隨(sui)著(zhe)全(quan)球(qiu)經(jing)濟(ji)不(bu)斷(duan)惡(e)化(hua)，逐(zhu)漸(jian)進(jin)入(ru)衰(shuai)退(tui)期(qi)
，很(hen)多(duo)高(gao)科(ke)技(ji)企(qi)業(ye)似(si)乎(hu)已(yi)將(jiang)削(xue)減(jian)開(kai)支(zhi)納(na)入(ru)了(le)議(yi)事(shi)日(ri)程(cheng)。然(ran)而(er)，我(wo)們(men)的(de)研(yan)究(jiu)表(biao)明(ming)，傳(chuan)統(tong)的(de)衰(shuai)退(tui)時(shi)期(qi)應(ying)對(dui)策(ce)略(lve)可(ke)能(neng)對(dui)這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)不(bu)大(da)奏(zou)效(xiao)。麥(mai)肯(ken)錫(xi)分(fen)析(xi)了(le)過(guo)去(qu) 20 年來全球近700 家jia此ci類lei企qi業ye在zai蕭xiao條tiao時shi期qi的de市shi場chang表biao現xian。我wo們men發fa現xian，伴ban隨sui經jing濟ji衰shuai退tui而er來lai的de混hun亂luan狀zhuang況kuang會hui導dao致zhi高gao科ke技ji行xing業ye的de整zheng體ti格ge局ju發fa生sheng重zhong大da變bian化hua。在zai經jing濟ji衰shuai退tui開kai始shi時shi處chu於yu領ling先xian地di位wei（位居前 20% ）的企業中

，大約有一半在經濟恢複活力時變成了落後企業。我們的研究中有三項重要發現尤其值得高管們借鑒。

　　首先，高管們應充分了解蕭條期的發展動態以及可能的影響。 企業收入在（並將繼續）減少
，但每個子行業在衰退期的表現是大不一樣的。 第二，他們應了解流動性問題可能對運營造成的影響。與其他行業相比
，高科技企業的信用狀況比較穩定。但是，供應鏈（尤其是經銷商和合同製造商環節）以(yi)及(ji)海(hai)外(wai)市(shi)場(chang)中(zhong)的(de)問(wen)題(ti)在(zai)不(bu)斷(duan)增(zeng)多(duo)。這(zhe)些(xie)發(fa)展(zhan)最(zui)終(zhong)會(hui)影(ying)響(xiang)許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)的(de)運(yun)營(ying)。第(di)三(san)，高(gao)科(ke)技(ji)企(qi)業(ye)高(gao)管(guan)應(ying)主(zhu)動(dong)出(chu)擊(ji)

，切(qie)實(shi)采(cai)取(qu)措(cuo)施(shi)，改(gai)善(shan)資(zi)產(chan)負(fu)債(zhai)狀(zhuang)況(kuang)，提(ti)高(gao)競(jing)爭(zheng)地(di)位(wei)。我(wo)們(men)的(de)分(fen)析(xi)顯(xian)示(shi)
，如(ru)果(guo)企(qi)業(ye)同(tong)時(shi)采(cai)取(qu)顯(xian)而(er)易(yi)見(jian)的(de)措(cuo)施(shi)（例如
，降低成本）以及違反直覺的措施（例如
，增加銷售和營銷支出）
，則經濟開始恢複時企業的競爭地位就能提高。

　　我們對 20 年來的高科技環境和經濟周期進行了廣泛研究，這些研究構成了本文的宏觀分析基礎。 為了解哪些因素導致了高科技企業競爭地位的變化
，我們更為集中地分析了 1995年～2005 年間（當然涵蓋 2000年～2002 年高科技業非常嚴重的低迷期）全球 12 個子行業的上市企業1 的業績。 我們按照市淨率值和投入資本回報率 (ROIC) 對688 家企業進行了排名
，並將其歸入“領先企業”（在以上兩方麵均占據前 20% 的位置 ）或“落後企業”（剩餘 80% ）之列。然後，我們對2000 年～2002 年經濟衰退期間和隨後的恢複期間這些企業市場地位的變化情況，繪製了圖表。市場地位的變化指 從領先企業變為落後企業，或從落後企業變為領先企業等。

　　當dang然ran，每mei次ci衰shuai退tui都dou有you其qi獨du特te的de特te征zheng，比bi如ru，衰shuai退tui的de速su度du和he持chi續xu時shi間jian，以yi及ji技ji術shu行xing業ye的de問wen題ti在zai多duo大da程cheng度du上shang影ying響xiang了le衰shuai退tui的de起qi源yuan與yu進jin程cheng。本ben文wen所suo討tao論lun的de基ji本ben趨qu勢shi及ji對dui應ying措cuo施shi特te別bie符fu合he目mu前qian這zhe次ci經jing濟ji蕭xiao條tiao的de情qing況kuang。

　　高科技 = 高度痛苦

　　直到 2008 年秋季
，政府的經濟學家們才正式承認
，當前的經濟衰退早已在年初就拉開了帷幕。那時，很多高科技企業已經開始做出反應。 我們的分析揭示了其原因。在從高峰到經濟衰退期低穀的這段時間裏，企業用於高科技行業所提供的商品與服務的支出跌幅
，通常是 GDP 跌幅的 4 ～ 7 倍。在以往四次重大經濟衰退中，其中有三次 IT 開支的跌幅為 GDP 跌幅的兩倍；在2000 年網絡泡沫破滅後，IT 開支下降了27% ，而GDP 則下降了3.7% （圖表1）。

　　當目前這次經濟衰退拉開帷幕的時候， IT 開支占 GDP 的3.05% ，低於過去十年3.3% 的平均水平
，明顯低於2000 年的最高值4.1%
；這表明，此次衰退的幅度可能會比較大。部分高科技子行業對衰退的感受更甚於其他子行業：例(li)如(ru)
，包(bao)括(kuo)從(cong)筆(bi)記(ji)本(ben)電(dian)腦(nao)到(dao)元(yuan)件(jian)在(zai)內(nei)的(de)硬(ying)件(jian)行(xing)業(ye)所(suo)受(shou)的(de)打(da)擊(ji)
，可(ke)能(neng)要(yao)比(bi)安(an)全(quan)軟(ruan)件(jian)或(huo)維(wei)護(hu)服(fu)務(wu)業(ye)嚴(yan)重(zhong)得(de)多(duo)，而(er)安(an)全(quan)軟(ruan)件(jian)和(he)維(wei)護(hu)服(fu)務(wu)對(dui)於(yu)確(que)保(bao)企(qi)業(ye) IT 部門的運轉至關重要
，因而
，這方麵開支的隨意性較低。

　　代價高昂的貸款及其連鎖反應

　　我們預測，有 1/4 的高科技企業來年將不得不最大限度地動用信貸額度，或進行債務再融資。在元件製造

、分銷和製造服務等某些子行業中，全球多達50% 的企業需要融資（圖表2 ）。經濟衰退已經對亞洲的合同製造商們造成了重創：dingdanliudekeyucexingjiangdi
，tongguoxindaiedujinxingrongzidechengbenzhengzaibiandelingrenwangerquebu。fenbuzaigongyinglianhexiaoshouqudaozhongdezhexieyali
，huiyingxiangxingxingsesedegaokejiqiyedejingyingfanwei，yingxiangshengchan

、庫存和客戶關係。

　　不斷變化的競爭地位

　　我wo們men的de研yan究jiu表biao明ming
，高gao科ke技ji行xing業ye企qi業ye的de競jing爭zheng地di位wei在zai經jing濟ji衰shuai退tui期qi會hui發fa生sheng巨ju變bian，這zhe取qu決jue於yu企qi業ye高gao管guan能neng在zai多duo大da程cheng度du上shang了le解jie經jing濟ji衰shuai退tui的de動dong向xiang，並bing迅xun速su采cai取qu有you力li措cuo施shi。例li如ru，我wo們men發fa現xian， 2000 年～2002 年經濟衰退開始的時候，有146 家高科技企業位於領先地位，其中69 家 ( 47% ) 經過經濟衰退的洗禮後變成了落後企業（圖表3 ）。與之形成對照的是，有13% 的de企qi業ye在zai同tong一yi時shi期qi提ti高gao了le自zi己ji的de地di位wei。例li如ru
，在zai上shang一yi次ci經jing濟ji衰shuai退tui中zhong，從cong存cun儲chu設she備bei製zhi造zao商shang和he企qi業ye軟ruan件jian製zhi造zao商shang到dao虛xu擬ni化hua技ji術shu和he谘zi詢xun服fu務wu公gong司si的de不bu同tong子zi行xing業ye中zhong，好hao幾ji家jia領ling先xian企qi業ye都dou落luo後hou了le。與yu此ci相xiang反fan
，Foxconn 和 HCL 等企業則變成了領先企業。即便是維持其原來的領先或落後地位的企業也走向了極端：例如
，思科和3Com 依然分別是領先企業和落後企業，但3Com 的業績進一步下跌，而思科的業績卻得到了提高（請參閱附文“思科：借助經濟衰退的動力”）。既然行業內領先企業的情況變化如此之大，領先和落後企業市淨率值出現巨大變化（與經濟衰退期前的值相比，變化了40% 到80% ）也就不足為奇。當前的危機會使行業狀況更加變幻莫測。 　　

   積極（但違反直覺）的行動

　　我們的研究表明
，5 種不同的決定性管理措施，改善了高科技企業在走出經濟衰退後的競爭地位。

　　積極管理流動資金

　　到2000年～2002年經濟衰退結束時，領先的高科技企業將其現金轉換周期縮短了23%，將資金可用前的等待時間縮短了兩周或更多。例如
，一家領先的網絡公司將其應收賬款周轉期和應收賬款數量降低了40% 以上
；而一個勉強糊口的競爭對手則允許其應收賬款周期延長了50% 。duiyuyingjianzhizaoshang，tigaokucunzhouzhuanlvbingjiangdishijikucunkeyijiakuaixianjinzhuanhuansudu。yijialingxiandebandaotizhizaoshangheyijiadingjigerendiannaozhizaoshangdoudafusuoduanlekucuntianshu，qizhonggerendiannaozhizaoshangjiangkucuntianshusuoduandaojinjinzhiyou4 天。

　　我(wo)們(men)調(tiao)查(zha)的(de)很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)也(ye)利(li)用(yong)經(jing)濟(ji)衰(shuai)退(tui)來(lai)與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)及(ji)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)進(jin)行(xing)談(tan)判(pan)，以(yi)取(qu)得(de)更(geng)好(hao)的(de)價(jia)格(ge)
，從(cong)而(er)降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)基(ji)數(shu)。另(ling)一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)則(ze)建(jian)立(li)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)及(ji)合(he)資(zi)關(guan)係(xi)
，以(yi)便(bian)轉(zhuan)移(yi)部(bu)分(fen)成(cheng)本(ben)，或(huo)在(zai)有(you)利(li)可(ke)圖(tu)的(de)市(shi)場(chang)中(zhong)分(fen)一(yi)杯(bei)羹(geng)。擁(yong)有(you)現(xian)金(jin)儲(chu)備(bei)並(bing)能(neng)控(kong)製(zhi)自(zi)己(ji)開(kai)支(zhi)的(de)部(bu)分(fen)企(qi)業(ye)能(neng)向(xiang)客(ke)戶(hu)或(huo)供(gong)應(ying)商(shang)提(ti)供(gong)融(rong)資(zi)，這(zhe)樣(yang)借(jie)款(kuan)者(zhe)就(jiu)能(neng)持(chi)續(xu)經(jing)營(ying)
，貸(dai)款(kuan)者(zhe)也(ye)能(neng)深(shen)化(hua)其(qi)業(ye)務(wu)關(guan)係(xi)或(huo)享(xiang)受(shou)優(you)惠(hui)待(dai)遇(yu)。

　　合理調整 SG&A 開支和員工總數

　　我們所調查的企業在管理其銷售、一般及管理 (SG&A) 開支時采用了大相徑庭的方法
，差異程度遠遠大於我們調查的其他方麵。 控製運營開支對於所有企業都非常重要，但是
，單純以美元計算，經曆2000年～2002年經濟衰退後依然保持領先的企業的 SG&A 成本的提高幅度，實際上比在此期間失去原有領先地位的企業高出6%（圖表4）。保持領先地位的部分企業還將員工總數增加了2%
；而失去領先地位的企業則將員工總數減少了8%。即便多數領先企業的銷售額降低了5%
，它們仍然增加了 SG&A 開支和員工總數。例如，當市場陷入疲軟後，一家領先的軟件公司將其廣告費用從2000年的12.3 億美元增加到2001 年的13.6 億美元。2001年，SAP 將銷售和營銷費用提高了19%
，但將管理費用降低了8%。相反，失去領先地位的一家軟件競爭對手裁掉了大約2000 名銷售和營銷員工。 　

　　一躍而為領先企業的落後企業采用了不同的方法：與依然落後的企業相比，在整個經濟衰退期間，前者的 SG&A 開支降低幅度要高6%，員工總數降低幅度要高10%。盡管部分保持領先地位的企業也進行了裁員
，但它們的裁員幅度較小，並且集中在經濟衰退的早期。

　　頻繁進行重大收購

　　一躍而為領先企業的公司無一例外都曾利用經濟衰退進行重大收購，從而增強其產品組合。與那些在2000年～2002年經濟衰退結束時退步落後的企業相比，前者的收購更加頻繁、規模更大：一躍而為領先企業進行收購的可能性要高30%，交易成功率要高26%。這些企業也傾向於等到經濟衰退的較晚階段進行收購，此時收購目標的估價最有吸引力（圖表5）。 　

　　盡早剝離非核心資產

　　盡管存在上述收購傾向，領先企業還是利用2000年～2002年的經濟衰退精簡了它們所廝殺的戰場的數量。與落後企業相比，這些企業剝離非核心業務的可能性要高50%，它們在剩餘業務領域提高了自己的總體地位。

　　2008 年高科技企業的並購速度相對較慢 ， 但也有兩個例外情況 ， 即惠普收購 EDS 和甲骨文的係列收購動作 （包括 BEA ） 。這些企業都在待機而動，想看看此次經濟衰退將如何影響估價。買方期待著股價進一步下跌；賣方目前則不願意賤賣，正是出於這個原因
，雅虎當初斷然拒絕了微軟的出價，而這個數目現在看來極其誘人。 我們期望2009 年能有更多積極的並購行動。

　　保持杠杆比率相對於股本的穩定

　　我們的研究表明，在2000年～2002年經濟衰退期間，保持或提高債務股本 (D/E) 比始終是高績效企業的一個標誌；部分領先企業甚至設法及時支付債務。重點在於
，落後企業的 D/E 比平均增加了950 個(ge)基(ji)點(dian)，幾(ji)乎(hu)導(dao)致(zhi)其(qi)杠(gang)杆(gan)比(bi)率(lv)翻(fan)倍(bei)。由(you)於(yu)在(zai)蕭(xiao)條(tiao)時(shi)期(qi)技(ji)術(shu)開(kai)支(zhi)銳(rui)減(jian)
，像(xiang)這(zhe)樣(yang)增(zeng)加(jia)債(zhai)務(wu)負(fu)擔(dan)會(hui)導(dao)致(zhi)這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)幾(ji)乎(hu)沒(mei)有(you)在(zai)運(yun)營(ying)改(gai)進(jin)方(fang)麵(mian)進(jin)行(xing)投(tou)資(zi)的(de)空(kong)間(jian)
，而(er)在(zai)收(shou)購(gou)或(huo)開(kai)發(fa)新(xin)產(chan)品(pin)方(fang)麵(mian)的(de)投(tou)資(zi)空(kong)間(jian)就(jiu)更(geng)少(shao)了(le)。

　　尤you其qi對dui於yu落luo後hou企qi業ye，當dang除chu領ling先xian企qi業ye之zhi外wai的de所suo有you企qi業ye的de市shi淨jing率lv都dou下xia跌die時shi
，失shi控kong的de杠gang杆gan比bi率lv和he提ti高gao的de流liu動dong性xing風feng險xian會hui導dao致zhi企qi業ye估gu價jia下xia跌die
，這zhe是shi經jing濟ji衰shuai退tui時shi期qi的de常chang見jian現xian象xiang。更geng加jia重zhong要yao的de是shi，即ji使shi企qi業ye努nu力li降jiang低di杠gang杆gan比bi率lv

，也ye無wu法fa保bao證zheng企qi業ye的de生sheng存cun：像北電這樣負債率較低的企業收入會大幅下跌，以至於現金流都變成了負值
，並且被迫依靠現金儲備，結果就會導致破產。 私募基金公司所擁有的高科技企業的債務負擔較難衡量，但是它們通常都是杠杆比率最高的企業，因此它們可能更脆弱。 因此我們認為，當它們中的部分企業在耗盡現金，但又發現再次融資代價過高或信用已失時
，將會走向破產。

　　正確采取了本文所論述的5 類lei措cuo施shi的de企qi業ye，可ke能neng會hui發fa現xian自zi己ji擁yong有you了le增zeng加jia收shou入ru的de新xin機ji會hui。最zui常chang見jian的de策ce略lve是shi引yin入ru新xin產chan品pin，幾ji乎hu所suo有you在zai以yi往wang的de衰shuai退tui時shi期qi增zeng強qiang或huo維wei持chi了le自zi己ji在zai業ye界jie的de領ling先xian地di位wei的de硬ying件jian、軟件和設備公司都采用了這一策略。一些新產品，如智能手機和蘋果公司的第一台 iPod，獲得了巨大的成功。很多企業也增強了研發能力，以便集中力量開發當 IT 開支增加後能夠提供高增長、高利潤的新一代產品。

　　本文所列舉的5類措施是不是唯一要考慮的手段？ 當(dang)然(ran)不(bu)是(shi)，每(mei)次(ci)衰(shuai)退(tui)都(dou)有(you)其(qi)獨(du)特(te)之(zhi)處(chu)，這(zhe)些(xie)特(te)點(dian)會(hui)使(shi)其(qi)他(ta)措(cuo)施(shi)變(bian)得(de)必(bi)不(bu)可(ke)少(shao)，並(bing)且(qie)可(ke)能(neng)更(geng)有(you)價(jia)值(zhi)。但(dan)是(shi)我(wo)們(men)的(de)調(tiao)查(zha)結(jie)果(guo)確(que)實(shi)表(biao)明(ming)
，了(le)解(jie)以(yi)往(wang)的(de)高(gao)科(ke)技(ji)經(jing)濟(ji)衰(shuai)退(tui)形(xing)態(tai)，並(bing)在(zai)適(shi)當(dang)的(de)時(shi)機(ji)采(cai)取(qu)本(ben)文(wen)所(suo)述(shu)的(de)各(ge)類(lei)措(cuo)施(shi)

，應(ying)該(gai)能(neng)幫(bang)助(zhu)企(qi)業(ye)抵(di)抗(kang)因(yin)衰(shuai)退(tui)導(dao)致(zhi)的(de)有(you)害(hai)影(ying)響(xiang)
，並(bing)能(neng)充(chong)分(fen)利(li)用(yong)真(zhen)正(zheng)的(de)機(ji)遇(yu)。 

　　作者簡介：

　　Andrew Cheung 是麥肯錫矽穀分公司副董事 ， Eric Kutcher 是斯坦福德分公司董事
， Dilip Wagle 是西雅圖分公司董事。

　　作者在此謹向為本文的基礎研究工作作出貢獻的 Ashwin Hira 、 Chandrasekar V
、 Deepika Chauhan 
、 Phillip Yoon 、 Sanjay Verma 、 Venkat Nagaswamy 和 Werner Rehm 致謝。

　　注釋：

　　1這些企業1997年和1998年的銷售額均超過了1億美元
，且在1995年到2005年間是上市企業。