思科係統公司的首席執行官兼董事會主席John Chambers是我們的係列視頻采訪《麥肯錫對話全球企業領袖》（McKinsey conversations with global leaders）的開篇人物。這一正在進行的項目將與當今一些全球領軍企業的首席執行官們探討重大管理問題、分享他們對行業的洞見和對當前熱點話題的分析。

　　在這段視頻采訪中，Chambers探討了分散型管理的方法和領導力問題。他還對互聯網技術的未來，以及經濟低迷為具有戰略頭腦的企業提供的機遇發表了看法。

　　經濟低迷：找準自身定位及時把握機遇

　　《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：我們首先談一談或許現在每個人都考慮的話題：經濟低迷和當前的危機。您怎麼看
？

　　John Chambers：有許多人問我
，“下個月或下個季度你會做什麼
？”這是我在過去20nianlijinglidediwucijingjidimiqi。womenzongshinenghuodeshichangfene，erqiewomenzongnengzaizouchudimiqishibiandebijinrudimiqishigengqiangda。womennengzuodaozheyidiandebufenyuanyinzaiyu

，womendeyanguangbingbujuxianyuduanqi。meiyourenqueqiezhidaodimiqiheshijieshu，danwomenzijiyaoweidimiqijieshusuishizuohaozhunbei

，wuluntashiliugeyuejieshu
，haishi24個(ge)月(yue)結(jie)束(shu)。戰(zhan)略(lve)並(bing)不(bu)會(hui)改(gai)變(bian)。不(bu)過(guo)

，如(ru)果(guo)你(ni)一(yi)定(ding)要(yao)我(wo)發(fa)表(biao)看(kan)法(fa)
，我(wo)想(xiang)說(shuo)，經(jing)濟(ji)似(si)乎(hu)正(zheng)在(zai)開(kai)始(shi)著(zhe)陸(lu)。我(wo)的(de)客(ke)戶(hu)第(di)一(yi)次(ci)感(gan)到(dao)自(zi)己(ji)腳(jiao)下(xia)不(bu)虛(xu)。這(zhe)並(bing)不(bu)能(neng)保(bao)證(zheng)經(jing)濟(ji)不(bu)會(hui)再(zai)次(ci)下(xia)滑(hua)
，或(huo)在(zai)低(di)位(wei)長(chang)時(shi)間(jian)徘(pai)徊(huai)。不(bu)過(guo)，在(zai)經(jing)濟(ji)開(kai)始(shi)回(hui)升(sheng)之(zhi)前(qian)，必(bi)然(ran)會(hui)有(you)一(yi)段(duan)水(shui)平(ping)調(tiao)整(zheng)期(qi)。

　　《季刊》：您會向自己的客戶說些什麼？我想，您的合作夥伴或許會非常擔心，您的員工或許也會非常擔心——您想告訴他們一些什麼？

　　John Chambers：woxianggaosutamendezuizhongyaodeshiqingshi，buyaojiyuduixiageyuehuoxiagejidudeyucelaizuojuece，yinweinideyucehenkenengshicuowude。dierdian，jinguanshijurucijiannan
，danzhengshizaizhezhongshiqi，nicaiyoujihuijinxingbiange。ciwai，suiranwozongshixiwangwomennenggoubimianta
，dannihuiruheyingduiwomensuoshuodeshichangzhuanxingne

？shichangzhuanxingshijingjitiaozhandeyibufen，tajiangjuedingnijinhouhequhecong。suiranbuxing

，danshijishangshichanggejupohuaideyuelihai，tamensuotigongdejihuiyeyueduo。

　　因此
，我們隻是以非常坦率和透明的方式與自己的客戶、自(zi)己(ji)的(de)員(yuan)工(gong)和(he)自(zi)己(ji)的(de)股(gu)東(dong)進(jin)行(xing)溝(gou)通(tong)。我(wo)們(men)是(shi)非(fei)常(chang)坦(tan)誠(cheng)的(de)
，我(wo)們(men)與(yu)世(shi)界(jie)上(shang)幾(ji)乎(hu)每(mei)一(yi)個(ge)主(zhu)要(yao)的(de)政(zheng)府(fu)和(he)企(qi)業(ye)，以(yi)及(ji)重(zhong)要(yao)的(de)經(jing)濟(ji)學(xue)家(jia)都(dou)進(jin)行(xing)過(guo)討(tao)論(lun)——但dan沒mei有you人ren知zhi道dao答da案an。如ru果guo必bi須xu說shuo出chu將jiang來lai最zui可ke能neng發fa生sheng的de情qing景jing是shi什shen麼me樣yang，我wo們men會hui說shuo，這zhe就jiu是shi對dui這zhe種zhong情qing景jing的de簡jian要yao描miao述shu，你ni如ru何he製zhi定ding適shi應ying這zhe種zhong情qing景jing的de靈ling活huo性xing？這zhe就jiu是shi我wo要yao告gao訴su客ke戶hu的de。

　　《季刊》：如果環顧一下整個經濟和各個經濟部門，您會看到企業正在收縮自保
；ninhuikandaoqiyezhengzaixuejianyanjiuhechuangxinjingfei。dabufenqiyededabufenchuangxinjucuodoubeigezhileqilai。ernintichudemouxiezuofazhenghaofanqidaoerxingzhi。ninnengjieshiyixianimenzhengzaizuoshenmema？

　　John Chambers：首先，讓我介紹一下相關背景。1993年、1997年、2001年——當時是決定我們行業生死存亡的關頭——接下來
，是2003年，以及現在的2009年：這是我們經曆的五次主要的經濟挑戰。如果可以這樣說的話
，在每一次經濟挑戰中
，我們都是帶著某種“腳本”進入低迷期的，在經濟艱難時期，我們就是按照“腳本”進行運作的。這些年來，我們已經對“腳本”進行了一些調整，但並未對其做重大改變。然後
，我們針對特定經濟挑戰的獨特性製定了通盤應對策略。

　　因此，我們今天的狀況是，我們已經從2001年的危機中汲取了教訓

，當這次危機到來時
，我們手裏握有340億yi美mei元yuan的de現xian金jin。我wo們men用yong一yi種zhong創chuang新xin的de管guan理li結jie構gou來lai迎ying接jie這zhe一yi次ci的de結jie構gou變bian動dong，這zhe種zhong新xin管guan理li結jie構gou更geng多duo地di著zhe眼yan於yu放fang權quan
，以yi一yi個ge非fei常chang具ju有you約yue束shu力li的de流liu程cheng為wei基ji礎chu，向xiang團tuan隊dui放fang權quan，允yun許xu它ta們men以yi快kuai速su和he高gao效xiao打da入ru鄰lin近jin市shi場chang，希xi望wang能neng取qu得de比bi以yi前qian高gao得de多duo的de成cheng功gong率lv。

　　我們發現
，所有這些市場的轉型都同時在進行；因此，我們將每年做30種產品，而不是像我們在每次經濟衰退時——之前我們已經經曆了四次經濟衰退——所做的那樣
，每年隻做一、二種產品。這聽起來不太可能。如果沒有我們在2001年開始建立的組織結構，如果沒有我們在2003年為這種組織結構增加的約束性，它的確是不可能的。一切都是圍繞著通過協作技術和稱為Web 2.0的(de)網(wang)絡(luo)技(ji)術(shu)使(shi)其(qi)有(you)可(ke)能(neng)實(shi)現(xian)的(de)技(ji)術(shu)。因(yin)此(ci)

，如(ru)果(guo)沒(mei)有(you)這(zhe)種(zhong)技(ji)術(shu)，即(ji)使(shi)你(ni)有(you)正(zheng)確(que)的(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)和(he)業(ye)務(wu)模(mo)式(shi)，你(ni)也(ye)無(wu)法(fa)做(zuo)到(dao)這(zhe)一(yi)點(dian)。有(you)一(yi)種(zhong)相(xiang)當(dang)不(bu)錯(cuo)的(de)說(shuo)法(fa)，“是的，我們將比曆史上任何時期都更具進攻性。”

　　《季刊》：在有關如何生存、創新和渡過危機方麵，您學到的最大的經驗教訓是什麼？您都學會了什麼？

　　John Chambers：這zhe麼me說shuo吧ba
，我wo可ke能neng要yao分fen幾ji部bu分fen來lai回hui答da這zhe個ge問wen題ti。首shou先xian
，不bu要yao搞gao錯cuo了le
，盡jin管guan聽ting起qi來lai好hao像xiang我wo們men行xing動dong得de很hen快kuai，但dan我wo們men在zai如ru何he行xing動dong上shang有you著zhe非fei常chang嚴yan格ge的de紀ji律lv。因yin此ci
，第di一yi點dian就jiu是shi
，在zai經jing濟ji低di迷mi時shi，需xu要yao遵zun循xun許xu多duo規gui則ze。第di一yi條tiao規gui則ze是shi，要yao實shi事shi求qiu是shi：有多少困難是由宏觀經濟環境造成的
，又有多少困難是由自己造成的？當你準備走出危機時，首先必須解決你自己造成的那部分問題。

　　第di二er條tiao規gui則ze是shi，確que定ding經jing濟ji低di迷mi的de程cheng度du會hui有you多duo深shen
，延yan續xu的de時shi間jian會hui有you多duo長chang。你ni必bi須xu精jing心xin製zhi定ding合he適shi的de計ji劃hua。經jing濟ji低di迷mi通tong常chang會hui比bi你ni想xiang象xiang的de程cheng度du更geng深shen、yanxushijiangengchang。disantiaoguizeshishishangyaoyuyixieguannianlianxiqilai
，jiushiniruhezaizhezhongshihouyuzijidekehubaochigengjinmideguanxi，yijiniruheliyongzhexiejingjidimishiqizhenzhengjinrulinjindeshichang。duici，womenyouyizhongjilvfeichangyanmingdefangfa。

　　這種將紀律與流程結合起來的創新方法使人們願意去嚐試新事物，然後——如果它成功的話——圍(wei)繞(rao)它(ta)製(zhi)定(ding)戰(zhan)略(lve)。當(dang)然(ran)它(ta)也(ye)與(yu)錯(cuo)誤(wu)聯(lian)係(xi)在(zai)一(yi)起(qi)。盡(jin)管(guan)你(ni)很(hen)客(ke)氣(qi)

，但(dan)我(wo)們(men)確(que)實(shi)犯(fan)過(guo)許(xu)多(duo)錯(cuo)誤(wu)。我(wo)們(men)會(hui)重(zhong)複(fu)犯(fan)兩(liang)次(ci)的(de)錯(cuo)誤(wu)就(jiu)是(shi)行(xing)動(dong)不(bu)夠(gou)快(kuai)。你(ni)可(ke)能(neng)會(hui)說(shuo)，“喂，John，你采取行動的速度確實非常快。”也許是這樣
，但是，我錯失的幾乎所有機遇——在一些領域，由於沒有進行大手筆的收購或采取類似行動，使我們無法挽回地與機遇擦肩而過——都是在我們行動太慢的時候。

　　不過，第二個同樣重要的因素是

，如果沒有一個能夠調整規模、具(ju)有(you)靈(ling)活(huo)性(xing)

，以(yi)及(ji)能(neng)夠(gou)複(fu)製(zhi)的(de)流(liu)程(cheng)的(de)支(zhi)持(chi)，你(ni)試(shi)圖(tu)行(xing)動(dong)得(de)太(tai)快(kuai)
，其(qi)結(jie)果(guo)與(yu)行(xing)動(dong)得(de)太(tai)慢(man)，同(tong)樣(yang)糟(zao)糕(gao)。因(yin)此(ci)，我(wo)們(men)在(zai)向(xiang)所(suo)談(tan)到(dao)的(de)現(xian)行(xing)業(ye)務(wu)模(mo)式(shi)注(zhu)入(ru)這(zhe)些(xie)因(yin)素(su)。我(wo)認(ren)為(wei)
，帶(dai)有(you)這(zhe)些(xie)新(xin)元(yuan)素(su)的(de)模(mo)式(shi)代(dai)表(biao)了(le)未(wei)來(lai)。

　　宏觀大局：互聯網技術的未來

　　《季刊》：您說，你們將更具進攻性。怎麼講？

　　John Chambers：進攻性意味著我們將會積極主動地進軍新的市場
，而傳統上
，我們進軍這些市場的速度可能比較慢。這樣做並不僅僅是因為經濟低迷
；而是因為機遇之門正好打開了。你或者穿過機遇之門
，然後
，它在你背後關上
；或者機遇之門根本就不讓你穿越。

　　我們正注意到，大量的機會正以非常快的速度撲麵而來，或者是數據中心的虛擬化

，該技術將伺服技術
、儲存技術、網絡技術和軟件集成到一起——如果你現在不趕緊行動，你就會落伍。它並不隻是關於數據中心，而是將所有技術整合到了一起；或者是視頻體係結構，它可能會使你擺脫一種單一的裝置
，就像我們最近收購的即插式數字攝像機公司那樣；通過“網真”遠yuan程cheng視shi頻pin會hui議yi係xi統tong將jiang所suo有you技ji術shu集ji成cheng到dao一yi起qi。不bu過guo
，它ta並bing不bu是shi關guan於yu某mou一yi種zhong單dan獨du的de產chan品pin，而er是shi關guan於yu如ru何he在zai體ti係xi結jie構gou層ceng麵mian上shang共gong同tong發fa揮hui作zuo用yong
，以yi變bian革ge業ye務wu模mo式shi或huo娛yu樂le方fang式shi；或者是一種如何使你能觀看體育比賽，與體育場連線的方法
，它能將現場觀賽的體驗直接帶到家中。

　　我們所談的正是要抓住這些轉型機遇
，否則就會落伍。幸運的是，我們正在以一種我們信奉的方式構建產品結構——時間將會證明我們是對還是錯——使我們不必像從前那樣
，隻從事一

、二項優先業務，而是差不多有30多項業務。當我們過去開展網上訂貨和通過互聯網提供客戶支持時——思科在20世紀90年代初就開始這樣做了——他們說，“啊，隻有你們高科技行業的人才這樣幹，無論如何，你這樣做都有點不可思議。”事實上，我很清楚，在三年左右時間內，每個行業都會對這項業務趨之若鶩，而且它不僅會[導致]思科的生產率提高和帶來增長，而且會在差不多十年時間裏，為我們的客戶和同行們提高生產率和帶來增長。

　　現在，我們認為，我們正在進入這種生產率增長的第二階段。它將完全圍繞協作技術和稱為Web 2.0的網絡使能技術（它使協作成為可能）來實現。對於你的問題的第一點
，你會看到，這些技術的應用將出現爆炸式的增長。

　　在(zai)我(wo)告(gao)訴(su)人(ren)們(men)要(yao)使(shi)用(yong)這(zhe)種(zhong)技(ji)術(shu)的(de)領(ling)域(yu)，它(ta)並(bing)不(bu)是(shi)一(yi)種(zhong)自(zi)上(shang)而(er)下(xia)的(de)過(guo)程(cheng)。我(wo)隻(zhi)是(shi)想(xiang)說(shuo)明(ming)，什(shen)麼(me)是(shi)能(neng)夠(gou)做(zuo)到(dao)的(de)
，然(ran)後(hou)，它(ta)就(jiu)像(xiang)病(bing)毒(du)那(na)樣(yang)悄(qiao)無(wu)聲(sheng)息(xi)地(di)增(zeng)長(chang)繁(fan)殖(zhi)。對(dui)於(yu)我(wo)們(men)的(de)網(wang)站(zhan)博(bo)客(ke)，假(jia)如(ru)你(ni)告(gao)訴(su)我(wo)，我(wo)在(zai)三(san)
、四年前就要做博客

，我會說
，“想好了，那是不可能的。”現在，博客是我與自己的員工進行溝通交流的方式——幾乎都是通過視頻博客。你隨時都有要應對的話題，去年
，我們用於討論問題的論壇利用率不是提高了160％，而是提高了1,600％。把YouTube視頻共享網站的能力引入企業內部——我們稱之為CiscoVision
，其應用增長了3,100[％]，去年，在我們的66,000名員工中有54,000名使用了這種技術。利用Webex的能力，可以在企業內部和外部穿越防火牆進行協作，其利用率提升了3,900％。

　　正(zheng)是(shi)這(zhe)些(xie)清(qing)晰(xi)的(de)數(shu)字(zi)表(biao)明(ming)了(le)一(yi)種(zhong)新(xin)的(de)市(shi)場(chang)轉(zhuan)型(xing)。它(ta)使(shi)我(wo)們(men)談(tan)到(dao)的(de)這(zhe)些(xie)新(xin)的(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)和(he)新(xin)的(de)業(ye)務(wu)模(mo)式(shi)成(cheng)為(wei)可(ke)能(neng)。那(na)或(huo)許(xu)是(shi)正(zheng)在(zai)發(fa)生(sheng)的(de)最(zui)具(ju)革(ge)命(ming)性(xing)的(de)事(shi)物(wu)。最(zui)近(jin)兩(liang)年(nian)，投(tou)資(zi)於(yu)ITjishubingbuyidinghuishinideshengchanlvheshenghuobiaozhunfashengbianhua。danzhengshizhexiexinjishu，jianghuituidongxiayibotigaoshengchanlvdelangchao。nashiliangnianqiandeyizhonggainianbiaoshu，erxianzai，womenzijizhengcongwomenshiyongtadefangshizhonglaiganshouta；政(zheng)府(fu)領(ling)導(dao)人(ren)以(yi)及(ji)企(qi)業(ye)領(ling)導(dao)人(ren)正(zheng)開(kai)始(shi)領(ling)悟(wu)
，利(li)用(yong)這(zhe)些(xie)技(ji)術(shu)有(you)可(ke)能(neng)做(zuo)些(xie)什(shen)麼(me)事(shi)。因(yin)此(ci)，我(wo)對(dui)這(zhe)種(zhong)技(ji)術(shu)對(dui)於(yu)美(mei)國(guo)意(yi)味(wei)著(zhe)什(shen)麼(me)感(gan)到(dao)相(xiang)當(dang)樂(le)觀(guan)
，顯(xian)而(er)易(yi)見(jian)，我(wo)對(dui)它(ta)對(dui)世(shi)界(jie)各(ge)國(guo)的(de)意(yi)義(yi)也(ye)同(tong)樣(yang)感(gan)到(dao)樂(le)觀(guan)。

　　《季刊》：這對於你的客戶意味著什麼呢？如果你是一家公司——而我是一家銀行，或者我是一家零售商——請告訴我，這些技術使我能夠做些什麼
？這些協作將會有哪些潛在影響

？

　　John Chambers：好的，讓我們假設一下，每年使生產率提高5％～10％是可行的。首席執行官說的第一件事就是，“在我們所在的行業，提高生產率的可行幅度是多少
？我們在哪些方麵領先
，在哪些方麵落後？給我舉個例子” 。當一個客戶走進你的商店，你基本上就能了解所有情況：tongguoyitaianbaoshexiangji
，nijiunenggouquedingkehushishui。renmentongchangjiaoshaojiangzhexieshexiangjiyongyuanbaodemude，ershiyiyizhongkehuxiwangdefangshi
，gengduodijiangqiyongyuchulikehuguanxi。dangwozoujinyijiashangdianshi，ruguodaogourenyuanheguanlituanduirenshiwo
，bingqiezhidaowodegoumaixiguan，tamenjiunenggengyouxiaodibangzhuwo。tamenkeyishuo，“您需要什麼特殊服務嗎？”他(ta)們(men)能(neng)夠(gou)自(zi)動(dong)調(tiao)用(yong)某(mou)種(zhong)電(dian)子(zi)看(kan)板(ban)，顯(xian)示(shi)他(ta)們(men)知(zhi)道(dao)我(wo)可(ke)能(neng)喜(xi)歡(huan)沃(wo)爾(er)瑪(ma)出(chu)售(shou)的(de)釣(diao)魚(yu)工(gong)具(ju)
，而(er)且(qie)他(ta)們(men)還(hai)知(zhi)道(dao)，我(wo)喜(xi)歡(huan)沃(wo)爾(er)瑪(ma)賣(mai)的(de)一(yi)種(zhong)價(jia)格(ge)非(fei)常(chang)合(he)適(shi)品(pin)質(zhi)相(xiang)當(dang)不(bu)錯(cuo)的(de)葡(pu)萄(tao)酒(jiu)。他(ta)們(men)看(kan)了(le)我(wo)的(de)購(gou)買(mai)行(xing)為(wei)記(ji)錄(lu)
，當(dang)我(wo)走(zou)過(guo)電(dian)子(zi)看(kan)板(ban)時(shi)，突(tu)然(ran)對(dui)我(wo)說(shuo)，“釣魚工具——我們這裏正好在促銷。還有，順便說一下，這裏有一種葡萄酒
，你或許想看一看。”你看著這一切，不禁感歎，“這怎麼可能呢
？”而這一切
，不久就會變成現實。

　　要不了多久，在商店的電子產品賣場，每天可能就隻有一、二個小時需要工作人員值守
，為顧客解答一些比較複雜的問題；要(yao)不(bu)了(le)多(duo)久(jiu)，導(dao)購(gou)人(ren)員(yuan)的(de)圖(tu)像(xiang)就(jiu)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)光(guang)纖(xian)從(cong)周(zhou)邊(bian)地(di)區(qu)的(de)任(ren)何(he)一(yi)家(jia)沃(wo)爾(er)瑪(ma)商(shang)店(dian)傳(chuan)送(song)過(guo)來(lai)為(wei)你(ni)服(fu)務(wu)。或(huo)者(zhe)，要(yao)不(bu)了(le)多(duo)久(jiu)，商(shang)店(dian)經(jing)理(li)就(jiu)可(ke)以(yi)看(kan)一(yi)眼(yan)顯(xian)示(shi)屏(ping)說(shuo)
，“這就是我的商店貨架的情況。”他ta們men可ke以yi觀guan察cha顧gu客ke正zheng被bei什shen麼me商shang品pin所suo吸xi引yin，或huo者zhe對dui什shen麼me商shang品pin不bu感gan興xing趣qu。要yao不bu了le多duo久jiu
，你ni就jiu可ke以yi改gai變bian供gong應ying鏈lian

，采cai用yong下xia一yi代dai的de供gong應ying鏈lian。從cong生sheng產chan一yi種zhong布bu料liao的de創chuang意yi到dao將jiang其qi轉zhuan化hua為wei在zai商shang店dian裏li出chu售shou的de成cheng衣yi
，再zai也ye不bu需xu要yao花hua18個月時間
，可能隻需要3～6個月就能實現。

　　利用“網真”遠程視頻會議係統，你就可以大幅削減差旅預算。我們公司的差旅費用就從每年7.5億美元穩定地削減到3.5億美元。在遭遇經濟危機挑戰的情況下，我們的差旅費用實際上已經下降到每年2.4[億]美元——並且再也不會反彈到超過3.5[億]美元的水平。我們每個員工的平均開支可能已經比剛開始使用“網真”係統時降低了65％，而且今後也不會反彈回高位來。

　　所有的企業都可以擁有這些技術。如果你是一家采用類似方案的銀行——利用你安裝在營業廳的安保攝像機以及遠程視頻會議係統
，使你具備與老主顧或新客戶聯係的獨特能力——這可以是一家零售商店，或者是一家製造商，或者是一家高科技公司，這都沒有關係。所有的企業都將采用這些技術。

　　管理教益：重建協作模式

　　John Chambers：我(wo)始(shi)終(zhong)認(ren)為(wei)，應(ying)該(gai)按(an)照(zhao)這(zhe)個(ge)世(shi)界(jie)本(ben)來(lai)的(de)規(gui)律(lv)，而(er)不(bu)是(shi)你(ni)主(zhu)觀(guan)上(shang)希(xi)望(wang)的(de)方(fang)式(shi)來(lai)處(chu)理(li)世(shi)界(jie)事(shi)務(wu)。事(shi)情(qing)已(yi)經(jing)發(fa)生(sheng)了(le)變(bian)化(hua)
，我(wo)進(jin)入(ru)的(de)這(zhe)一(yi)細(xi)分(fen)行(xing)業(ye)是(shi)由(you)“管道工”演變而來的。我很自豪當一名管道工。首先，這是一個非常令人尊敬的職業。其次，在互聯網上做“疏通管道”的工作可以賺很多錢。

　　但未來的變化是，你如何為“疏通管道”的工作增加智能成分

？你如何從技術的觀點，從任何裝置到任何內容（包括各種網絡和數據、音頻和視頻的任意組合），在體係結構層麵上做這項工作？這件事聽起來簡單，實際上
，在安全性和可預測性上很複雜。你如何變革業務流程？

　　因此，我們將從一家銷售網絡連接設備
、路由器及技術的綜合客戶型企業
，轉型為一家——如果我們能做好自己工作的話——zuizhidexinrendeyewuzixunqiyehezuizhidexinrendejishuzixunqiye，womendekehujiangshishijieyiliudeqiye，tamenyexushiqiyehuofuwutigongshang，yexushizhongyaodezhengfujigou。zheshiyicizuidadezhuanxing。muqiandetiaozhanshi
，ruguomeiyoubutongdezuzhijiegou，nijiubukenengshixianzhezhongzhuanxing。

　　我是一個喜歡命令和控製型管理的人。顯然
，這種方式一直很適合我。我說“向右轉”

，66,600renjiuquantixiangyouzhuan。danzhebingbushiweilaidemoshi。weilaidemoshijiangshiweiraozhexiezuohetuanduihezuo，bingyouyigezuzhijiegouliuchengzuoweizhichi。nashiguanjiansuozai。ruguomeiyouyizhongkezhongfudeliucheng，nijiubukenengkuaisuqianjin。yinci
，zuizhongyaodeshisudu，bingjiehejishukeshishixing
，haiyaoyuyizhongkezhongfudeliuchengxiangjiehe。

　　《季刊》：傳統的管理理論會說，“思科，John，你ni有you太tai多duo的de優you先xian任ren務wu，太tai多duo。從cong中zhong挑tiao選xuan幾ji個ge，排pai出chu個ge先xian後hou次ci序xu。如ru果guo沒mei有you簡jian單dan明ming了le的de組zu織zhi結jie構gou
，你ni怎zen麼me去qu運yun作zuo一yi個ge企qi業ye。這zhe麼me幹gan，沒mei有you任ren何he意yi義yi。”你如何回應這種說法？

　　John Chambers：首先

，他們可能是對的。任何時候，當你太把自己當回事，而且認為批評者可能錯了時，那麼，你已經陷入麻煩之中了。不過，我們在2001年開始建立這種模式。當時
，我們開始以嚴格的紀律向多個社交性團體轉型，我們所稱的理事會負責100億美元的商機
；委員會管理10億美元的商機；還有負責交易和實施層麵的執行團隊。

　　在zai過guo去qu八ba年nian中zhong，我wo們men做zuo了le很hen多duo正zheng確que的de事shi，不bu過guo
，我wo們men也ye犯fan過guo一yi些xie錯cuo誤wu
，我wo們men已yi經jing進jin行xing了le調tiao整zheng，包bao括kuo對dui管guan理li團tuan隊dui，以yi及ji對dui他ta們men有you哪na些xie能neng力li要yao求qiu，他ta們men的de薪xin酬chou如ru何he確que定ding。然ran後hou，我wo們men用yong一yi種zhong非fei常chang具ju有you約yue束shu力li的de5～10年願景來支持它，這種願景描繪了企業未來希望實現的目標
；真實的、可持續的差異化[是]你在2～4年內需要實現的目標；然後是執行
，你在未來12～18個月將會做什麼？因此，像我剛才說的那樣，你能夠以很快的速度和很高的效率進行組合投資，在這些領域，我可能隻與2～3個理事會、委員會和工作團隊打交道。我們的每個重要高管都如法炮製；如今
，已不再是由10個人以向命令式管理嚴重傾斜的方式來運作這個企業，[我們已經改變了組織結構]，而是由500名高層管理人員來運作企業。

　　《季刊》：它實際上是如何工作的？這些理事會和委員會被授以實權嗎
？由它們來決策嗎？

　　John Chambers：是的，他們被授以實權
，不過，他們必須首先找準自己的位置。最典型的問題是
，“如果我要去當領導，就必須有人向我彙報，並且我必須控製預算。”回答是“不行”加“不行”——因(yin)為(wei)那(na)不(bu)是(shi)跨(kua)職(zhi)能(neng)的(de)領(ling)導(dao)方(fang)式(shi)。跨(kua)職(zhi)能(neng)的(de)領(ling)導(dao)方(fang)式(shi)是(shi)以(yi)一(yi)種(zhong)通(tong)過(guo)技(ji)術(shu)能(neng)夠(gou)實(shi)現(xian)的(de)業(ye)務(wu)模(mo)式(shi)來(lai)實(shi)施(shi)一(yi)種(zhong)可(ke)重(zhong)複(fu)的(de)流(liu)程(cheng)
，並(bing)且(qie)每(mei)一(yi)個(ge)職(zhi)能(neng)團(tuan)隊(dui)都(dou)能(neng)夠(gou)執(zhi)行(xing)該(gai)流(liu)程(cheng)。因(yin)此(ci)，來(lai)自(zi)每(mei)一(yi)個(ge)職(zhi)能(neng)團(tuan)隊(dui)、在每一個這種理事會、委員會和工作團隊任職的任何人

，無論是誰
，都必須能代表整個團隊講話。不需要回去請示，就必須能代表整個團隊發言。

　　第(di)二(er)，他(ta)們(men)必(bi)須(xu)了(le)解(jie)，他(ta)們(men)的(de)決(jue)策(ce)對(dui)於(yu)所(suo)有(you)的(de)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)都(dou)意(yi)味(wei)著(zhe)什(shen)麼(me)。對(dui)我(wo)們(men)來(lai)說(shuo)，那(na)是(shi)一(yi)個(ge)學(xue)習(xi)的(de)過(guo)程(cheng)，因(yin)為(wei)我(wo)們(men)過(guo)去(qu)都(dou)是(shi)在(zai)各(ge)個(ge)獨(du)立(li)的(de)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)中(zhong)培(pei)養(yang)員(yuan)工(gong)。第(di)三(san)，由(you)職(zhi)能(neng)團(tuan)隊(dui)的(de)領(ling)導(dao)人(ren)選(xuan)擇(ze)誰(shui)到(dao)這(zhe)些(xie)理(li)事(shi)會(hui)和(he)委(wei)員(yuan)會(hui)任(ren)職(zhi)，職(zhi)能(neng)團(tuan)隊(dui)領(ling)導(dao)人(ren)原(yuan)先(xian)都(dou)是(shi)我(wo)的(de)執(zhi)行(xing)副(fu)總(zong)裁(cai)和(he)高(gao)級(ji)副(fu)總(zong)裁(cai)。現(xian)在(zai)突(tu)然(ran)間(jian)，原(yuan)來(lai)職(zhi)能(neng)團(tuan)隊(dui)的(de)領(ling)導(dao)人(ren)們(men)將(jiang)要(yao)嚐(chang)試(shi)去(qu)了(le)解(jie)每(mei)一(yi)個(ge)團(tuan)體(ti)。他(ta)們(men)需(xu)要(yao)在(zai)大(da)約(yue)四(si)個(ge)委(wei)員(yuan)會(hui)和(he)理(li)事(shi)會(hui)任(ren)職(zhi)，他(ta)們(men)無(wu)法(fa)長(chang)期(qi)維(wei)持(chi)下(xia)去(qu)。因(yin)此(ci)，他(ta)們(men)不(bu)得(de)不(bu)委(wei)派(pai)代(dai)表(biao)，他(ta)們(men)必(bi)須(xu)授(shou)權(quan)，他(ta)們(men)必(bi)須(xu)培(pei)訓(xun)。為(wei)了(le)變(bian)革(ge)薪(xin)酬(chou)、獎勵體係，我們花費了一些時間
，但現在它已經能像一部機器那樣運轉了。

　　《季刊》：不過，聽起來好像要召開大量的會議。

　　John Chambers：是的。網絡會議、要親自出席的會議，以及事務性的會議。我的高管們或許要額外花費30％的時間——不是在會議上，因為對會議的定義已經發生了變化——而是在探討協作和探討執行上。因此，你剛才談到的我們花費時間的方式正在發生明顯的變化。八年前，理論醞釀；大約在四年前
，開始著手實施
；如今，以極快的速度複製。

　　過去四個月裏
，在我的客戶中第一次出現了轉變。在過去120天裏發生的事情是，具有領先優勢的客戶——我說的不是第五名或第十名，我說的是50～100名——表示
，“我們了解這種創新的業務模式。我們了解你在組織結構上如何進行創新
，我們也了解你如何使用Web 2.0協xie作zuo工gong具ju在zai新xin的de業ye務wu模mo式shi上shang進jin行xing創chuang新xin。而er且qie我wo們men認ren為wei，你ni將jiang能neng在zai對dui知zhi識shi產chan權quan的de適shi當dang保bao護hu下xia實shi現xian這zhe種zhong創chuang新xin，不bu僅jin能neng夠gou跨kua越yue五wu個ge領ling域yu
，而er且qie能neng夠gou跨kua越yue幾ji十shi個ge領ling域yu。”

　　《季刊》：您認為這是一種大部分其他企業也可以實行、可以複製的模式嗎
？

　　John Chambers：我認為，它實際上要比我以前采用的命令與控製式、嚴密的組織管理[方法]容易複製得多。

　　我們以前采用從上到下的嚴密組織管理確實是基於公司成長的需要

，它是將公司銷售額從7,000萬美元增長到大約350億(yi)美(mei)元(yuan)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)，從(cong)中(zhong)能(neng)夠(gou)看(kan)到(dao)，我(wo)們(men)的(de)產(chan)品(pin)不(bu)斷(duan)增(zeng)加(jia)，我(wo)們(men)度(du)過(guo)了(le)五(wu)次(ci)經(jing)濟(ji)低(di)迷(mi)期(qi)
，我(wo)們(men)為(wei)這(zhe)些(xie)方(fang)法(fa)製(zhi)定(ding)了(le)行(xing)動(dong)策(ce)略(lve)和(he)具(ju)體(ti)實(shi)施(shi)腳(jiao)本(ben)。

　　這zhe種zhong命ming令ling與yu控kong製zhi管guan理li模mo式shi在zai很hen大da程cheng度du上shang取qu決jue於yu公gong司si的de最zui高gao領ling導dao人ren。我wo認ren為wei，這zhe是shi一yi種zhong為wei未wei來lai而er製zhi定ding的de組zu織zhi結jie構gou，而er這zhe種zhong結jie構gou的de基ji礎chu主zhu要yao建jian立li在zai“你如何獲得人際網絡的力量
，真正幫助決策和決定前進方向
？”我(wo)們(men)的(de)市(shi)場(chang)營(ying)銷(xiao)聽(ting)起(qi)來(lai)好(hao)像(xiang)很(hen)不(bu)錯(cuo)，但(dan)我(wo)們(men)很(hen)不(bu)錯(cuo)的(de)市(shi)場(chang)營(ying)銷(xiao)通(tong)常(chang)大(da)部(bu)分(fen)或(huo)早(zao)或(huo)遲(chi)都(dou)實(shi)現(xian)了(le)既(ji)定(ding)的(de)目(mu)標(biao)。因(yin)此(ci)
，如(ru)果(guo)預(yu)測(ce)五(wu)年(nian)後(hou)的(de)情(qing)景(jing)，我(wo)認(ren)為(wei)，這(zhe)將(jiang)是(shi)企(qi)業(ye)模(mo)式(shi)的(de)未(wei)來(lai)。

　　社會中的企業：公私合作

　　《季刊》：您能否簡單談一下
，您如何看待技術以及像你們這類企業在與市政府和國家政府的合作中的作用
？

　　John Chambers：好hao的de。我wo分fen兩liang個ge部bu分fen來lai談tan這zhe個ge問wen題ti。第di一yi部bu分fen是shi

，從cong傳chuan統tong業ye務wu以yi及ji如ru何he為wei未wei來lai真zhen正zheng做zuo好hao準zhun備bei的de角jiao度du，我wo們men如ru何he看kan待dai與yu政zheng府fu的de合he作zuo。第di二er部bu分fen是shi企qi業ye要yao承cheng擔dan更geng多duo的de社she會hui責ze任ren
，以yi及ji公gong私si合he作zuo——如果可以這樣說的話——我想，將是未來解決協作問題的一種模式。

　　當討論問題的第一部分時
，當你談到未來時，你會涉及具有智能的、相互聯係的各個社區。智能都市化：5億人遷移到未來的城市中。傳統的城市：它們將會如何演變？我將它們稱為城鎮或小社區，一直到鄉村的環境。

　　我們還是隻涉及第一部分。當你與韓國總統李明博，或者仁川市——在首爾以外建設的一個真正的經濟城市——市長安尚秀交談時，他們就會談到，你如何將一種結構與政府的方向結合起來；與一個真正開明的開發者結合起來
，他知道他們前進的目標和方向，知道他們應該怎樣去做；與思科公司結合起來
，這樣才能夠說
，你如何創造或許可多達20萬個可以保持並不斷增多的工作崗位？你如何才能為整個韓國的GDP增長貢獻0.5％～1％？你如何整合一套體係結構——它可以解決各種問題，從綠色舉措、電氣智能化、生產率、政府服務（如教育和醫療保健——將它們與政府的其他服務聯係起來），到智能化運輸和智能建築。你如何在體係結構層麵上做到這一點？答案是，利用智能“管道工”

，zaiyuyigejuyouyuandalixiangdezhengfulingdaoren，yijiyigeyuanyijianlizhezhongtixijiegoudekaifazhexieshouhezuo。zaizhongguohezhongdongdengdi，tongguoyudangdiqingkuangxiangjiehe，yenenggoushiqideyishixian，erqie，tahaifuyunijiasujinrugailingyudenengli。

　　你接著可能說
，“喂，John
，我沒看出來，你還了解什麼是智能電網。”也(ye)許(xu)在(zai)六(liu)個(ge)月(yue)以(yi)前(qian)
，我(wo)甚(shen)至(zhi)還(hai)沒(mei)有(you)關(guan)注(zhu)過(guo)它(ta)，但(dan)它(ta)現(xian)在(zai)是(shi)我(wo)們(men)首(shou)選(xuan)的(de)優(you)先(xian)任(ren)務(wu)之(zhi)一(yi)。可(ke)是(shi)
，在(zai)這(zhe)裏(li)，在(zai)我(wo)們(men)的(de)一(yi)係(xi)列(lie)任(ren)務(wu)定(ding)位(wei)中(zhong)，利(li)用(yong)理(li)事(shi)會(hui)

、委員會和工作團隊，我們已經從一個人們通常不會與智能電網聯係在一起的企業轉型為宣布要做這件事的領頭企業——我認為，目前在世界上是這樣——這件事由通用電氣（GE）和佛羅裏達電力與照明公司（FPL）牽頭，有當地政府參加，有邁阿密市政府參加，[當它們]宣布”節能邁阿密（Energy Smart Miami）”計劃時——該計劃將在邁阿密實施，“你如何才能真正利用電網技術，逐漸使員工的用電成本越來越便宜
？”如果能以一種對環境更友好的[方式]做到這一點，按它們所說的，僅僅在一個城市就增加1,500gegongzuogangwei
，nagaijihuanengtuiguangdaozhenggezhou，bingtuiguangdaozhenggediquma？zhexiezuzhijiegoukaolvdaolebianhuadesudu，zhezhongbianhuazaiyiqianshibuhuichuxiande
，erqietamenchangchangbaokuonaxiemeiyouzaiyiqihezuoguodetuanti。

　　接下來

，我們談一下企業的社會責任：你能發揮重要影響的能力。我首先說一下，我在中東參加“世界經濟論壇”時，與約旦國王阿卜杜那的談話。在會上，阿卜杜那國王對我說，“John，我需要合作夥伴，來幫助我改變這個國家。”當卡特裏娜颶風襲擊路易斯安那和密西西比時，我們如何改造教育係統
？我們在該地區投入了9,000萬美元——完全是出於企業的社會責任——建設21世紀的中小學校，配置各地區的通訊線路。當中國四川省發生可怕的大地震時，這已不僅是個回報社會的問題
，而是，“你如何以一種能夠改變教育和改變政府的方式來進行合作？”我們為此投入了4,500萬美元。我已經去過災區兩次，一次是大約三個星期以前親自去
，另一次是網絡訪問。

　　首先，這類計劃都是好事。我始終認為
，那些最成功的人
，有回報社會的義務。而且——現在我可以明白無誤地說——這也隻是樸素、lianghaodeqiyeyishi。wulunzainali
，womenzailvxingqiyeshehuizerenshangdouzuodehenhao，zaishijieshangwomensuozaidemeiyigezhuyaoguojiazhong

，womendegongzuojihuzongshipaizaiqianshimingzhinei。ciwai
，womenzaiqiyeshehuizerenshangzuodeyuehao，tazhuanhuaweiyewuchenggongdejilvjiuyuelingrengandaojingxi。

　　關於領導力：領袖的適應力

　　《季刊》：當您考慮到自己作為思科領導人——首席執行官——的作用時
，您發現，你受製於哪些因素？

　　John Chambers：我wo本ben身shen就jiu是shi路lu障zhang。采cai用yong命ming令ling與yu控kong製zhi管guan理li方fang式shi時shi，首shou席xi執zhi行xing官guan是shi推tui動dong者zhe。行xing業ye的de目mu標biao是shi關guan於yu如ru何he變bian革ge，每mei一yi個ge行xing業ye都dou是shi如ru此ci。你ni如ru何he跳tiao出chu自zi己ji的de舒shu適shi區qu，挑tiao戰zhan自zi己ji
？你ni如ru何he實shi現xian自zi己ji的de目mu的de、實現轉型
，並繼續前進
？讓我們利用當前的經濟低迷期來說明這個問題。當遇到這種挑戰導致的經濟低迷時，20％～40％的企業將再也無法恢複到以前的狀態，永遠也恢複不了。

　　關(guan)鍵(jian)在(zai)於(yu)，你(ni)如(ru)何(he)以(yi)一(yi)種(zhong)正(zheng)確(que)的(de)方(fang)式(shi)來(lai)關(guan)注(zhu)這(zhe)次(ci)機(ji)遇(yu)？這(zhe)種(zhong)方(fang)式(shi)不(bu)僅(jin)使(shi)企(qi)業(ye)能(neng)夠(gou)恢(hui)複(fu)到(dao)以(yi)前(qian)的(de)水(shui)平(ping)
，而(er)且(qie)還(hai)能(neng)繼(ji)續(xu)發(fa)展(zhan)。因(yin)此(ci)，它(ta)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)是(shi)，描(miao)繪(hui)未(wei)來(lai)可(ke)能(neng)發(fa)生(sheng)情(qing)景(jing)的(de)能(neng)力(li)；它的另一部分也是管理我們自己的內心世界
，它是機遇和[一種感覺]——如果你不行動
，你就會落伍——的共同作用。

　　《季刊》：danshi，ninruhejiliyuangong
？xianeryijian，ninduizhezhongyuanjinggandaofeichangxingfen。tingqilaihaoxiangnishigongsilingdaorenyijizhexielishihuiheweiyuanhuiyeweizhezhongyuanjingergandaoxiangdangxingfen。

　　John Chambers：ruguotamenduizhezhongyuanjingbugandaoxingfen，tamenyexujiubuhuizaizaizheligongzuole。meigerendouzaisikao，zijidouzuolexieshenme，zhijiedaozhilezuijinzhegejiduhuozuijinzheyinianfashengdeshi
，baokuogushifashengdeshi。anzhaozhengquedekaolvfangshi，womenjintiandedaodejieguo——相對於我們的同行來說，這些結果已經非常不錯了——是我們在3年～5年以前所做事情使然。那麼
，3年～5年以後我們能得到什麼樣的結果，取決於我們今天的決策。因此
，你需要做的第一件事，就是描繪出你希望實現的目標願景。

　　第二件事

，為了實現目標，你必須實事求是地看待自己的可持續的差異化——目標願景的時間周期是5～10年

；而可持續差異化的時間周期則是2～4年。既然如此，為了實現目標，你在下一個執行期、今後12～18個月將要做什麼？你要向自己的員工宣傳，你必須溝通、溝通、再溝通。你還必須以一種非常透明的方式，對自己的客戶
、股(gu)東(dong)做(zuo)同(tong)樣(yang)的(de)溝(gou)通(tong)工(gong)作(zuo)。哪(na)些(xie)事(shi)情(qing)是(shi)可(ke)能(neng)做(zuo)到(dao)的(de)，為(wei)什(shen)麼(me)要(yao)做(zuo)這(zhe)些(xie)事(shi)情(qing)
，這(zhe)些(xie)是(shi)他(ta)們(men)應(ying)該(gai)看(kan)到(dao)的(de)裏(li)程(cheng)碑(bei)事(shi)件(jian)。如(ru)果(guo)等(deng)到(dao)每(mei)個(ge)人(ren)都(dou)表(biao)示(shi)讚(zan)同(tong)，或(huo)者(zhe)大(da)多(duo)數(shu)人(ren)都(dou)表(biao)示(shi)讚(zan)同(tong)時(shi)，時(shi)間(jian)就(jiu)太(tai)晚(wan)了(le)。你(ni)或(huo)者(zhe)已(yi)經(jing)勝(sheng)出(chu)，或(huo)者(zhe)已(yi)經(jing)失(shi)敗(bai)。

　　因此
，作為領導人，要有勇氣變革和去實現目標——這又回到了我前麵談到的話題——通常，最好的領導人也是最抗拒變革的。我的公司領導人中大約有20％沒mei有you轉zhuan變bian。他ta們men是shi命ming令ling控kong製zhi型xing的de領ling導dao人ren，而er出chu色se的de領ling導dao人ren都dou希xi望wang堅jian持chi命ming令ling與yu控kong製zhi管guan理li方fang式shi

，無wu法fa實shi現xian轉zhuan型xing。我wo並bing不bu反fan對dui這zhe樣yang做zuo。這zhe很hen像xiang一yi個ge一yi場chang比bi賽sai可ke以yi得de30分的籃球隊員。但是，如果你要加入一支真正的、具ju有you獨du特te風feng格ge的de團tuan隊dui進jin攻gong型xing球qiu隊dui和he團tuan隊dui防fang守shou型xing球qiu隊dui，如ru果guo一yi個ge球qiu員yuan不bu能neng進jin行xing調tiao整zheng，或huo許xu更geng好hao的de辦ban法fa是shi將jiang其qi轉zhuan隊dui
，交jiao易yi到dao其qi他ta球qiu隊dui去qu。因yin此ci，我wo們men所suo有you人ren都dou必bi須xu變bian革ge。領ling導dao人ren不bu僅jin要yao能neng說shuo會hui道dao，還hai必bi須xu身shen先xian士shi卒zu，說shuo到dao做zuo到dao，必bi須xu做zuo最zui好hao榜bang樣yang。

　　《季刊》：您個人如何改變自我？您從哪裏獲得創意？您從哪裏獲得力量
？您從哪裏獲得這些激進性的觀念
？您怎麼變
？

　　John Chambers：在我供職於思科公司差不多19年的時間裏
，思科唯一沒有改變的一件事就是：我wo們men的de客ke戶hu在zai推tui動dong我wo們men前qian進jin。客ke戶hu告gao訴su你ni需xu要yao轉zhuan型xing，你ni就jiu必bi須xu在zai整zheng個ge組zu織zhi中zhong貫guan徹che執zhi行xing轉zhuan型xing工gong作zuo。不bu過guo，為wei了le提ti高gao我wo們men麵mian臨lin的de這zhe些xie轉zhuan型xing的de速su度du

，我wo必bi須xu變bian革ge組zu織zhi結jie構gou；我必須改變我的風格；我必須變著方式傾聽意見。我現在出席“網真”遠程電視會議，與或許位於12個不同地點的行業分析專家在同一個空間裏進行討論。我要傾聽他們對我們正在做的工作的想法和評價——最重要的是，傾聽他們必須以不同的方式去做哪些事情。

　　你ni怎zen麼me不bu再zai聽ting到dao客ke戶hu們men談tan論lun路lu由you器qi或huo交jiao換huan機ji？我wo對dui此ci感gan到dao很hen興xing奮fen，但dan你ni的de大da部bu分fen聽ting眾zhong卻que並bing不bu太tai興xing奮fen。你ni如ru何he才cai能neng以yi某mou種zhong方fang式shi來lai傾qing聽ting他ta們men的de聲sheng音yin？這zhe種zhong方fang式shi能neng橫heng跨kua路lu由you與yu交jiao換huan、數據中心、家
、移動網絡、安全、體育與娛樂、視頻

，並將所有這一切以符合邏輯的方式整合到一起。答案是：為wei了le做zuo到dao這zhe一yi點dian，你ni必bi須xu變bian革ge。你ni必bi須xu使shi它ta可ke以yi反fan複fu再zai現xian。如ru果guo你ni播bo下xia一yi千qian粒li種zhong子zi，並bing讓rang這zhe一yi千qian粒li種zhong子zi都dou生sheng長chang開kai花hua
，你ni隻zhi能neng收shou獲huo一yi地di雜za草cao。你ni必bi須xu有you組zu織zhi有you結jie構gou地di培pei育yu它ta們men，這zhe種zhong結jie構gou通tong過guo一yi個ge共gong同tong的de發fa展zhan願yuan景jing而er產chan生sheng凝ning聚ju力li。

　　這(zhe)並(bing)不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)關(guan)於(yu)速(su)度(du)或(huo)創(chuang)新(xin)。它(ta)是(shi)關(guan)於(yu)運(yun)營(ying)的(de)卓(zhuo)越(yue)性(xing)，需(xu)要(yao)將(jiang)規(gui)模(mo)調(tiao)整(zheng)的(de)能(neng)力(li)與(yu)複(fu)製(zhi)的(de)能(neng)力(li)結(jie)合(he)起(qi)來(lai)。因(yin)此(ci)，我(wo)必(bi)須(xu)變(bian)革(ge)。我(wo)必(bi)須(xu)認(ren)識(shi)到(dao)，我(wo)要(yao)麼(me)成(cheng)為(wei)未(wei)來(lai)成(cheng)功(gong)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)，要(yao)麼(me)成(cheng)為(wei)拖(tuo)後(hou)腿(tui)的(de)人(ren)。你(ni)必(bi)須(xu)團(tuan)結(jie)你(ni)周(zhou)圍(wei)的(de)人(ren)，客(ke)戶(hu)和(he)二(er)十(shi)歲(sui)左(zuo)右(you)的(de)人(ren)，那(na)對(dui)你(ni)是(shi)一(yi)種(zhong)真(zhen)正(zheng)的(de)挑(tiao)戰(zhan)。因(yin)為(wei)
，當(dang)我(wo)的(de)團(tuan)隊(dui)告(gao)訴(su)我(wo)，我(wo)應(ying)該(gai)重(zhong)點(dian)關(guan)注(zhu)Web 2.0技術，而不是協作技術和遠程電視會議技術時，我的回答是“為什麼？”他們說，“哦
，John，那是代表未來的技術。”我說，“我未必同意這種說法。”然後他們說，“那就試一試。”包括博客——和視頻博客。如果當時你告訴我
，我會采用這種技術，我會說
，“休想。”可(ke)是(shi)，一(yi)旦(dan)我(wo)試(shi)用(yong)了(le)兩(liang)次(ci)以(yi)後(hou)
，我(wo)對(dui)這(zhe)種(zhong)技(ji)術(shu)感(gan)到(dao)非(fei)常(chang)滿(man)意(yi)。我(wo)到(dao)現(xian)在(zai)也(ye)是(shi)使(shi)用(yong)這(zhe)種(zhong)通(tong)訊(xun)方(fang)式(shi)。因(yin)此(ci)，你(ni)必(bi)須(xu)迅(xun)速(su)采(cai)取(qu)行(xing)動(dong)，尤(you)其(qi)是(shi)當(dang)經(jing)濟(ji)或(huo)市(shi)場(chang)出(chu)現(xian)重(zhong)大(da)而(er)猛(meng)烈(lie)的(de)動(dong)蕩(dang)時(shi)。而(er)且(qie)，你(ni)必(bi)須(xu)願(yuan)意(yi)傾(qing)聽(ting)和(he)嚐(chang)試(shi)新(xin)事(shi)物(wu)。我(wo)認(ren)識(shi)到(dao)

，你(ni)既(ji)可(ke)以(yi)成(cheng)為(wei)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)
，也(ye)可(ke)以(yi)成(cheng)為(wei)製(zhi)造(zao)麻(ma)煩(fan)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)。

　　無論你現在處在什麼位置
，如果你認為自己不可能落伍，那你就錯了。而且
，如果你采取一種“我別無選擇；隻能退縮求存”的de指zhi導dao思si想xiang，你ni的de生sheng存cun率lv就jiu會hui顯xian著zhu降jiang低di
，而er且qie你ni可ke能neng會hui錯cuo失shi自zi己ji職zhi業ye生sheng涯ya中zhong最zui大da的de機ji遇yu，這zhe種zhong機ji遇yu現xian在zai正zheng在zai出chu現xian。因yin此ci
，這zhe是shi一yi種zhong平ping衡heng。它ta並bing不bu是shi一yi場chang“攻守擇其一”的遊戲
；你得怎麼設法“攻守兼顧”
？niruhejichuangxin，youyunyinghezhixing？zaimianduiwomenyishengzhongsuojinglidezuiyanjunjingjitiaozhanshi，niruhejinengweizijideweilaizhongxindingweierliyongzhecijingjitiaozhan，younengzaicaiwushangwenjianyunzhuan？erhou
，weilebiangenideyewuliucheng，yijibiangeniweishehuifengxiandefangshi，niruheyiyizhongnihuoxumeiyouxiangguodefangshilailiyongjishu（那些易於使用、基於視頻的網絡使能技術）？這聽起來很高深
，但卻非常有效。

　　本文譯自： “McKinsey conversations with global leaders: John Chambers of Cisco”