“當前，如果把這一切都歸結於市場疲軟，坐等複蘇，那我們將犯下曆史性錯誤。”——zuoweichangqicongshiqiyeguanliyuhongguanjingjiguanlidechenqingtaixiansheng，feichangshuxiweiguanqiyechujingyuhongguanzhengcexingshi。zaiciteshushiqi，tademinruidongchayufeifujianyan
，youqizhideqiyejiamenshensi。
  
　　利用“倒逼”力量

   金融危機至今還沒有見底。如果說這場危機對美國打擊最大的是金融
，那麼中國實體經濟正麵臨嚴峻的考驗。

   而把危機轉變為機遇
，最重要的是利用危機形成的“倒逼”力量，推動解決經濟結構中的深層次矛盾：即轉變發展方式、優化經濟結構
、實現產業升級。
   在市場情況大好的時候，企業經營管理水平的差距是賺錢的“多與少”
；麵對如此巨大金融動蕩，經營管理水平的差距足以導致企業的“生與死”。同樣在美國生產、在美國銷售汽車的通用、福特、克萊斯勒與豐田、本田，就是如此。搞不好
，就會出現冰火兩重天，一方發出破產的呼救，一方市場占有率繼續上升。關鍵的時刻，就看企業的“內功”。

   中國的經濟形勢與歐美等重災區不同。企業以“冬眠”的姿態“挺”過去，或從戰術角度去“應對”，都過於消極了。重要的是，企業領導層要總攬全局、對形勢有清醒判斷，以前瞻性思維、以進取的姿態，發現機遇、利用機遇
、實現超越。

   那麼企業應該做什麼
？
   實際上，市場紅火時
，企業充滿機遇；經濟回落時也存在機會
，甚至企業順利時看不到、想不到、做不到的事
，現在看到了，想到了，也可以做了。

   重審企業經營戰略

   企業發展戰略的基本內涵，是培育核心競爭力——jikaifadutechanpindenengli，famingzhuanyoujishudenengli，chuangzaoxianjinyingxiaomoshidenengli。zhudaochanpinshijingzhenglidejingsui，chuangxinshijingzhenglidelinghun，helidecaiwujiegoushijingzhenglidebaozhang。

   當前一些企業的產品銷路不暢、效益下跌，如果把這一切都歸結於“市場疲軟”，坐等“複蘇”，那將犯下曆史性錯誤。企業家必須能從短期的困難中發現深層次矛盾。經濟蕭條，猶如“水落石出”。此時
，管理層應冷靜地審視公司戰略，必要時做出調整。

   例如：公司組織結構、財務製度和層級結構，以及集權與分權的安排是否合理？
   產品結構和技術方向是否妥當
？哪些產品是不能賺錢的？要不要調整？
   市場結構是否合適？市場風險如何評估
？
   公司的弱點在哪裏？生產能力投資與產品研發、品牌建設等軟實力投資比例是否妥當
？
   公司實施多元化發展，還是專業化戰略？多元化板塊中哪些是不賺錢的板塊？要不要收縮？

   再有
，就是要重新評估公司的資產負債結構，包括：資產負債率
、長(chang)期(qi)債(zhai)與(yu)短(duan)期(qi)債(zhai)的(de)比(bi)例(li)，是(shi)否(fou)存(cun)在(zai)短(duan)債(zhai)長(chang)用(yong)的(de)問(wen)題(ti)。如(ru)果(guo)總(zong)資(zi)產(chan)利(li)潤(run)率(lv)大(da)於(yu)銀(yin)行(xing)利(li)率(lv)
，那(na)麼(me)負(fu)債(zhai)率(lv)越(yue)高(gao)，資(zi)本(ben)利(li)潤(run)率(lv)越(yue)高(gao)，但(dan)這(zhe)裏(li)也(ye)有(you)過(guo)度(du)負(fu)債(zhai)經(jing)營(ying)的(de)“陷阱”。在這次金融危機麵前，那些轟時倒下的龐然大物，大都與失衡的財務結構有關。

  重(zhong)新(xin)審(shen)視(shi)公(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)，就(jiu)是(shi)理(li)性(xing)地(di)評(ping)估(gu)變(bian)化(hua)了(le)的(de)企(qi)業(ye)內(nei)外(wai)環(huan)境(jing)
，分(fen)析(xi)企(qi)業(ye)的(de)比(bi)較(jiao)優(you)勢(shi)和(he)比(bi)較(jiao)劣(lie)勢(shi)

，發(fa)現(xian)新(xin)的(de)機(ji)遇(yu)。必(bi)要(yao)時(shi)調(tiao)整(zheng)公(gong)司(si)的(de)整(zheng)體(ti)謀(mou)劃(hua)和(he)部(bu)署(shu)，以(yi)保(bao)障(zhang)企(qi)業(ye)在(zai)內(nei)外(wai)環(huan)境(jing)變(bian)化(hua)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)乘(cheng)勢(shi)而(er)上(shang)，提(ti)高(gao)核(he)心(xin)競(jing)爭(zheng)力(li)、增強市場地位。[page_break]

   重估企業“規模”

   “規模”是企業競爭優勢的一個關鍵因素，這是毋庸置疑的。但企業的“規模”必須是一個均衡的結構。

   資本實力與企業規模是否適當

？一些企業過速擴張，始終處於高負債，甚至拆東牆補西牆
、短債長用的狀態。經營環境一旦變化、周轉不靈
，資金鏈就會斷裂，即使資產質量還很好的企業也會被逼到破產的邊緣。例如：金融危機爆發後江龍控股、飛躍縫紉機等所遭遇的困境；這次金融危機中首先倒掉的雷曼兄弟；以及亞洲金融(2.1,0.01,0.48%)危機時，韓國前30家大企業中的大宇、真露、漢拿、起亞等
，都是由於過速擴張導致過度負債，成了“成長致死”的案例。

   另外，就是防止軟實力與生產規模失衡。隨著金融危機向中國傳導，首先受到衝擊的是沒有營銷體係、沒有研發能力、完全靠訂單“吃飯”的代工企業。進一步，是有龐大生產能力但沒有研發能力和自主品牌的企業。這些企業不是輸在生產能力，而是缺乏軟實力。

   實際上，廠區的大小、生產能力的多少隻是企業規模的一部分，往往還不是最重要的部分。其他還包括：技術創新能力、營銷能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、係(xi)統(tong)集(ji)成(cheng)能(neng)力(li)以(yi)及(ji)公(gong)司(si)治(zhi)理(li)等(deng)軟(ruan)實(shi)力(li)。在(zai)中(zhong)國(guo)，大(da)多(duo)數(shu)企(qi)業(ye)都(dou)有(you)強(qiang)烈(lie)的(de)規(gui)模(mo)擴(kuo)張(zhang)動(dong)機(ji)
，不(bu)惜(xi)傾(qing)全(quan)部(bu)資(zi)源(yuan)擴(kuo)張(zhang)產(chan)能(neng)

，卻(que)對(dui)軟(ruan)實(shi)力(li)建(jian)設(she)缺(que)乏(fa)應(ying)有(you)的(de)關(guan)注(zhu)。現(xian)在(zai)，很(hen)多(duo)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)的(de)生(sheng)產(chan)規(gui)模(mo)已(yi)達(da)到(dao)世(shi)界(jie)級(ji)水(shui)平(ping)，但(dan)普(pu)遍(bian)的(de)問(wen)題(ti)是(shi)“大而不當”，軟實力與硬實力不匹配，導致“大而不強”。經驗表明：沒(mei)有(you)技(ji)術(shu)能(neng)力(li)和(he)品(pin)牌(pai)影(ying)響(xiang)力(li)支(zhi)持(chi)的(de)龐(pang)大(da)生(sheng)產(chan)能(neng)力(li)
，是(shi)建(jian)立(li)在(zai)沙(sha)灘(tan)上(shang)的(de)華(hua)麗(li)宮(gong)殿(dian)
，規(gui)模(mo)越(yue)大(da)，風(feng)險(xian)越(yue)大(da)。在(zai)新(xin)一(yi)輪(lun)技(ji)術(shu)升(sheng)級(ji)時(shi)
，如(ru)果(guo)跟(gen)不(bu)上(shang)步(bu)伐(fa)
，甚(shen)至(zhi)麵(mian)臨(lin)全(quan)軍(jun)覆(fu)沒(mei)的(de)危(wei)險(xian)。例(li)如(ru)：從錄像機到DVD、從顯像管到平板電視的技術升級中，我們親眼目睹了一出出悲劇。

   危機的形勢迫使中國企業必須改變一門心思擴大生產規模的發展方式。目前
，擺脫困境的根本出路絕不是“抱團取暖”
，而是以更加強烈的危機感，積累軟實力，實現產品、技術

、經營模式上的突破。

   1973年世界石油危機，對於能源對外依存度超過95%的de日ri本ben
，是shi巨ju大da的de打da擊ji。但dan日ri本ben企qi業ye潛qian心xin開kai發fa節jie能neng技ji術shu，不bu僅jin生sheng產chan過guo程cheng節jie能neng降jiang耗hao取qu得de了le大da的de突tu破po，而er且qie以yi汽qi車che為wei代dai表biao的de節jie能neng產chan品pin一yi舉ju成cheng為wei世shi界jie搶qiang手shou貨huo，反fan而er成cheng為wei石shi油you危wei機ji的de一yi個ge贏ying家jia。1980年代前期，短短的幾年日元升值超過40%。對於外貿依存度很高的日本企業是巨大的挑戰。結果，一批企業倒閉了
，但產業結構迅速調整、生產效率大幅度提高
，產業競爭力反而上了一個新台階。加強軟實力建設，這是今天中國企業必須努力補上的一課。[page_break]

   推進並購，優化結構

   經濟減速使產業和企業的結構性矛盾充分暴露。很多產業是重複
、分散、落後，呈現出結構性低效率。一些企業主業不突出、輔業占用了大量資源；有些企業大而全、小而全的狀況還沒有改變
；一些企業盲目多元化
，背上了包袱。企業間長期處於同類、同檔次產品的惡性競爭。提高產業和企業競爭力，客觀上需要經過一輪並購重組過程，淘汰落後
、提高產業集中度。

市場緊縮，企業各個業務板塊的矛盾充分暴露。此時，進行企業資源的有效整合，實施“瘦身戰略”，賣掉那些不賺錢、且不具前景的業務板塊
，把企業資源集中於最有競爭力的業務，不僅是戰勝困難的必然選擇，而且是提高競爭力的戰略舉措。

   目前，優勝劣汰的作用強化，為產業和企業的結構重組提供了動力
；社會承受能力相對增強，既為低成本擴張提供了機會
，也是收縮戰線、優化經營結構的有利時機。

   盡管世界不乏多元化經營成功的案例
，但結構調整的主流是突出主業
，發展專業化。

   dadebinggouzhongzushiqiyezuiyoufengxiandejuecezhiyi。tayingdangfuhegongsichangyuanzhanlve
，tongguozhongzuyingchanshengxietongxiaoying。jueceshibixuchongfenkaolvbinggouhoucaiwujiegoudeanquanxing
、軟硬實力的匹配、企業文化的融合


、管理團隊安排和市場地位的變化等因素。現在的並購重組主要還是國內企業的重組。就製造業領域而言，應認真總結TCL
、上汽
、聯想等案例
，對到國外的並購應采取更加審慎的態度。有些情況下，到境外去並購外資企業，不如在國內回購外資股份。

   中(zhong)國(guo)已(yi)經(jing)有(you)了(le)較(jiao)強(qiang)的(de)產(chan)業(ye)基(ji)礎(chu)，如(ru)果(guo)把(ba)渡(du)過(guo)這(zhe)次(ci)全(quan)球(qiu)金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)作(zuo)為(wei)優(you)化(hua)資(zi)源(yuan)配(pei)置(zhi)的(de)機(ji)會(hui)，把(ba)製(zhi)約(yue)產(chan)業(ye)競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)某(mou)些(xie)結(jie)構(gou)性(xing)問(wen)題(ti)加(jia)以(yi)解(jie)決(jue)，那(na)麼(me)，中(zhong)國(guo)產(chan)業(ye)和(he)企(qi)業(ye)就(jiu)將(jiang)成(cheng)為(wei)這(zhe)次(ci)全(quan)球(qiu)經(jing)濟(ji)危(wei)機(ji)中(zhong)的(de)一(yi)個(ge)贏(ying)家(jia)。

   積累長期創新能力

   隨著經濟總量的擴大和發展階段變化，維持低技術含量、低附加值製造優勢的條件已經變化：全球金融危機使中國過度依賴外需的條件正逐漸消失；土地、能源、礦產資源
、勞動力以及彙率等生產要素升值壓力正在釋放；環境成本內部化進程必將加快。這一不可抗拒的大趨勢已經形成“倒逼”產業升級和增長方式轉型的強大力量——即必須由產業鏈低端向高附加值環節延伸
；由主要依賴消耗資源、以量的擴張實現增長，轉向主要依靠技術創新
、提高勞動者素質，以提高效率推動企業發展。

   變革意味著機會
，也有風險，但企圖以不變應萬變，將冒更大的風險。正可謂“順者昌、逆者亡”。

   結構升級是一個艱難的過程，形勢在考驗企業的真功夫。能從根本上扭轉被動局麵的就是創新
；就看誰能開發出新技術、新產品、新的商業模式
，創造公司新的增長點

，再造競爭優勢。而這一切的基礎，是看企業是否有長期積累的創新能力。

   台灣地區早在1960－1970年代
，在大量從事服裝、製鞋、玩具等低端製造業的同時，台灣的工研院和中華開發投資公司等機構就進行了大量前瞻性的產業研究
、吸引境外人才、開拓融資渠道等前期準備。從1970年代後期開始發力，他們抓住全球信息技術革命的機遇
，一舉實現了向半導體
、電子器件
、電腦和通訊產業的轉移
；並由“兩頭在外”式的代工，實現了向具有自主創新能力的電子信息技術和關鍵零部件的升級
，培育出了台積電
、華碩電腦、世大電路
、遠傳電信等著名企業。由於增長模式轉型的成功
，即便台灣政局如此劇烈波動
，也基本沒有動搖它的實體經濟。

   深(shen)圳(zhen)市(shi)也(ye)是(shi)從(cong)兩(liang)頭(tou)在(zai)外(wai)的(de)代(dai)工(gong)起(qi)家(jia)。代(dai)工(gong)產(chan)業(ye)的(de)迅(xun)速(su)發(fa)展(zhan)，使(shi)深(shen)圳(zhen)在(zai)全(quan)國(guo)首(shou)先(xian)感(gan)到(dao)了(le)土(tu)地(di)等(deng)生(sheng)產(chan)要(yao)素(su)不(bu)可(ke)抗(kang)拒(ju)的(de)約(yue)束(shu)力(li)。市(shi)政(zheng)府(fu)采(cai)取(qu)了(le)積(ji)極(ji)的(de)政(zheng)策(ce)，努(nu)力(li)創(chuang)造(zao)更(geng)好(hao)的(de)創(chuang)業(ye)、創新環境，鼓勵企業創新、鼓勵民營經濟發展，於是華為、中興、騰訊、金蝶、邁瑞等一批批創新型企業迅速成長。深圳企業在增長方式轉型道路上邁出了重要步伐。