1996年，John Kotter出版了《領導變革》（Leading Change）一書。許多人認為，Kotter的研究工作在變革管理領域起到了奠基作用。他的研究揭示出，隻有30％debiangejihuazuizhonghuodelechenggong。ziconggaishuchubanyilai，chabuduoyiyoushuqianzhongyouguanzheyizhutideshujiheqikanwenzhangfabiao，erqie，youguanbiangeguanlidekechengmuqianyichengweigongshangguanlishuoshi（MBA）課程的一部分。但是，2008年麥肯錫對世界各地的3,199名企業高管進行的一次調查發現，隻有1/3的變革能夠獲得成功（與Kotter以前的調查結果相同）。過去10nianlaideqitayixieyanjiuyejieshichulefeichangxiangsidejieguo。zhesihubiaoming，jinguanzaibiangeguanlilingyuyongxianchuledaliangyanjiuchengguo，danzhexiechengguobingweidaozhibiangejihuagengduodiqudechenggong。

　　目前這些研究成果也無助於使大多數學者和業內人士在影響員工態度和管理行為的基本要素上達成共識。麥肯錫公司的Emily Lawson和Colin Price在“變革管理的心理學”1這篇文章中提出了一種完整的觀點，該文指出，要使員工改變自己的行為習慣，需要具備四個基本條件：a)一個具有說服力的故事，因為員工必須看到變革的目標，並且認同這一目標；b)角色楷模，因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執行官及其同事們身先士卒
，以新的行為方式處世為人
；c)強化機製，因為係統、流程和激勵機製必須與新的行為方式保持協調一致；d)能力培養，因為員工必須具有實施所需變革所必需的技能。

　　這劑良方具有非常充分的心理學依據
，而且是完全合理的。它的價值之一在於其本能訴求：這(zhe)種(zhong)要(yao)求(qiu)被(bei)揭(jie)示(shi)出(chu)來(lai)後(hou)
，許(xu)多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)認(ren)為(wei)
，它(ta)隻(zhi)不(bu)過(guo)是(shi)一(yi)種(zhong)不(bu)錯(cuo)的(de)常(chang)識(shi)。而(er)我(wo)們(men)認(ren)為(wei)，這(zhe)種(zhong)看(kan)法(fa)恰(qia)恰(qia)是(shi)一(yi)個(ge)誤(wu)區(qu)。這(zhe)種(zhong)要(yao)求(qiu)無(wu)疑(yi)是(shi)正(zheng)確(que)的(de)，但(dan)是(shi)，試(shi)圖(tu)通(tong)過(guo)運(yun)用(yong)“常識”來lai滿man足zu這zhe四si個ge基ji本ben條tiao件jian的de理li性xing管guan理li者zhe，通tong常chang會hui將jiang自zi己ji的de時shi間jian和he精jing力li用yong錯cuo地di方fang，創chuang建jian一yi些xie無wu的de放fang矢shi的de任ren務wu
，他ta們men試shi圖tu影ying響xiang變bian革ge的de努nu力li最zui終zhong會hui產chan生sheng令ling人ren沮ju喪sang、違背初衷的後果。原因何在呢？因為當他們實施這一方案時，往往忽視了人類天性中有時是非理性的——但卻是可預測的——某些因素。

　　在(zai)我(wo)們(men)的(de)研(yan)究(jiu)以(yi)及(ji)與(yu)一(yi)些(xie)嚐(chang)試(shi)變(bian)革(ge)的(de)企(qi)業(ye)的(de)協(xie)作(zuo)中(zhong)，我(wo)們(men)已(yi)經(jing)確(que)定(ding)了(le)關(guan)於(yu)人(ren)類(lei)天(tian)性(xing)如(ru)何(he)妨(fang)礙(ai)成(cheng)功(gong)應(ying)用(yong)變(bian)革(ge)行(xing)為(wei)習(xi)慣(guan)所(suo)必(bi)需(xu)的(de)四(si)個(ge)基(ji)本(ben)條(tiao)件(jian)的(de)九(jiu)種(zhong)洞(dong)見(jian)。在(zai)描(miao)述(shu)這(zhe)些(xie)洞(dong)見(jian)時(shi)，我(wo)們(men)將(jiang)會(hui)展(zhan)示(shi)不(bu)同(tong)的(de)企(qi)業(ye)在(zai)推(tui)動(dong)變(bian)革(ge)時(shi)
，如(ru)何(he)去(qu)克(ke)服(fu)或(huo)充(chong)分(fen)利(li)用(yong)人(ren)類(lei)行(xing)為(wei)中(zhong)某(mou)些(xie)與(yu)直(zhi)覺(jiao)相(xiang)悖(bei)的(de)方(fang)麵(mian)（或者是有意識地去做
，或者是僅憑運氣）。

　　創作一個具有說服力的故事

　　在變革管理思想中，對於創作一個具有說服力的變革故事
、將jiang其qi傳chuan達da給gei員yuan工gong，並bing在zai不bu斷duan進jin行xing的de溝gou通tong和he參can與yu中zhong貫guan徹che始shi終zhong的de功gong效xiao給gei予yu了le高gao度du評ping價jia。這zhe當dang然ran是shi有you益yi的de忠zhong告gao，但dan在zai實shi際ji操cao作zuo中zhong
，為wei了le達da到dao預yu期qi的de效xiao果guo
，還hai需xu要yao克ke服fu三san種zhong缺que陷xian。

　　1. 能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法
，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革
，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“womendeyejidiyuxingyebiaozhunshuiping，weileshengcun，jiubixudadaokuofudijinxingbiange。tongguokaifaliyongwomenxianyoudezichanheyingdefazhanquan，womenjiunengkuarubenxingyezuiyouxiuqiyedexinglie。”

　　根據直覺
，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多傑出思想家（如Danah Zohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什麼時
，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如
，提供優質服務）
；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如
，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

　　這種研究結果對於變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基於這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都(dou)接(jie)不(bu)上(shang)軌(gui)。變(bian)革(ge)領(ling)導(dao)者(zhe)需(xu)要(yao)宣(xuan)講(jiang)一(yi)種(zhong)能(neng)夠(gou)覆(fu)蓋(gai)員(yuan)工(gong)動(dong)機(ji)的(de)所(suo)有(you)五(wu)個(ge)方(fang)麵(mian)的(de)變(bian)革(ge)故(gu)事(shi)。如(ru)果(guo)做(zuo)到(dao)了(le)這(zhe)一(yi)點(dian)，他(ta)們(men)就(jiu)能(neng)釋(shi)放(fang)出(chu)巨(ju)大(da)的(de)活(huo)力(li)，而(er)另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，這(zhe)種(zhong)活(huo)力(li)又(you)能(neng)留(liu)住(zhu)組(zu)織(zhi)中(zhong)的(de)人(ren)才(cai)。

　　kaochayixiayijiadaxingmeiguojinrongfuwuqiyedeyixiangchengbenxuejianjihua。gaijihuakaishishicaiyongdebiangegushibiaojileyixieyuqiyedejingzhengdiweiheweilaiqianjingyouguandechangguiluojikuangtu。gaijihuashishisangeyueyihou
，guanlicengyinweiyuangongduijihuadedizhiergandaohuixinsangqi。biangetuanduizhihaoquncequnli，zhongxingaixielebiangegushi，qizhongbaokuoleyushehui（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）
、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重複，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

　　這種比較簡單的

、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施
，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

　　2. 你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好願望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常采用的傳達方法。當然

，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來
，但是
，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

　　在(zai)一(yi)項(xiang)著(zhu)名(ming)的(de)行(xing)為(wei)學(xue)實(shi)驗(yan)中(zhong)
，研(yan)究(jiu)者(zhe)向(xiang)一(yi)半(ban)的(de)參(can)與(yu)者(zhe)每(mei)人(ren)隨(sui)機(ji)派(pai)發(fa)一(yi)組(zu)彩(cai)票(piao)號(hao)碼(ma)，同(tong)時(shi)要(yao)求(qiu)另(ling)一(yi)半(ban)參(can)與(yu)者(zhe)在(zai)一(yi)張(zhang)空(kong)白(bai)彩(cai)票(piao)上(shang)填(tian)寫(xie)自(zi)己(ji)想(xiang)要(yao)的(de)任(ren)何(he)號(hao)碼(ma)。在(zai)馬(ma)上(shang)就(jiu)要(yao)抽(chou)取(qu)中(zhong)獎(jiang)號(hao)碼(ma)之(zhi)前(qian)，研(yan)究(jiu)者(zhe)提(ti)議(yi)從(cong)彩(cai)票(piao)持(chi)有(you)者(zhe)手(shou)中(zhong)買(mai)回(hui)彩(cai)票(piao)。結(jie)果(guo)是(shi)：wulunzainagediquhuozhenduihezhongrenqunjinxingcixiangshiyan
，yanjiuzhezongshihuifaxian
，weilecongnaxieyongyouzijidehaomadecanyuzheshouzhongmaihuicaipiao
，tamenbudebuzhifubiqitarenzhishaogaowubeidejiaqian。

　　這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對於我們自己做出的選擇
，我們更願意承擔其後果（這種願望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為
，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為wei什shen麼me不bu能neng直zhi接jie告gao訴su他ta們men結jie果guo並bing按an照zhao它ta去qu做zuo呢ne
？遺yi憾han的de是shi
，這zhe種zhong方fang法fa剝bo奪duo了le其qi他ta人ren的de活huo力li，這zhe種zhong活huo力li是shi推tui動dong變bian革ge所suo必bi需xu的de
，它ta源yuan於yu一yi種zhong對dui答da案an的de擁yong有you感gan。

　　在英國石油公司（BP），為(wei)了(le)開(kai)發(fa)一(yi)種(zhong)針(zhen)對(dui)一(yi)線(xian)領(ling)導(dao)人(ren)的(de)綜(zong)合(he)培(pei)訓(xun)計(ji)劃(hua)，在(zai)做(zuo)出(chu)每(mei)一(yi)項(xiang)決(jue)策(ce)時(shi)，設(she)計(ji)該(gai)計(ji)劃(hua)的(de)每(mei)一(yi)個(ge)關(guan)鍵(jian)成(cheng)員(yuan)都(dou)要(yao)參(can)與(yu)其(qi)中(zhong)
，從(cong)而(er)給(gei)予(yu)他(ta)們(men)一(yi)種(zhong)“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，曆時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250duominggaoguanrenyuanzhudongcanyujiangshoupeixunkecheng

，gengzhongyaodeshi
，genjuqidingtoushangsihexiashuyuangongliangfangmiandepingjia，yijingcanjiaguogaijihuapeixundeguanlirenyuanzaijixiaobiaoxianshangdedefenshizhonggaoyuweicanjiagaijihuapeixundeguanlirenyuan。

　　3. 采用具有“正麵”和“負麵”特點的變革故事
，以創造真正的活力。 “基於缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，製定計劃，然後采取行動——已(yi)成(cheng)為(wei)在(zai)商(shang)學(xue)院(yuan)講(jiang)授(shou)的(de)一(yi)種(zhong)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)變(bian)革(ge)模(mo)式(shi)
，大(da)概(gai)也(ye)是(shi)被(bei)大(da)多(duo)數(shu)企(qi)業(ye)組(zu)織(zhi)所(suo)認(ren)可(ke)的(de)一(yi)種(zhong)變(bian)革(ge)模(mo)式(shi)。但(dan)是(shi)，研(yan)究(jiu)表(biao)明(ming)，一(yi)個(ge)重(zhong)點(dian)關(guan)注(zhu)缺(que)點(dian)和(he)錯(cuo)誤(wu)的(de)變(bian)革(ge)故(gu)事(shi)會(hui)招(zhao)致(zhi)責(ze)備(bei)，並(bing)引(yin)起(qi)疲(pi)憊(bei)感(gan)和(he)抗(kang)拒(ju)感(gan)，很(hen)難(nan)激(ji)發(fa)員(yuan)工(gong)參(can)與(yu)變(bian)革(ge)的(de)熱(re)情(qing)和(he)體(ti)驗(yan)。

　　事實上
，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

　　這種情況導致了“基於建構理論”變革方法的興起
，該方法的變革流程是發現（發現什麼是最好的）、夢想（想象可能會是什麼）
、構思（探討應該是什麼樣）
，以及命運（創造未來）。采(cai)用(yong)這(zhe)種(zhong)變(bian)革(ge)方(fang)法(fa)的(de)問(wen)題(ti)是(shi)，過(guo)分(fen)強(qiang)調(tiao)積(ji)極(ji)因(yin)素(su)可(ke)能(neng)會(hui)導(dao)致(zhi)願(yuan)景(jing)和(he)影(ying)響(xiang)被(bei)淡(dan)化(hua)。原(yuan)因(yin)在(zai)於(yu)，作(zuo)為(wei)人(ren)類(lei)的(de)天(tian)性(xing)，我(wo)們(men)更(geng)願(yuan)意(yi)為(wei)了(le)避(bi)免(mian)失(shi)去(qu)我(wo)們(men)已(yi)有(you)的(de)東(dong)西(xi)而(er)去(qu)冒(mao)險(xian)，而(er)不(bu)是(shi)為(wei)了(le)獲(huo)得(de)更(geng)多(duo)的(de)東(dong)西(xi)而(er)甘(gan)冒(mao)風(feng)險(xian)。對(dui)於(yu)促(cu)使(shi)行(xing)為(wei)發(fa)生(sheng)改(gai)變(bian)而(er)言(yan)，一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)的(de)憂(you)慮(lv)是(shi)有(you)幫(bang)助(zhu)的(de)。

　　我們認為
，變革管理領域已經將“基於缺點和不足”與“基於建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規定這種分離應該如何將正麵（積極）和負麵（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的）
，但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執行官傑克•韋爾奇的做法，他直接提出問題
，“這裏出了什麼問題
？”（業績不佳的業務部門
，組織壁壘驅動的行為
，等等），以及“想象一下可能會是什麼樣”（在每一項業務
、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

　　角色楷模

　　傳chuan統tong的de變bian革ge管guan理li理li論lun認ren為wei，領ling導dao者zhe應ying該gai采cai取qu行xing動dong
，成cheng為wei所suo要yao求qiu變bian革ge的de角jiao色se楷kai模mo，並bing動dong員yuan一yi群qun有you影ying響xiang力li的de領ling導dao人ren
，推tui動dong變bian革ge向xiang組zu織zhi的de縱zong深shen發fa展zhan。不bu過guo，遺yi憾han的de是shi，這zhe並bing不bu一yi定ding能neng產chan生sheng所suo期qi望wang的de效xiao果guo。

　　4. 領導者錯誤地認為，他們已經“是變革本身”。大多數高管都知道，而且通常也讚成甘地的一句著名格言“欲變世界

，先變其身。”他們致力於使自己成為具有所期望行為舉止的個人角色楷模。但實際上，隨後並不會發生任何明顯的改變。

　　出現這種情況的原因是
，大多數高管並沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。當被私下問及“你對客戶倍加關注嗎？”的問題時
，有多少高管會回答“否”呢
？而對於“你是一個官僚主義者嗎？”的問題
，又有多少高管會回答“是”呢？當然，一個也沒有。事實上
，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。想一想
，根據男性運動能力調查，有94％的(de)男(nan)人(ren)都(dou)將(jiang)自(zi)己(ji)歸(gui)入(ru)運(yun)動(dong)能(neng)力(li)更(geng)好(hao)的(de)一(yi)半(ban)人(ren)中(zhong)。盡(jin)管(guan)傳(chuan)統(tong)的(de)變(bian)革(ge)管(guan)理(li)方(fang)法(fa)推(tui)測(ce)
，最(zui)高(gao)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)充(chong)當(dang)角(jiao)色(se)楷(kai)模(mo)是(shi)一(yi)件(jian)與(yu)意(yi)誌(zhi)或(huo)技(ji)能(neng)有(you)關(guan)的(de)事(shi)情(qing)，但(dan)事(shi)實(shi)是(shi)
，角(jiao)色(se)楷(kai)模(mo)問(wen)題(ti)的(de)真(zhen)正(zheng)瓶(ping)頸(jing)在(zai)於(yu)，必(bi)須(xu)知(zhi)道(dao)在(zai)個(ge)人(ren)層(ceng)麵(mian)上(shang)有(you)哪(na)些(xie)東(dong)西(xi)需(xu)要(yao)變(bian)革(ge)。

　　通常，利用特定的360°反饋技術（通過調查或對話
，或者兩種方式都采用），可以產生關於哪些東西需要變革的洞見。看一下安進公司（Amgen）首席執行官Kevin Sharer采用的方法，首先，他問公司中75名高層領導裏的每一個人：“我應該以不同的方式去做哪些事情？”然ran後hou，他ta與yu這zhe些xie高gao管guan公gong開kai分fen享xiang了le他ta的de發fa展zhan需xu要yao與yu承cheng諾nuo。再zai考kao察cha一yi下xia一yi家jia全quan國guo性xing保bao險xian公gong司si高gao層ceng管guan理li團tuan隊dui的de做zuo法fa，該gai團tuan隊dui在zai執zhi行xing其qi變bian革ge計ji劃hua期qi間jian
，作zuo為wei一yi項xiang常chang規gui工gong作zuo，采cai用yong了le一yi種zhong他ta們men稱cheng為wei“激情傳遞”的方法：每個參與者都會收到直接來自其同事的實時反饋
，內容是關於成為變革因子，例如，“什麼使你變得卓越？”，以及“什麼在拖你的後腿？”

　　5.“具有影響力的領導人”bingbushishixianbiangedewanyinglingyao。jihusuoyoudebiangeguanlizhuzuodouqiangtiaolequedinghedongyuanzuzhizhongmouxieguanjianrenwudezhongyaoxing

，tamenhuozheyinweiqizhiwei，huozheyinweiqirengemeili（或二者兼備），而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。我們認為

，這確實是一個合情合理

、永不過時的忠告。但是，我們也已經注意到，具有影響力的領導人的角色正在逐漸發生變化——從被認為是一種可進行更大範圍幹預的有利因素
，演變為一種實現變革的萬應靈藥。

　　我們參與變革計劃的經驗表明，變革能否取得成功，主要並不取決於幾個精心挑選的領導人多有說服力，而更多地取決於“社會”zaiduodachengdushangjieshoubiangedelinian。zaishijibiangezhong，changchangyouyixieshuiyexiangbudaodewumingzhibeihuodetiba，bingduituidongbiangeqidaozhongyaozuoyong。zhejiushiweishenmewomenyaogaojiedajia，buyingguofenguanzhuheyilaijuyouyingxianglidelingdaoren。erqiewomenjianyi，biangelingdaozhedezhuyiliyinggaijunhengdifangzaizhengqueyunyongbiangedesuoyousigejibentiaojianshang，yiquebaotamennengyigezhongfangshixianghubuchong，xiangdeyizhang，congershibiangedexingxingzhihuonengzaizhenggezuzhizhongxunsuxingchengliaoyuanzhishidekenengxingzuidahua。

　　強化機製

　　傳統的變革管理理論強調了在組織結構、流程
、係統、目mu標biao設she定ding，以yi及ji激ji勵li機ji製zhi中zhong強qiang化hua和he引yin入ru所suo期qi望wang的de變bian革ge的de重zhong要yao性xing。我wo們men同tong意yi這zhe種zhong觀guan點dian。但dan是shi，為wei了le使shi這zhe些xie機ji製zhi更geng加jia有you效xiao
，就jiu必bi須xu考kao慮lv到dao，人ren們men的de行xing為wei表biao現xian並bing不bu總zong是shi符fu合he理li性xing。

　　6. 金(jin)錢(qian)是(shi)激(ji)勵(li)人(ren)們(men)最(zui)昂(ang)貴(gui)的(de)方(fang)式(shi)。那(na)些(xie)嚐(chang)試(shi)將(jiang)變(bian)革(ge)計(ji)劃(hua)的(de)目(mu)標(biao)與(yu)員(yuan)工(gong)的(de)薪(xin)酬(chou)掛(gua)鉤(gou)的(de)企(qi)業(ye)發(fa)現(xian)，這(zhe)種(zhong)方(fang)式(shi)很(hen)少(shao)能(neng)將(jiang)員(yuan)工(gong)參(can)與(yu)變(bian)革(ge)的(de)積(ji)極(ji)性(xing)提(ti)高(gao)到(dao)所(suo)期(qi)望(wang)的(de)程(cheng)度(du)。出(chu)現(xian)這(zhe)種(zhong)情(qing)況(kuang)是(shi)因(yin)為(wei)它(ta)符(fu)合(he)人(ren)性(xing)中(zhong)的(de)心(xin)理(li)特(te)點(dian)。事(shi)實(shi)上(shang)，在(zai)絕(jue)大(da)多(duo)數(shu)企(qi)業(ye)中(zhong)，要(yao)將(jiang)真(zhen)正(zheng)意(yi)義(yi)上(shang)的(de)薪(xin)酬(chou)與(yu)變(bian)革(ge)計(ji)劃(hua)掛(gua)鉤(gou)的(de)做(zuo)法(fa)整(zheng)合(he)到(dao)基(ji)於(yu)一(yi)大(da)批(pi)指(zhi)標(biao)來(lai)製(zhi)定(ding)的(de)薪(xin)酬(chou)體(ti)係(xi)之(zhi)中(zhong)
，是(shi)極(ji)其(qi)困(kun)難(nan)的(de)。此(ci)外(wai)，許(xu)多(duo)研(yan)究(jiu)都(dou)發(fa)現(xian)，人(ren)類(lei)的(de)滿(man)意(yi)度(du)＝感覺－預期（這個等式後麵常常附加一條注釋：“現實與此無幹”）。

　　對於變革管理者而言

，這個等式的美妙之處在於，少量的、預期之外的獎金可以對員工對於一項變革計劃的滿意度產生超乎尋常的影響。Gordon M. Bethune在扭轉大陸航空公司頹勢的變革中，當該公司的航班準時率躋身前五名時，出人意料地向每一位員工派發了一張65美元的支票。澳新銀行（ANZ Bank）前首席執行官John McFarlane在聖誕節時向每一位員工贈送了一瓶香檳酒，並附上一張卡片，感謝他們為該公司“業績、增長和突飛猛進”debiangejihuasuozuochudenuli。daduoshubiangeguanlizhedoujiangzhezhongzuofajinjinkanzuoshiyizhongxiangzhengxingbiaoshi，bingrenweiqixiaoguoyouxian，qienanyichijiu。danshi
，yuangongmenduiyushoudaozhezhongjiangliqueyouwanquanbutongdekanfa。shishishang
，tamenzaihuifuzhongyizhibiaoshi，zhezhongjiangliduiyutigaobiangejijixingjuyoufeichangdadezhengmianxiaoguo

，erqiezhezhongxiaoguohuichixushuyue（如果不是數年的話）。

　　7. 流liu程cheng和he結jie果guo必bi須xu公gong平ping。如ru果guo情qing況kuang與yu員yuan工gong們men具ju有you的de關guan於yu公gong平ping與yu正zheng義yi的de其qi他ta一yi些xie觀guan念nian發fa生sheng衝chong突tu的de話hua
，他ta們men就jiu會hui反fan對dui自zi己ji的de一yi己ji私si利li。考kao察cha一yi家jia銀yin行xing的de例li子zi。作zuo為wei一yi項xiang重zhong要yao變bian革ge計ji劃hua的de組zu成cheng部bu分fen，該gai銀yin行xing創chuang建jian了le新xin的de風feng險xian調tiao整zheng後hou資zi本ben收shou益yi率lv（RAROC）模型，並將根據新模型製定的新的定價計劃和與此對應的銷售激勵新措施一起交給了一線員工。其結果是：客戶流失（不僅僅是無利可圖的客戶）hejiagedazhedexianxiangmengzeng，zhezhongbiangechangshishiqiyejiazhizaoshoulejudasunshi。wentichuzainaline？yinweishenchuyixiandeyinxingyuangonggandao，zhezhongbiangeduiyukehubugongping，youdaliangyuangongduiyinxingduidaikehudezhengcetichuleyanlipiping，bingqiecaiyongjiagedazhedefangshilaixiangkehubiaomingzijideshanyi，jinguanzheyangzuoyiweizhetamenkenengwufawanchenggerenxiaoshoumubiao。

　　在對企業的組織結構、流程、係xi統tong和he激ji勵li機ji製zhi進jin行xing任ren何he變bian革ge時shi
，變bian革ge管guan理li者zhe應ying該gai注zhu意yi哪na些xie因yin素su可ke能neng影ying響xiang這zhe些xie變bian革ge，要yao高gao度du關guan注zhu員yuan工gong對dui變bian革ge流liu程cheng及ji其qi預yu期qi結jie果guo的de公gong正zheng性xing的de感gan受shou。尤you其qi對dui於yu會hui影ying響xiang員yuan工gong彼bi此ci之zhi間jian互hu動dong方fang式shi的de變bian革ge（如減少員工人數和改變人才管理流程），以及會影響員工與客戶之間互動方式的變革（如銷售激勵計劃，重新設計呼叫中心，以及改變定價機製）應該慎之又慎。反過來說，在前麵描述的有關定價的例子中，其結果本身是公正的（要求客戶為銀行承擔的風險支付相應的費用），因此，如果在圍繞變革的溝通和培訓中
，小心謹慎地妥善處理銀行員工對於公平的感受，上述業績下滑是完全可以避免的（其他一些采用基於RAROC定價機製的銀行就做到了這一點）。

　　能力培養

　　關guan於yu變bian革ge管guan理li的de著zhu作zuo強qiang調tiao了le培pei養yang期qi望wang的de變bian革ge所suo需xu要yao的de技ji能neng和he才cai幹gan的de重zhong要yao性xing。盡jin管guan難nan以yi論lun證zheng，但dan為wei了le保bao證zheng變bian革ge成cheng功gong，在zai實shi際ji操cao作zuo中zhong需xu要yao注zhu意yi以yi下xia兩liang條tiao洞dong見jian。

　　8. 員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當管理者試圖通過改變員工的行為方式來提高績效時，他們經常會忽視員工的思想
、感gan情qing和he信xin仰yang，而er正zheng是shi這zhe些xie驅qu使shi著zhe員yuan工gong的de行xing為wei。考kao察cha一yi下xia一yi家jia銀yin行xing的de情qing況kuang。該gai銀yin行xing通tong過guo一yi次ci基ji準zhun對dui比bi發fa現xian，它ta的de人ren均jun銷xiao售shou額e落luo後hou於yu競jing爭zheng對dui手shou。當dang發fa現xian銀yin行xing員yuan工gong花hua在zai客ke戶hu身shen上shang的de時shi間jian太tai少shao，而er花hua在zai文wen案an工gong作zuo上shang的de時shi間jian太tai多duo後hou，為wei了le使shi麵mian向xiang客ke戶hu的de時shi間jian最zui大da化hua，該gai銀yin行xing開kai始shi著zhe手shou再zai造zao貸dai款kuan申shen請qing發fa放fang的de業ye務wu流liu程cheng。但dan遺yi憾han的de是shi，六liu個ge月yue以yi後hou
，其qi銷xiao售shou額e的de提ti高gao水shui平ping仍reng然ran遠yuan遠yuan低di於yu預yu想xiang水shui平ping。

　　更深入的調查研究著眼於銀行員工的觀念而不是其行為，從而揭示出了真正的原因所在：員工們隻不過是感到與客戶的互動交流令人局促不安
，因此
，他們寧願埋頭於文案工作。銀行員工這種局促不安的感覺是由內向的性格
、缺乏人際交流技巧，以及在與比自己更有錢、受教育程度更高（一般而言）的客戶打交道時所產生的自卑感綜合造成的。此外，大部分銀行員工都不願意認為自己是銷售人員——他們覺得，這一概念更適合舊車市場的雇員，而不適合在銀行各部門工作的員工。

　　掌握了這些揭示出根本原因的洞見後
，銀行對員工的培訓內容進行了拓展
，納入了與個性類型
、情商和職業認同（將“銷售”重新改寫為一種“幫助客戶發現和實現他們的自然需求”的更高尚的追求）有關的要素。這種改進不僅在六個月內使變革計劃重新走上了正軌
，而且最終使銷售額持續上升，超過了最初的預定目標。

　　9. jinyoulianghaodeyiyuanshibugoude。youxiudejinengpeiyangjihuatongchangdouhuikaolvdao，tongguoqinzidongshouquzuo，yaobiguangshiyongerqutingdexuexixiaoguogenghao。zhexiejinengpeiyangjihuacaiyonglexuduohudongshimonihejiaosebanyan
，erqiecanjiapeixundeyuangongyechengnuo
，tamenhuidaogongzuogangweihoujianghui“實踐”所學到的新技能。但到了星期一早上
，很少有人會遵守自己的諾言。

　　這(zhe)種(zhong)不(bu)能(neng)善(shan)始(shi)善(shan)終(zhong)通(tong)常(chang)並(bing)不(bu)是(shi)因(yin)為(wei)缺(que)乏(fa)良(liang)好(hao)的(de)意(yi)願(yuan)，而(er)是(shi)因(yin)為(wei)沒(mei)有(you)做(zuo)出(chu)正(zheng)式(shi)的(de)規(gui)定(ding)，以(yi)降(jiang)低(di)實(shi)際(ji)應(ying)用(yong)新(xin)技(ji)能(neng)的(de)門(men)檻(kan)。為(wei)了(le)做(zuo)一(yi)些(xie)額(e)外(wai)的(de)事(shi)

，乃(nai)至(zhi)以(yi)一(yi)種(zhong)新(xin)的(de)方(fang)式(shi)做(zuo)一(yi)些(xie)事(shi)，都(dou)需(xu)要(yao)付(fu)出(chu)時(shi)間(jian)和(he)精(jing)力(li)
，而(er)在(zai)大(da)部(bu)分(fen)員(yuan)工(gong)忙(mang)碌(lu)的(de)日(ri)常(chang)工(gong)作(zuo)安(an)排(pai)中(zhong)，根(gen)本(ben)就(jiu)抽(chou)不(bu)出(chu)這(zhe)種(zhong)時(shi)間(jian)和(he)精(jing)力(li)。由(you)於(yu)沒(mei)有(you)為(wei)培(pei)訓(xun)後(hou)的(de)員(yuan)工(gong)回(hui)到(dao)工(gong)作(zuo)崗(gang)位(wei)後(hou)實(shi)際(ji)應(ying)用(yong)新(xin)技(ji)能(neng)創(chuang)造(zao)空(kong)間(jian)，大(da)多(duo)數(shu)培(pei)訓(xun)計(ji)劃(hua)所(suo)獲(huo)得(de)的(de)回(hui)報(bao)注(zhu)定(ding)會(hui)大(da)大(da)低(di)於(yu)其(qi)潛(qian)在(zai)的(de)回(hui)報(bao)水(shui)平(ping)。

　　weilejiangrichanggongzuozhongdeshijianyingyongzhengshiyinrunenglipeiyangliuchengzhong
，womenjianyi
，duichuantongdepeixunfangfajinxingyixiegaijin。shouxian，peixunbuyinggaishiyicixingdeshiqing。yucixiangfan，yinggaicaiyongyizhong“現場加討論會”的(de)方(fang)法(fa)，該(gai)方(fang)法(fa)將(jiang)課(ke)堂(tang)培(pei)訓(xun)拓(tuo)展(zhan)為(wei)一(yi)係(xi)列(lie)學(xue)習(xi)討(tao)論(lun)會(hui)，其(qi)間(jian)穿(chuan)插(cha)安(an)排(pai)現(xian)場(chang)培(pei)訓(xun)。第(di)二(er)

，我(wo)們(men)建(jian)議(yi)，所(suo)安(an)排(pai)的(de)這(zhe)些(xie)現(xian)場(chang)培(pei)訓(xun)應(ying)該(gai)與(yu)參(can)訓(xun)員(yuan)工(gong)的(de)日(ri)常(chang)工(gong)作(zuo)直(zhi)接(jie)掛(gua)鉤(gou)，以(yi)將(jiang)新(xin)的(de)觀(guan)念(nian)和(he)技(ji)能(neng)正(zheng)式(shi)引(yin)入(ru)員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)職(zhi)責(ze)的(de)方(fang)式(shi)，要(yao)求(qiu)他(ta)們(men)實(shi)際(ji)應(ying)用(yong)這(zhe)些(xie)觀(guan)念(nian)和(he)技(ji)能(neng)。應(ying)該(gai)對(dui)這(zhe)些(xie)現(xian)場(chang)培(pei)訓(xun)進(jin)行(xing)可(ke)量(liang)化(hua)的(de)、基於結果的測評，表明員工已經達到的能力水平，並且出具承認和獎勵員工所獲得技能的證明。

　　通過認識人類獨特的社會偏見、認ren知zhi偏pian見jian和he情qing感gan偏pian見jian，經jing濟ji學xue領ling域yu已yi經jing發fa生sheng了le很hen大da變bian化hua。以yi相xiang同tong的de方fang式shi，我wo們men也ye需xu要yao通tong過guo提ti高gao對dui人ren類lei如ru何he看kan待dai自zi己ji所suo處chu的de環huan境jing
，以yi及ji如ru何he選xuan擇ze行xing動dong方fang式shi的de認ren識shi，對dui變bian革ge管guan理li的de方fang式shi方fang法fa進jin行xing改gai革ge。雖sui然ran持chi續xu的de長chang期qi影ying響xiang要yao過guo幾ji年nian以yi後hou才cai能neng測ce評ping出chu來lai，但dan我wo們men在zai運yun用yong這zhe些xie洞dong見jian時shi所suo獲huo得de的de一yi些xie初chu期qi結jie果guo，給gei予yu了le我wo們men與yu大da家jia廣guang泛fan共gong享xiang我wo們men觀guan點dian的de自zi信xin。

　　作者簡介：

　　Carolyn Aiken是麥肯錫多倫多分公司董事；Scott Keller是麥肯錫芝加哥分公司董事。

　　注釋：

　　1Emily Lawson和Colin Price撰寫的“變革管理心理學”，《麥肯錫季刊》中文網，2003年6月。

　　本文譯自： “The irrational side of change management”