Lowell Bryan 和 Richard Rumeltfansilejinrongweijidehouguoyingxiang，benduihuashiduifansineirongzongjiedesangebufenzhiyi。zhediyibufenzhuyaotantaoweijiduiguanlizaochengdeguangfanyingxiang。zaiweilaideshuzhouli，womenjiangluxufabiaolingwailianggebufen。dierbufenkaochagonggongzhengceduijingjidimidefanying
，disanbufentantaoweijiduidangqiandeqiyezhanlveyiweizheshenme。

　　雷曼兄弟的倒閉使全球金融危機進入了新階段，自那以來已經過去了8個月，危機影響到了實體經濟
，從而不斷改變著商業環境。現在從這場危機中吸取管理教訓是否為時尚早
？麥肯錫紐約分公司資深董事Lowell Bryan，以及加州大學洛杉磯分校安德森管理學院戰略學教授Richard Rumelt並不這麼認為，Richard Rumelt是戰略的資源基礎觀1的創建者。

　　去年底今年初，他們開始正式探討戰略學家應該從金融危機中獲得什麼教益，當時《季刊》發表了Bryan的 “在不確定性中引領前行” 以及 Rumelt的 “‘結構突變’中的戰略”。4月底，麥肯錫的Allen Webb 請 Bryan 和 Rumelt一起，反思高管能夠從最近的經濟事件中吸取的最重要的教益。這兩位戰略學家盡管都承認“這些事情需要大約5年的時間逐步展現，所以，我們所看到的僅僅是開始”（Rumelt語），他們還是進行了內容豐富的討論，涉及的話題包括風險的性質
、業績評測體係的有效性、以及正確處理公司治理和激勵措施的難度等問題。以下是部分討論內容。

　　《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您認為
，迄今為止
，我們應該從當前的金融危機中學到哪些管理方麵的教益
？

　　Richard Rumelt：在企業管理和治理方麵，我們遭遇了重大失敗。另外

，管理的基本原理也出現了問題
，需要加以修改。

　　這一失敗的核心之處是我稱之為“平穩航行”的謬誤。在20世紀30年代，齊柏林伯爵號（Graf Zeppelin）和興登堡號（Hindenburg）是當時最大的飛機。興登堡號像泰坦尼克號一樣巨大。這兩架飛機總共成功飛行了620多次，後來
，有個晚上，興登堡號突然燃起了大火
，墜落在新澤西
，那是1937年5月。

　　數年前，我有機會與一個實際乘坐過興登堡號飛過歐洲的人聊天。他對那次美妙的飛行有著難以磨滅的回憶。他說：“它看起來那麼安全，飛行得很平穩
，不像現在的飛機飛行得那麼顛簸。”興(xing)登(deng)堡(bao)號(hao)的(de)飛(fei)行(xing)一(yi)直(zhi)很(hen)平(ping)穩(wen)，直(zhi)到(dao)發(fa)生(sheng)了(le)爆(bao)炸(zha)。乘(cheng)客(ke)所(suo)冒(mao)的(de)風(feng)險(xian)與(yu)飛(fei)行(xing)的(de)顛(dian)簸(bo)或(huo)者(zhe)平(ping)穩(wen)無(wu)關(guan)。如(ru)果(guo)飛(fei)機(ji)上(shang)有(you)位(wei)現(xian)代(dai)計(ji)量(liang)經(jing)濟(ji)學(xue)家(jia)，不(bu)論(lun)他(ta)如(ru)何(he)努(nu)力(li)地(di)研(yan)究(jiu)飛(fei)行(xing)中(zhong)的(de)這(zhe)些(xie)顛(dian)簸(bo)和(he)擺(bai)動(dong)，他(ta)都(dou)無(wu)法(fa)預(yu)測(ce)這(zhe)一(yi)災(zai)難(nan)。謬(miu)誤(wu)之(zhi)處(chu)就(jiu)在(zai)於(yu)這(zhe)一(yi)觀(guan)念(nian)：即認為你可以通過考察當前結果中出現的顛簸和擺動，來預測災難風險。

　　顛簸和搖擺——以及GDP和價格——的曆史並不能預測經濟災難。當人們談論六西格瑪事件、或尾端風險
、或小概率事件（黑天鵝）shi，tamenshizaibiaoming
，tamenbingbuzhenzhengdedaoyaoling。xingdengbaohaochushidenagewanshangsuozaoyudebingbushiyicidadechurenyiliaodedianbo，ershishejishangdeyigequexian。

　　要發現即將到來的災難，你的眼光必須超越有關飛行顛簸的數據，超越飛行人員的職業水準，而真正去思考“讓人們乘坐一艘捆綁在一大袋易燃氫氣上的吊船，這個做法有任何道理嗎”？並沒有什麼係列數據來幫你思考這個問題，但思考這個問題並不那麼難。

　　當我們錯用評測工具去評估現實時
，就會出現“平穩航行”這(zhe)種(zhong)謬(miu)誤(wu)。稱(cheng)職(zhi)的(de)管(guan)理(li)層(ceng)總(zong)是(shi)看(kan)得(de)比(bi)數(shu)字(zi)更(geng)為(wei)深(shen)入(ru)，看(kan)得(de)比(bi)當(dang)前(qian)的(de)評(ping)測(ce)結(jie)果(guo)更(geng)為(wei)深(shen)入(ru)。而(er)不(bu)稱(cheng)職(zhi)的(de)管(guan)理(li)層(ceng)則(ze)隻(zhi)盯(ding)著(zhe)指(zhi)標(biao)，隻(zhi)知(zhi)把(ba)眼(yan)光(guang)放(fang)在(zai)例(li)如(ru)人(ren)數(shu)

、季度收益
，或者GDP增(zeng)長(chang)或(huo)消(xiao)費(fei)者(zhe)價(jia)格(ge)指(zhi)數(shu)上(shang)。我(wo)們(men)正(zheng)是(shi)因(yin)此(ci)而(er)陷(xian)入(ru)了(le)困(kun)境(jing)。我(wo)們(men)確(que)實(shi)需(xu)要(yao)思(si)考(kao)對(dui)圍(wei)繞(rao)評(ping)測(ce)而(er)建(jian)立(li)的(de)許(xu)多(duo)機(ji)構(gou)和(he)原(yuan)理(li)來(lai)一(yi)番(fan)重(zhong)新(xin)設(she)計(ji)。這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)根(gen)本(ben)性(xing)的(de)教(jiao)訓(xun)：你不能僅僅通過看評測結果來實施管理。

　　Lowell Bryan：另外，還有幾個因素可描述從1982年直到去年這段時期的特征
，其中之一就是：經濟波動性——無論從商業周期的程度還是深度上說——和金融波動性都適度縮小。

　　人ren們men基ji本ben上shang都dou假jia設she，自zi己ji始shi終zhong會hui麵mian臨lin風feng平ping浪lang靜jing的de情qing況kuang，不bu會hui遇yu上shang風feng暴bao。他ta們men逐zhu步bu建jian立li起qi一yi套tao商shang業ye實shi踐jian和he戰zhan略lve，其qi中zhong可ke能neng已yi經jing包bao含han了le有you嚴yan重zhong缺que陷xian的de假jia設she——就像Richard所說的那樣。許多人采取某種做法的原因是，在過去三年裏，這種做法一直不錯
，於是他們就假設，下一年還是會不錯。

　　我認為，我們正在進入這樣一個時期：那些曾經以為世界並不是那麼動蕩不安的整整幾代人——包括消費者和管理者在內——xianzaicongxindilimingbai，shijiebianhuawuchang，qibianhuabodongdefangshishiyongyiqiandeyuyannanyimiaoshude。worenwei，zheyizhuangkuanghuiduixingweihejingjidailaiwomensuobuzhideyingxiang。

　　《季刊》：你們用了兩個類似的詞語：Richard
，您稱之為“設計缺陷”；Lowell說的是“有缺陷的假設”。不論怎麼說，您能否稍微詳細地描述一下您所說的這些缺陷？

　　Richard Rumelt：認ren為wei這zhe些xie風feng險xian是shi相xiang互hu獨du立li的de

，這zhe是shi設she計ji缺que陷xian中zhong的de要yao害hai部bu分fen。這zhe種zhong互hu不bu關guan聯lian的de假jia設she表biao現xian在zai各ge種zhong金jin融rong機ji構gou的de破po產chan上shang，也ye反fan映ying在zai衍yan生sheng產chan品pin的de失shi敗bai中zhong——人們設計了這些產品

，以為各種風險都是能夠分散的，而實際上沒法分散或獨立。正如Lowell提到的那樣，這種假設也出現在對整個經濟的管理中。

　　美聯儲對GDP增長的標準偏差從大約1982年以來有所下降這一事實曾經頗感自豪。對於他們所說的“大穩健”時期，我寧願稱之為“平穩航行”——人們此時隻關注讀指標，而不關注讀現實。例如

，美聯儲就圍繞消費者價格指數（CPI）來管理其政策。而且至今依然如此。

　　如ru今jin，消xiao費fei者zhe價jia格ge指zhi數shu並bing不bu真zhen正zheng評ping測ce通tong脹zhang。它ta所suo衡heng量liang的de是shi一yi批pi價jia格ge

，它ta並bing不bu評ping測ce工gong資zi
，也ye不bu評ping測ce資zi產chan價jia格ge。所suo以yi
，這zhe些xie年nian來lai，他ta們men得de出chu結jie論lun稱cheng，他ta們men可ke以yi讓rang利li率lv保bao持chi在zai2%或1%，並一直支持經濟增長，也不會出現通脹。這太美妙了。

　　dangran，ruguonizhengkaishuangyan，buyaojindingzhedushu，nijiuhuifaxian，nizhengzaizhizaoyigejudadexindaipaomo，yigejudadezichanpaomo。shijiejingjibiandebuwendingle。huaqiyinxing

、貝爾斯登、雷曼兄弟就發生了同樣的事情——它們在大多數年份都展現了美妙且日益增高的收益數據。

　　就像美聯儲一樣，如果你不緊盯著讀數，而問一問究竟發生了什麼事情——“我們在做什麼？”——你(ni)就(jiu)會(hui)發(fa)現(xian)
，你(ni)在(zai)賺(zhuan)錢(qian)
，通(tong)過(guo)將(jiang)資(zi)金(jin)轉(zhuan)入(ru)相(xiang)對(dui)知(zhi)之(zhi)不(bu)多(duo)的(de)產(chan)品(pin)結(jie)構(gou)中(zhong)賺(zhuan)錢(qian)，而(er)對(dui)這(zhe)些(xie)產(chan)品(pin)結(jie)構(gou)，連(lian)設(she)計(ji)者(zhe)本(ben)人(ren)幾(ji)乎(hu)都(dou)解(jie)釋(shi)不(bu)清(qing)楚(chu)

，評(ping)級(ji)機(ji)構(gou)也(ye)弄(nong)不(bu)懂(dong)。

　　這zhe種zhong隻zhi讀du數shu據ju而er不bu是shi更geng深shen入ru地di了le解jie起qi作zuo用yong的de各ge種zhong因yin素su的de做zuo法fa
，讓rang我wo們men陷xian入ru了le麻ma煩fan。在zai我wo與yu之zhi一yi起qi工gong作zuo的de一yi些xie企qi業ye中zhong，我wo看kan到dao的de是shi，盡jin管guan人ren們men對dui這zhe一yi問wen題ti並bing沒mei有you解jie決jue辦ban法fa，但dan他ta們men對dui光guang讀du數shu據ju，對dui來lai自zi高gao層ceng的de公gong告gao，越yue來lai越yue不bu信xin任ren。出chu現xian了le一yi種zhong“這個係統出了問題”的感覺。

　　《季刊》：您主要是指非金融公司嗎
？

　　Richard Rumelt：是的。而金融公司多數都希望這一遊戲一直繼續玩下去。

　　Lowell Bryan：我希望在Richard所講的基礎上，用一套與“讀數”略有不同的詞語加以描述。我認為，許多問題的背後是一種自負，自認為可以預測未來，精準度正負不超過10%。這裏說的是收益預測，指望自己應該能夠依據這樣的預測來承兌收益許諾。

　　conggenbenshangjiang，zhejiushinazhongnidangranhuipingwenhangxingdejiashe。chufeininengpingwenhangxing，fouze，nijiubuhuishigezhenzhengdeyouxiuguanlizhe。jixuyanyongzheyileibi
，shejidequexianzaiyu，shiturenweizijikeyiyucetianqi——而不是去設計一條可以抵禦各種不同天氣的小船。目標不是要控製你無法控製的事情
，而是要在任何氣候情況下都能讓自己持續地
、相對更好地實現成果和業績。

　　我認為，令人們震驚——且感到不安——的原因在於
，他們從心底認識到，他們不知道要往何處去。他們看不到未來。他們並沒有設計出應對不確定、不可預測的環境的業務模式和戰略。他們有的隻是為平穩航行而設計的戰略和業務模式。

　　Richard Rumelt：是的。在我看來，原理中出現的要害問題是，我們衡量評測各種機構的方式以及為這些機構建立的激勵措施的方式出了問題——這些機構包括從美聯儲到評級機構、包括金融企業
、也包括實業公司。它們有可能創建出數年間看起來貌似出色的記錄

，但卻——有意或無意地——冒著隱蔽性的、可導致巨大災難的風險。

　　要(yao)衡(heng)量(liang)企(qi)業(ye)，我(wo)們(men)必(bi)須(xu)通(tong)過(guo)了(le)解(jie)我(wo)們(men)實(shi)際(ji)所(suo)做(zuo)的(de)事(shi)情(qing)而(er)不(bu)僅(jin)僅(jin)看(kan)產(chan)生(sheng)的(de)結(jie)果(guo)來(lai)管(guan)理(li)我(wo)們(men)的(de)公(gong)司(si)和(he)部(bu)門(men)。在(zai)我(wo)看(kan)來(lai)
，這(zhe)是(shi)我(wo)們(men)關(guan)於(yu)如(ru)何(he)進(jin)行(xing)管(guan)理(li)所(suo)學(xue)到(dao)的(de)最(zui)大(da)教(jiao)益(yi)所(suo)在(zai)。很(hen)少(shao)有(you)人(ren)刻(ke)骨(gu)銘(ming)心(xin)地(di)吸(xi)取(qu)這(zhe)一(yi)教(jiao)訓(xun)。這(zhe)需(xu)要(yao)數(shu)年(nian)的(de)時(shi)間(jian)才(cai)能(neng)滲(shen)透(tou)融(rong)入(ru)到(dao)整(zheng)個(ge)係(xi)統(tong)中(zhong)。

　　Lowell Bryan：除了激勵因素以外，我認為

，亞當•斯密大約240年(nian)前(qian)所(suo)警(jing)告(gao)過(guo)的(de)代(dai)理(li)問(wen)題(ti)也(ye)是(shi)要(yao)害(hai)問(wen)題(ti)之(zhi)所(suo)在(zai)。管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)所(suo)得(de)到(dao)的(de)激(ji)勵(li)基(ji)本(ben)上(shang)是(shi)
，贏(ying)則(ze)他(ta)們(men)賺(zhuan)大(da)錢(qian)，輸(shu)，他(ta)們(men)也(ye)不(bu)受(shou)損(sun)。這(zhe)還(hai)涉(she)及(ji)到(dao)上(shang)市(shi)公(gong)司(si)
，其(qi)中(zhong)委(wei)托(tuo)人(ren)和(he)經(jing)理(li)人(ren)之(zhi)間(jian)分(fen)離(li)，而(er)上(shang)市(shi)公(gong)司(si)要(yao)對(dui)每(mei)個(ge)季(ji)度(du)的(de)收(shou)益(yi)負(fu)責(ze)。

　　我(wo)打(da)賭(du)
，許(xu)多(duo)私(si)營(ying)公(gong)司(si)做(zuo)得(de)要(yao)好(hao)得(de)多(duo)。我(wo)說(shuo)的(de)並(bing)不(bu)是(shi)杠(gang)杆(gan)比(bi)率(lv)很(hen)高(gao)的(de)私(si)募(mu)股(gu)權(quan)公(gong)司(si)
，我(wo)隻(zhi)是(shi)談(tan)論(lun)那(na)些(xie)經(jing)營(ying)了(le)多(duo)年(nian)並(bing)且(qie)仍(reng)為(wei)家(jia)族(zu)所(suo)有(you)的(de)普(pu)通(tong)私(si)營(ying)公(gong)司(si)。我(wo)敢(gan)打(da)賭(du)，平(ping)均(jun)來(lai)看(kan)
，它(ta)們(men)的(de)表(biao)現(xian)要(yao)比(bi)上(shang)市(shi)公(gong)司(si)好(hao)。現(xian)在(zai)，我(wo)並(bing)不(bu)清(qing)楚(chu)情(qing)況(kuang)是(shi)不(bu)是(shi)如(ru)此(ci)

，但(dan)是(shi)
，我(wo)懷(huai)疑(yi)在(zai)眼(yan)前(qian)的(de)環(huan)境(jing)下(xia)，應(ying)該(gai)是(shi)如(ru)此(ci)
，因(yin)為(wei)激(ji)勵(li)措(cuo)施(shi)大(da)不(bu)相(xiang)同(tong)。

　　Richard Rumelt：沒錯。我與幾家私營公司共事
，它們管理嚴格，但是方式大不相同：這種管理並不特別強調竭力爭取一點一滴的業績表現，就像在上市公司中常玩的那種總能魔法無邊、令人喜出望外的把戲。

　　我覺得
，對於身為學者的我來說，神秘的一點是我們知道這種把戲。我們知道，如果你用買漲期權來激勵某個人的話——這可能是股票期權
，如果結果不好的話，你不會虧錢；而如果結果很好的話，你會賺得腦滿腸肥——如果你設立了這種期權（對CEO以及最高管理層的多數分紅製度都采用這種形式），那(na)麼(me)
，擁(yong)有(you)這(zhe)種(zhong)期(qi)權(quan)的(de)人(ren)就(jiu)會(hui)鋌(ting)而(er)走(zou)險(xian)。對(dui)他(ta)們(men)來(lai)說(shuo)，值(zhi)得(de)去(qu)冒(mao)大(da)風(feng)險(xian)，去(qu)冒(mao)並(bing)不(bu)經(jing)濟(ji)的(de)風(feng)險(xian)。我(wo)說(shuo)的(de)並(bing)不(bu)是(shi)那(na)種(zhong)業(ye)績(ji)在(zai)各(ge)個(ge)月(yue)份(fen)起(qi)伏(fu)不(bu)定(ding)的(de)風(feng)險(xian)，我(wo)是(shi)指(zhi)像(xiang)興(xing)登(deng)堡(bao)號(hao)那(na)樣(yang)的(de)風(feng)險(xian)。因(yin)為(wei)如(ru)果(guo)你(ni)成(cheng)為(wei)世(shi)界(jie)上(shang)最(zui)大(da)的(de)齊(qi)柏(bai)林(lin)飛(fei)艇(ting)製(zhi)造(zao)商(shang)的(de)話(hua)，你(ni)就(jiu)會(hui)擁(yong)有(you)令(ling)人(ren)難(nan)以(yi)置(zhi)信(xin)的(de)巨(ju)額(e)財(cai)富(fu)。即(ji)使(shi)這(zhe)樣(yang)下(xia)去(qu)三(san)年(nian)後(hou)突(tu)然(ran)出(chu)了(le)問(wen)題(ti)，那(na)也(ye)變(bian)成(cheng)了(le)別(bie)人(ren)的(de)麻(ma)煩(fan)。不(bu)過(guo)，我(wo)們(men)還(hai)是(shi)不(bu)斷(duan)地(di)創(chuang)造(zao)這(zhe)種(zhong)激(ji)勵(li)製(zhi)度(du)
，仿(fang)佛(fo)它(ta)們(men)很(hen)符(fu)合(he)常(chang)理(li)似(si)的(de)。事(shi)實(shi)上(shang)
，這(zhe)種(zhong)製(zhi)度(du)不(bu)符(fu)合(he)常(chang)理(li)，我(wo)們(men)都(dou)知(zhi)道(dao)，這(zhe)不(bu)符(fu)合(he)常(chang)理(li)。

　　Lowell Bryan：我認為，問題就出在這個委托-代理關係上。這是因為
，管理層為他們自己創建了這些激勵體係。

　　《季刊》：這多少有點令人不安
，因為當你回想起20世紀80年代的某些關於公司治理的辯論
，以及Michael Jensen有關高管薪酬的管理著作2shi，yiweirenmensihuhenchangshijianlaiyizhizainulijiejuedailiwenti。raner，womenbingmeiyouzhenzhengqudeshenmejinzhan
，tingqilai，ninsihurenweiwomenjintiandeqingkuangkenenggengzaole。ninrenwei，zheshijiujingshizenmehuishier？

　　Richard Rumelt：這zhe是shi個ge深shen刻ke的de問wen題ti，尤you其qi對dui美mei國guo人ren來lai說shuo。我wo們men的de政zheng治zhi和he文wen化hua傳chuan統tong的de一yi部bu分fen是shi
，人ren們men應ying該gai能neng夠gou做zuo他ta們men想xiang做zuo的de事shi情qing
，我wo們men根gen據ju以yi下xia理li論lun得de到dao了le這zhe種zhong自zi由you：如(ru)果(guo)給(gei)某(mou)些(xie)人(ren)製(zhi)定(ding)好(hao)了(le)激(ji)勵(li)措(cuo)施(shi)
，他(ta)們(men)就(jiu)會(hui)自(zi)律(lv)。你(ni)無(wu)需(xu)告(gao)訴(su)人(ren)們(men)該(gai)做(zuo)什(shen)麼(me)，也(ye)無(wu)需(xu)檢(jian)查(zha)他(ta)們(men)在(zai)做(zuo)什(shen)麼(me)。如(ru)果(guo)你(ni)把(ba)激(ji)勵(li)措(cuo)施(shi)設(she)計(ji)得(de)當(dang)了(le)，他(ta)們(men)就(jiu)會(hui)去(qu)做(zuo)正(zheng)確(que)的(de)事(shi)情(qing)。

　　現在，那隻是個美妙的理論。問題在於
，要把激勵措施製訂得當的惟一辦法是讓CEO擁有公司。因此，盡管我們希望按照這種方式設計激勵措施——因為這樣符合我們都擁有的理論要求
，但是，麻煩在於它並不現實，不管用。

　　Lowell Bryan：當(dang)你(ni)開(kai)始(shi)討(tao)論(lun)金(jin)融(rong)公(gong)司(si)時(shi)，最(zui)大(da)的(de)問(wen)題(ti)是(shi)您(nin)會(hui)在(zai)這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)遇(yu)到(dao)這(zhe)些(xie)激(ji)勵(li)機(ji)製(zhi)的(de)問(wen)題(ti)以(yi)及(ji)形(xing)形(xing)色(se)色(se)的(de)市(shi)場(chang)異(yi)常(chang)和(he)變(bian)態(tai)。從(cong)你(ni)獲(huo)得(de)收(shou)入(ru)到(dao)發(fa)生(sheng)實(shi)際(ji)損(sun)失(shi)之(zhi)間(jian)，可(ke)能(neng)會(hui)有(you)數(shu)年(nian)的(de)時(shi)間(jian)。這(zhe)便(bian)是(shi)為(wei)什(shen)麼(me)需(xu)要(yao)有(you)監(jian)管(guan)的(de)原(yuan)因(yin)。

　　作者簡介：

　　Allen Webb是《麥肯錫季刊》編委會成員。

　　注釋：

　　1jiyuziyuandezhanlveguandianrenwei，xingyejiegouheqiyesuoyouquanjunbunengjieshiyewubumenzhijianzaiyinglishuipingfangmiancunzaidedabufenchayi。guanyuzheyizhutizuizaodelunwenshiRumelt撰寫的“How much does industry matter?”，《戰略管理雜誌》（The Strategic Management Journal），1991年，第12卷
，第3期，第167頁～第185頁。另參見Dan P. Lovallo 和 Lenny T. Mendonca撰寫的“戰略性思維：以掠食之姿捕捉變化——戰略學大師理查德•魯梅特專訪”，《麥肯錫季刊》中文網
，2007年11月。

　　2Michael C. Jensen 和 Kevin J. Murphy撰寫的“CEO incentives: It’s not how much you pay, but how”，《哈佛商業評論》，1990年第3卷
，第3期，第138頁～第153頁。