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，從韋爾奇的手中接過的GE接力棒以來，GE 現任CEO伊梅爾特實感無奈。他上任的第二天，美國遭遇了“9.11”；六年後，華爾街經濟危機來勢洶湧。麵對眾多人的對他能力的質疑，伊梅爾特孤獨騎在大象上，尋找綠色的“諾亞方舟”。(——中華工控網)

   伊梅爾特需要一個開創曆史的全新戰略來證明自己。

   誰讓他是從韋爾奇的手中接過的接力棒呢——他的這位前任執掌通用電氣長達20年時間
，是過去半個世紀任職最長的CEO。這期間
，通用電氣的市值從最初的130億美元，最高時達到5600億美元。韋爾奇本人還是商業世界裏的超級明星，他的管理方式成為商學院的教學模板，他的自傳成為各大職業經理人的枕邊書。

　　圍繞伊梅爾特的不利因素遠不止這些。就在他上任的第二天
，美國遭遇了“9.11”

；當他推出“綠色創想”戰略，並苦心經營了兩三年，正準備收獲豐碩果實的時候
，美國發生次貸危機
，要知道
，通用電氣有50%是金融業務。

　　受此拖累，2008年通用電氣第一季度的業績下降6%
，低於分析師預期，其股價應聲下跌近13%，創下1987年股災以來的最大單日跌幅，770億美元的市值瞬間蒸發。

　　5月28日，伊梅爾特來到中國，宣布“綠色創想”戰略的最新成果。在發布會現場，大家關注的焦點似乎集中在通用電氣糟糕的業績
，以及即將出售旗下家電業務的消息。

　　“這兒正進行新聞發布，主題是‘綠色創想’”
，在一度無人發問的冷場狀態下，伊梅爾特這樣調侃，台下哄堂大笑。這樣的情形在韋爾奇時代也許是不可想象的。

　　自從伊梅爾特被韋爾奇選為接班人以來，他的能力就不斷地受到質疑。“做CEO我是一個新手”

，伊梅爾特曾這樣對媒體說，從開創GE機製的科芬
，到有“全球第一CEO”之稱的韋爾奇，有太多優秀的人在伊梅爾特的這個位置上坐過。

　　華爾街的“棄兒”

？

　　六年多來，華爾街正是伊梅爾特麵對的最大“敵人”。

　　“我不是一個固執的人
，我總是耐心地傾聽投資者在說些什麼。如果你喜歡新興市場、全球化
、huanjingtouzi，yijizhegeshidaidedahuati，zhexiewomendouyijingfeichangguanzhu。xianzaiweiyishengxiadekenengjiushigongsideguimoguoda，danwozhendeburenweitongyongdianqiyijingdadaowufajiayu。”

　　這是今年一季度財報公布後
，伊梅爾特麵對失望的投資者所說的一番話
，話語間，透露著一股無奈。

　　是的，六年多來，華爾街正是伊梅爾特麵對的最大“敵人”——他們總是吹毛求疵。

　　韋爾奇時代，通用電氣的有機增長隻是5%，伊梅爾特給自己定下的目標是8%，並且他做到了。過去五年裏，通用電氣實現了年收入平均13%的增長，利潤增長達到平均14%的水平。要知道，伊梅爾特麵對的是美國經濟放緩

、全球競爭加劇的不利環境。

　　不幸的是，美國次貸危機到來了。更要命的是，伊梅爾特對它的嚴重性沒有充分的估量。“他剛作出了業績的承諾
，三個星期後就食言了。”連韋爾奇也開始出來批評伊梅爾特。通用電氣曾預計2008年每股收益至少增長10%
，現在它顯然泡湯了。

　　幾天以後，韋爾奇又出麵進行澄清，“一個前任對自己的繼任者作出負麵的評價
，沒有什麼事情比這個更糟糕的了，尤其是當這位繼任者處於一個艱難的環境中”，臨了他說：“傑夫（伊梅爾特）是一位傑出的CEO。”

　　伊(yi)梅(mei)爾(er)特(te)確(que)實(shi)有(you)一(yi)肚(du)子(zi)的(de)委(wei)屈(qu)。上(shang)一(yi)個(ge)季(ji)度(du)他(ta)是(shi)幹(gan)砸(za)了(le)，但(dan)在(zai)這(zhe)場(chang)席(xi)卷(juan)全(quan)球(qiu)的(de)金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)中(zhong)
，處(chu)於(yu)風(feng)暴(bao)中(zhong)心(xin)位(wei)置(zhi)的(de)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)要(yao)想(xiang)不(bu)被(bei)波(bo)及(ji)，這(zhe)個(ge)概(gai)率(lv)和(he)中(zhong)彩(cai)票(piao)也(ye)差(cha)不(bu)太(tai)多(duo)，更(geng)何(he)況(kuang)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)的(de)金(jin)融(rong)業(ye)務(wu)依(yi)然(ran)在(zai)盈(ying)利(li)
，金(jin)額(e)超(chao)過(guo)20億美元。

　　怎麼批評者們那麼快就忘記了那份讓人歡喜的2007年報呢？通用電氣全年持續性收入增長14%，達到1730億美元，有機增長為9%。

　　為了拉動通用電氣這個龐然大物快跑
，伊梅爾特每周工作七天，一天隻睡五個小時
，每年中有一半的時間在全球奔走。

　　2001年
，通用電氣隻有35%的收入來自美國以外的市場，現在這一數字已經變為50%。利潤低、發展緩慢的業務也被一一剝離出通用電氣。2007年
，塑料業務以116億美元出售給沙特阿拉伯基礎工作公司；今年5月
，再次傳出將出售價值約60億美元的家電業務。

　　但這些似乎都不能刺激到投資者的神經，反而是拆分金融和娛樂部門的建議得到了熱烈的追捧。

　　其實不僅是通用電氣的股東對“6年來獲得的微薄回報”深感不滿，伊梅爾特也覺得有些不可思議。“如果你們五六年前就告訴我

，當我們的利潤是230億美元時的股票價格
，和利潤是100億美元時一樣，我會說：‘你們都瘋了嗎’？”

　　知道在什麼時候說“不”

　　雖然他不是一位外表強悍的CEO
，但他有著自己的主見。

　　如果說韋爾奇遇上了美國經濟發展的黃金十年
，在上世紀90年nian代dai的de一yi片pian繁fan榮rong中zhong，他ta達da到dao了le個ge人ren事shi業ye的de頂ding點dian。在zai那na場chang狂kuang歡huan中zhong，投tou資zi者zhe們men覺jiao得de完wan全quan沒mei有you必bi要yao弄nong清qing楚chu公gong司si在zai幹gan些xie什shen麼me，以yi及ji他ta們men是shi怎zen麼me幹gan的de。

　　伊梅爾特就沒有這樣的運氣。

　　伊梅爾特也想贏得投資者的歡心

，但他知道在什麼時候應該說“不”。雖然他不是一位外表強悍的CEO，但他有著自己的主見。

　　那還是2004年，通用電氣正在舉行夏季戰略規劃會議
，伊梅爾特發現很多業務都涉及在能源效率、水資源供應

、環境技術等方麵的新產品。這一發現立刻觸發了伊梅爾特的靈感，這會是推動公司快速高效運轉的加速器嗎
？

　　經過長達半年多的調研
，“綠色創想”運動於2005年在通用電氣展開，全球副總裁羅琳女士擔當負責人。通用電氣提出了四大承諾，一是到2010年前，至少投資15億美元來進行清潔技術的研發工作；二是到2010年，“綠色創想”產品和服務的收入達到200億美元；三是在2012年前將溫室氣體排放減少1%
；四是“綠色創想”要和政府
、非政府組織展開合作，並提高公眾知曉度。

　　這一戰略推廣的初期，自然也免不了反對的聲音。現在，伊梅爾特用數字讓那些唱反調的人閉上了嘴巴。

　　在北京的發布會現場，伊梅爾特宣布通用電氣已將2010年的年度收入目標從最初的200億美元提高至250億美元
，同時作出第五項承諾，在2012年之前將公司全球用水量減少20%。

　　也許有人會說，綠色、環保
，這些字眼現在已經不那麼流行了。

　　是的，但從口頭象征性地說說到產生實在的業績，還有很長的一段路要走。

　　2007年，通用電氣來自節能、環保產品和服務的收入達到140億美元
，比2006年增長了15％以上。“綠色創想”訂單總額增至700億美元，公司2007年在清潔技術研發方麵的投資也首次超過了10億美元。

　　通用電氣的業務太多元化了嗎？伊梅爾特已找到了貫穿六大業務的共同主題——“綠色”。在這個共同的平台上
，水處理和金融貸款等，這些原本不相幹的業務通過互相交流，共同設定目標
，它們的運營將更為有效。

　　2005年，通用電氣還隻有17個“綠色創想”的產品
，現在已經增加到了60多個，覆蓋到所有的業務部門。

　　“‘綠色創想’戰略是基於我們的多元化技術優勢。很少有公司像通用電氣這樣在能源、節能、照明設備
、水處理還有可再生能源等各個方麵都處於世界領先。”經過幾年的時間

，伊梅爾特已經摸索出不是單純的靠並購，而是刺激內部業務高速增長的方式。

　　中國淘“綠金”

　　“與歐美相比，在中國滿眼都是機會。”在北京舉辦的奧運會中37個場館全部有通用電氣的技術。

　　謝崇偉曾在通用電氣航空部門工作了十幾年
，2007年底他被任命為“綠色創想”中國區總經理，這是自2005年通用電氣正式啟動該戰略以來
，首次在美國以外設立單獨的部門。

　　當(dang)年(nian)
，伊(yi)梅(mei)爾(er)特(te)的(de)反(fan)對(dui)者(zhe)們(men)認(ren)為(wei)這(zhe)是(shi)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)在(zai)變(bian)革(ge)道(dao)路(lu)上(shang)的(de)一(yi)次(ci)冒(mao)險(xian)
，其(qi)中(zhong)一(yi)項(xiang)理(li)由(you)就(jiu)是(shi)中(zhong)國(guo)和(he)印(yin)度(du)這(zhe)樣(yang)的(de)發(fa)展(zhan)中(zhong)國(guo)家(jia)沒(mei)有(you)能(neng)力(li)為(wei)昂(ang)貴(gui)的(de)環(huan)保(bao)產(chan)品(pin)買(mai)單(dan)。現(xian)在(zai)，中(zhong)國(guo)卻(que)成(cheng)為(wei)伊(yi)梅(mei)爾(er)特(te)綠(lv)色(se)戰(zhan)略(lve)中(zhong)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)棋(qi)子(zi)。

　　負責“綠色創想”的副總裁羅琳告訴謝崇偉，“這事兒不容易，卻可以做得很大。它可以覆蓋10平方公裏的表麵，但隻進去0.5毫米的深度，也可以範圍小點兒，但程度更深。這完全取決於你的選擇。”

　　協調各個業務部門，為它們尋找綠色產品的市場，這是謝崇偉所在部門的重要職能。他給自己定下的目標是：到2010年，在中國的綠色產品銷售達到10億美元
，到現在為止，已經完成了4億多美元。

　　與(yu)購(gou)買(mai)新(xin)的(de)機(ji)器(qi)設(she)備(bei)相(xiang)比(bi)
，綠(lv)色(se)產(chan)品(pin)方(fang)麵(mian)的(de)投(tou)入(ru)隻(zhi)會(hui)在(zai)節(jie)能(neng)環(huan)保(bao)上(shang)獲(huo)得(de)滴(di)水(shui)穿(chuan)石(shi)的(de)效(xiao)果(guo)，這(zhe)讓(rang)綠(lv)色(se)產(chan)品(pin)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)售(shou)賣(mai)有(you)些(xie)困(kun)難(nan)。好(hao)在(zai)
，與(yu)2005年石油價格剛剛突破60美元一桶相比，現在一度突破140美元的價格讓很多人意識到節能的重要性。

　　“在公司內部
，也需要經過一個逐步教育的過程。”通用電氣一位大中華區的銷售總經理告訴《英才》記者。

　　雖然2006年通用電氣就已經在中國啟動了“綠色創想”戰略
，但謝崇偉還在航空部門的時候，他並沒有意識到兩者之間有如此多的結合點。

　　他表示，航空二氧化碳等溫室氣體的排放隻占總量的2%
，但(dan)近(jin)些(xie)年(nian)它(ta)的(de)排(pai)放(fang)量(liang)在(zai)增(zeng)長(chang)。以(yi)前(qian)，自(zi)己(ji)隻(zhi)知(zhi)道(dao)將(jiang)飛(fei)機(ji)發(fa)動(dong)機(ji)的(de)耗(hao)油(you)量(liang)盡(jin)可(ke)能(neng)地(di)降(jiang)低(di)，但(dan)接(jie)觸(chu)了(le)環(huan)保(bao)之(zhi)後(hou)發(fa)現(xian)
，要(yao)降(jiang)低(di)燃(ran)油(you)消(xiao)耗(hao)，就(jiu)需(xu)要(yao)將(jiang)油(you)燒(shao)得(de)溫(wen)度(du)很(hen)高(gao)

，提(ti)高(gao)燃(ran)油(you)效(xiao)率(lv)
，但(dan)這(zhe)樣(yang)就(jiu)會(hui)產(chan)生(sheng)一(yi)氧(yang)化(hua)氮(dan)這(zhe)種(zhong)溫(wen)室(shi)氣(qi)體(ti)。

　　如今
，謝崇偉養成了一個習慣，每天一出門，就自然地抬起頭，看看天空是什麼顏色，能見度是多少。“與歐美相比，在中國滿眼都是機會。”他說。8月
，在北京舉辦的奧運會中37個場館全部有通用電氣的技術。

　　在鳥巢周邊，就設置了很多的雨水收集係統。降雨過後，這些係統將雨水就地進行處理、回用，最後作為景觀用水。這也是國內大型場館中第一次采用雨水回收係統。

　　未來15年
，全世界50%的新建築都將建在中國這塊土地上，這讓謝崇偉覺得自己有無限大的空間。