦(yu)能(neng)力(li)卻(que)千(qian)差(cha)萬(wan)別(bie)。金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)影(ying)響(xiang)了(le)電(dian)線(xian)電(dian)纜(lan)工(gong)業(ye)的(de)資(zi)金(jin)、材料

、市場和人力資源。盡管有政府投入巨資拉動內需，但是原材料價格劇烈波動、資金不足和市場扭曲，已經使企業疲憊不堪。今天還不能預測豬流感到底對電線電纜工業的危害多大，反正都有2003年抗擊非典的鍛煉和經驗。

  現在企業所能做的，不應隻是捶胸頓足、yuantianyuren
，ershilengjingsikaoruheyingdui，basunshijianzhizuixiao，bingqielianhaoneigong
，yingjiecaixiacanlandemingtian。buxingdeshi，xianzaiyijingkandaoyouxieqiyedaobi。mianduizheyangdeqingkuang，suishuobushang"兔死狐悲"
，可心裏總不是滋味。

   寶勝股份總裁唐崇健先生在《電線電纜業"過冬"亟待創新發展模式》一文中指出："目前有些企業已經倒閉

，究其原因不僅是企業自身管理的問題
，有的是被上下遊企業拖垮的"。於是，我們想到，除了震耳欲聾的"加強企業內部管理"以外，上下遊企業怎麼了？

   "供-產-銷"是企業經營的完整鏈條。其中
，在"產"這個環節裏
，還包括企業內部管理和技術研發等
，主意可以自主決定，資金可以自主支配，人員可以自主調動。可是，上遊的"供"和下遊的"銷"，確實是企業不能自由支配的環節。

   長期以來
，產品製造企業的經營口頭禪是"用戶是上帝"。在供方麵前，產品製造企業是上帝；而在產品用戶麵前，產品製造企業是奴才。企業可以對供方指手畫腳、隨意積壓貨款，稍不順心就取消供貨資格；但在產品用戶麵卻前膽小如鼠
、唯唯諾諾。把在"銷"上的氣出在"供"上，這本身就是極不公平公正。一旦斷了供方的來源，企業的生產必受損。有些企業主常說"材料供方多的是"，殊不知企業的產品用戶們也可以這樣說。尤其是在今天的形勢下
，一個企業如果"供-產-銷"鏈條打造不牢固
，勢必逐漸變成"水煮青蛙"。唐崇健總裁在文中介紹了寶勝處理上下遊關係的做法
，有一定道理。

   在"供"的環節上，寶勝與供應商開展戰略合作，提出"零庫存管理"和"供應商免檢"的采購思路，與越來越多有實力的供應商進行強強聯合，開展廣泛的品牌
、技術合作
，取得良好效果。其中
，"零庫存管理"是建立在可靠
、牢固的材料供應來源上的
，而"供應商免檢"則是建立在材料質量完全信得過基礎之上。

　　正如唐崇健總裁所說："企業之間的商業往來，不能相互轉嫁風險，而是要建立同舟共濟
、坦誠互信的夥伴情誼，開展廣泛的戰略合作，構建長久的戰略合作夥伴關係"。

   在"銷"的環節上，寶勝與客戶進行戰略合作，改變以前那種隻強調"客戶是上帝"
，圍繞客戶要求定價格、定產品，沿用"商務談判-技術談判-售後服務"這個固定的銷售模式，而在當前新的形勢下推行"創造市場"、"調教客戶"的銷售理念。"創造市場"好理解，也好接受。可是，"調教客戶"如何理解
，如何被用戶接受？其實
，所謂"調教客戶"
，就是讓客戶深入了解企業的文化特色、經營理念和品牌價值
，讓客戶對企業有更深入的認識
，而不僅僅是看死板的產品樣本和宣傳資料。寶勝的做法是：第一步是文化先導
，向客戶宣傳其文化理念和品牌價值
，擴大企業文化和品牌影響；第二步是開展技術交流，讓用戶逐步接受長項產品和優勢領域
；第三步是商務談判，在平等互利的基礎上進行磋商；第(di)四(si)步(bu)是(shi)做(zuo)好(hao)完(wan)善(shan)的(de)售(shou)後(hou)服(fu)務(wu)。在(zai)這(zhe)一(yi)理(li)念(nian)指(zhi)導(dao)下(xia)，用(yong)戶(hu)就(jiu)不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)企(qi)業(ye)的(de)上(shang)帝(di)
，也(ye)成(cheng)了(le)企(qi)業(ye)的(de)學(xue)生(sheng)。用(yong)戶(hu)也(ye)樂(le)於(yu)全(quan)麵(mian)了(le)解(jie)企(qi)業(ye)，以(yi)防(fang)發(fa)生(sheng)采(cai)購(gou)的(de)盲(mang)目(mu)性(xing)不(bu)穩(wen)定(ding)性(xing)。

   為了建立和諧穩定的"供-產-銷"關係，共同攜起手來共度金融危機時艱，進而使企業進入良性循環發展
，企業很有必要改變隻與用戶講"雙贏"
，而對供方不客氣的做法，應理直氣壯地喊出供方、生產企業和用戶"三贏"的口號。俗話說"一個好漢三個幫
、一個籬笆三個樁"。建立了三方的合作聯盟，總比孤軍奮戰強得多，否則企業就很難擺脫"水煮青蛙"的悲慘命運。