【導讀：中國人可以不了解丹佛斯
，但丹麥人卻無法不熟知它。在僅500萬的丹麥人口中
，竟有數萬人是丹佛斯的員工。同時這家76歲的老牌企業和中國也有著難解的情緣。】

　　盡管來中國不到兩年的時間，但是Thomas已經習慣並且喜歡上這個國家，這不僅僅是因為興趣。

　　湘菜和啤酒也許是Thomas招待中國客人的常用套路。雖然他喜歡的湘菜並不是很地道的香辣，但是德國人Thomas卻大呼過癮。為了能讓中國客人更清楚地了解自己的想法
，他時不時地用夾著半生中文的英語與人交流。當說到中國市場的前景時，Thomas神情輕鬆，並將一雙筷子使得龍飛鳳舞。

　　實際上Thomas身shen上shang的de壓ya力li並bing不bu小xiao。今jin年nian年nian初chu，丹dan佛fo斯si悄qiao無wu聲sheng息xi將jiang原yuan來lai負fu責ze變bian速su器qi中zhong國guo市shi場chang的de傳chuan動dong控kong製zhi部bu門men更geng名ming為wei電dian力li電dian子zi事shi業ye部bu，並bing引yin入ru了le丹dan佛fo斯si在zai歐ou洲zhou市shi場chang大da獲huo成cheng功gong的de太tai陽yang能neng產chan品pin。而er曾zeng經jing在zai對dui歐ou洲zhou企qi業ye的de並bing購gou整zheng合he中zhong表biao現xian突tu出chuThomas則被任命為這個部門的總裁。

　　盡管丹佛斯的變速器業務已經在中國市場站穩腳跟，（丹佛斯的變速器2009年中國銷售額4.3億元，坐上了該領域的第七把交椅）但是丹佛斯的太陽能業務在中國近乎一片空白
，這無可回避地將Thomas推上了“拓荒者”的位置。幾年前，丹佛斯的全球總裁雍根就將中國定義為“第二家鄉”。對於Thomas這樣的中國業務總裁來說，雍根的口號隻能用驕人的業績來闡釋。

　　但是丹佛斯似乎並不害怕空白市場，因為這個曾經保守的家族企業可能已經成長為“全球拓荒高手”。

　　偶然與中國結緣

　　雖然丹佛斯在中國的知名度不如他的競爭對手西門子和ABB大，但是它觸碰中國市場的時間卻遠遠早於他的同行。

　　上世紀80年代
，雪花冰箱在中國名噪一時

，然而不為人知的是
，雪花冰箱的核心部件——壓縮機卻是由丹佛斯提供的。當時的丹佛斯已經成立近60年，在歐洲的供暖市場和製冷市場上占據了主流地位。其一直倡導的紅色係列（供暖和舒適控製）；藍色家族（製冷與空調）；綠色家族（傳動與變頻裝置）也已經形成完整的產業鏈條和產品係列。那時的丹佛斯由創始人梅茨的遺孀碧根夫人主持。

　　盡管丹佛斯的創始人梅茨在1933年研發丹佛斯製冷的關鍵產品——膨(peng)脹(zhang)閥(fa)時(shi)就(jiu)預(yu)見(jian)到(dao)未(wei)來(lai)的(de)冰(bing)箱(xiang)將(jiang)從(cong)奢(she)侈(chi)品(pin)變(bian)成(cheng)家(jia)常(chang)電(dian)器(qi)，而(er)食(shi)物(wu)運(yun)輸(shu)過(guo)程(cheng)中(zhong)因(yin)為(wei)冷(leng)鏈(lian)物(wu)流(liu)的(de)存(cun)在(zai)而(er)造(zao)成(cheng)的(de)損(sun)失(shi)會(hui)越(yue)來(lai)越(yue)少(shao)。這(zhe)種(zhong)先(xian)行(xing)一(yi)步(bu)的(de)思(si)想(xiang)為(wei)丹(dan)佛(fo)斯(si)日(ri)後(hou)的(de)發(fa)展(zhan)奠(dian)定(ding)了(le)基(ji)礎(chu)。然(ran)而(er)在(zai)上(shang)世(shi)紀(ji)80年代的中國
，丹佛斯卻沒有將雪花冰箱應用案例的先發優勢發揚光大。“當時是一個偶然的機會，中國的相關負責人找到丹佛斯要求提供配套”。Thomas如此解釋道。

　　也許是當年的碧根夫人對中國改革開放的前景沒有太大把握；也許是當年僅僅歐洲市場的銷售就可以使丹佛斯“五穀豐登”
；最大的可能是這家起於農舍的家族企業常年以來秉行的謹慎和低調使當年的丹佛斯不可能做出“出格”的舉動。

　　在當年以農業為主的丹麥
，在這個人人都講著美人魚童話的國度裏誕生一個機械製造企業也許是一種偶然。Tomas開玩笑地講：“在丹佛斯總部你隻能見到丹佛斯的員工和牛。”在此次世博會的北歐航標館中，北歐以設計見長的家具
、玩具得到淋漓盡致的彰顯，唯有丹佛斯是涉及工業製造的“另類”。

　　梅(mei)茨(ci)的(de)家(jia)族(zu)在(zai)當(dang)地(di)擁(yong)有(you)很(hen)大(da)的(de)農(nong)場(chang)
，他(ta)的(de)祖(zu)輩(bei)們(men)樂(le)於(yu)當(dang)一(yi)個(ge)平(ping)凡(fan)而(er)快(kuai)樂(le)的(de)農(nong)場(chang)主(zhu)。唯(wei)獨(du)梅(mei)茨(ci)不(bu)願(yuan)意(yi)在(zai)麥(mai)田(tian)和(he)奶(nai)牛(niu)群(qun)中(zhong)渡(du)過(guo)自(zi)己(ji)的(de)一(yi)生(sheng)。當(dang)他(ta)從(cong)大(da)學(xue)的(de)機(ji)械(xie)設(she)計(ji)專(zhuan)業(ye)畢(bi)業(ye)之(zhi)後(hou)
，他(ta)發(fa)現(xian)整(zheng)個(ge)丹(dan)麥(mai)幾(ji)乎(hu)沒(mei)有(you)機(ji)械(xie)企(qi)業(ye)，這(zhe)讓(rang)他(ta)覺(jiao)得(de)自(zi)己(ji)遇(yu)到(dao)了(le)“天賜良機”。他在家中的頂層閣樓裏開始了“離經叛道”的行為
，設計丹佛斯的第一款機械產品。後來的使用者都驚訝於梅茨設計的溫控閥幾乎沒有噪音。梅茨為此解釋道：“我不能讓家人知道我在做這種事情，所以我必須靜悄悄地幹，將所有試驗的動靜降到最低。”

　　梅茨和自己的夫人碧藤有著傳統北歐人務實穩健的性格。當丹佛斯的溫控閥產品初獲成功的時候，他們就認定“踏實走好每一步”才是這個“嬰兒”qiyenenggoufazhanzhuangdadeguanjiansuozai。jibianshihoulaidanfosidewenkongchanpinjiezheouzhoujienengyundongdexingqierdaxingqidaodeshihou，tamenrengranmeiyougaibianzijidechuzhong。

　　梅茨和碧藤分別主持了這個企業長達60niandefazhanguocheng，zheqijian，tamenzuohaoyigechanpincaihuiqukaifalingyikuanchanpin，gongkeyigeshichangcaihuiquzhugonglingyishichang。congwenkongfadaoyasuojizaidaobiansuqishiruci；從丹麥到德國再到整個歐洲也是如此
，他們似乎更擅長守而不擅長攻。但是當他們的兒子雍根從80歲高齡的母親手中接過丹佛斯權杖後，丹佛斯搖身一變
，從溫順的“藍鯨”變成凶猛的“鯊魚”。

　　丹佛斯的雍根時代

　　在(zai)丹(dan)佛(fo)斯(si)員(yuan)工(gong)的(de)眼(yan)裏(li)


，雍(yong)根(gen)是(shi)個(ge)和(he)藹(ai)可(ke)親(qin)的(de)領(ling)導(dao)。他(ta)略(lve)顯(xian)平(ping)民(min)化(hua)的(de)臉(lian)龐(pang)和(he)時(shi)時(shi)不(bu)消(xiao)的(de)微(wei)笑(xiao)能(neng)瞬(shun)間(jian)融(rong)化(hua)人(ren)與(yu)人(ren)之(zhi)間(jian)的(de)隔(ge)膜(mo)。據(ju)說(shuo)雍(yong)根(gen)有(you)一(yi)次(ci)開(kai)著(zhe)車(che)在(zai)哥(ge)本(ben)哈(ha)根(gen)的(de)街(jie)頭(tou)等(deng)人(ren)，卻(que)不(bu)知(zhi)自(zi)己(ji)已(yi)經(jing)把(ba)車(che)停(ting)在(zai)一(yi)排(pai)婚(hun)車(che)的(de)行(xing)伍(wu)之(zhi)中(zhong)

，慶(qing)祝(zhu)結(jie)婚(hun)的(de)人(ren)們(men)登(deng)上(shang)雍(yong)根(gen)的(de)車(che)子(zi)，僅(jin)憑(ping)視(shi)覺(jiao)就(jiu)認(ren)定(ding)雍(yong)根(gen)是(shi)迎(ying)賓(bin)的(de)司(si)機(ji)，從(cong)而(er)要(yao)求(qiu)雍(yong)根(gen)送(song)自(zi)己(ji)回(hui)家(jia)，雍(yong)根(gen)竟(jing)然(ran)二(er)話(hua)不(bu)說(shuo)，就(jiu)將(jiang)這(zhe)些(xie)素(su)不(bu)相(xiang)識(shi)的(de)人(ren)們(men)送(song)回(hui)家(jia)去(qu)了(le)。

　　但是雍根的心思絕不是你通過他的麵容就可以觀察得到的。他出差的時候不喜歡坐班機
，往往開著私人飛機一飛衝天；他喜歡在丹麥的“一八六四”博物館裏流連，這裏陳列著丹麥人抵抗外敵戰爭的曆史遺跡
；在他用圖片表達丹佛斯的核心理念時，他使用了豹子和鷹的標識。

　　這(zhe)個(ge)接(jie)受(shou)全(quan)程(cheng)美(mei)式(shi)教(jiao)育(yu)的(de)丹(dan)麥(mai)人(ren)已(yi)經(jing)和(he)自(zi)己(ji)保(bao)守(shou)的(de)父(fu)輩(bei)大(da)不(bu)相(xiang)同(tong)。他(ta)認(ren)可(ke)自(zi)由(you)理(li)念(nian)和(he)個(ge)性(xing)張(zhang)揚(yang)，他(ta)同(tong)時(shi)對(dui)美(mei)國(guo)企(qi)業(ye)大(da)開(kai)大(da)闔(he)的(de)發(fa)展(zhan)模(mo)式(shi)感(gan)到(dao)心(xin)醉(zui)。也(ye)許(xu)他(ta)的(de)思(si)想(xiang)時(shi)時(shi)都(dou)在(zai)被(bei)野(ye)心(xin)反(fan)複(fu)激(ji)蕩(dang)
，而(er)這(zhe)時(shi)的(de)丹(dan)佛(fo)斯(si)卻(que)似(si)乎(hu)有(you)點(dian)跟(gen)不(bu)上(shang)他(ta)的(de)節(jie)奏(zou)。

　　雍根並不冒進。1996年他開始掌管丹佛斯的一切，此時距離他MBA畢業而進入丹佛斯已經有15個年頭了。隨後他所展開的令人煙花繚亂的國際化動作也不是野心和個性所引發的，他的“導師”傑克·weierqiqilehendadezuoyong。ganggangzhizhangdanfosideyonggenyishidaodanfosideguimozaishijieshangyijingsuanshiyigezhongxingqiyele。danshitaquerenweizheyangdezhongxingqiyezuiweiweixian，yinweikaoguimobaozhenglirundeshoufashidaxinggongsidezhuanli
，erzaixifenshichangshang，xiaoxinggongsidelinghuoxingyuanyuanqiangyuziji。

　　要麼通過各種手段做大，要麼龜縮成一個小型企業

，雍根自然會選擇前者。

　　麥肯錫為丹佛斯量身定製的方案也堅定了雍根的信心。麥肯錫主張丹佛斯用60年積累的財力在世界各地進行相關收購。在不到十年的時間裏，雍根在意大利、英國

、美國
、德國、南非等地完成了30多起並購。其速度迅雷不及掩耳，以至於雍根的手法一直被坊間稱為“丹麥式征服”。

　　據說：Thomas就是當年為丹佛斯製定戰略規劃的麥肯錫項目組成員，當雍根收購了德國的保爾電機之後
，整合卻難以見效。“既然是你們製定的策略
，不如就由你們來執行一下”。雍根說服Thomas加入了丹佛斯
，Thomas有著精明的頭腦和強硬的執行力，沒有多久保爾電機就扭虧為盈。Thomas也成了雍根旗下的一員“猛將”。

　　雍根知人善任
，在他的眼裏人才隻有秩序型、效率型
、挑戰型和凝聚型這四種類別，將合適的人放在合適的位置上讓他的全球化進程收獲頗豐。2009年
，丹佛斯全球實現了36億歐元的銷售收入。

　　jinguanbutingdigongchengfadi，danshiyonggenshizhongmeiyouwangjizhongguo。tadejialishiyongchanzixizangdeditan，tadeshufangzhongfangzheliangzunfangzhendebingmayongdiaoxiang。yexudangtahuixiangqishangshiji80年代雪花冰箱的往事時
，會為母親的決定而感到一絲遺憾。在上世紀90年代，各大知名外企紛紛進入中國時，雍根就想說服母親將他中國的憧憬變成現實。

　　1996年(nian)他(ta)一(yi)上(shang)任(ren)就(jiu)斥(chi)巨(ju)資(zi)在(zai)中(zhong)國(guo)設(she)立(li)丹(dan)佛(fo)斯(si)武(wu)清(qing)工(gong)廠(chang)，將(jiang)丹(dan)佛(fo)斯(si)的(de)溫(wen)控(kong)舒(shu)適(shi)產(chan)品(pin)和(he)製(zhi)冷(leng)產(chan)品(pin)帶(dai)入(ru)中(zhong)國(guo)。那(na)時(shi)中(zhong)國(guo)的(de)商(shang)業(ye)環(huan)境(jing)足(zu)以(yi)讓(rang)他(ta)堅(jian)信(xin)電(dian)冰(bing)箱(xiang)會(hui)成(cheng)為(wei)一(yi)種(zhong)消(xiao)耗(hao)品(pin)，而(er)當(dang)時(shi)中(zhong)國(guo)食(shi)品(pin)行(xing)業(ye)因(yin)為(wei)普(pu)通(tong)運(yun)輸(shu)導(dao)致(zhi)消(xiao)耗(hao)高(gao)達(da)60%的事實也讓他認定冷鏈物流日後會成為中國食品運輸業的主要方式。10年(nian)後(hou)的(de)今(jin)天(tian)，中(zhong)國(guo)的(de)發(fa)展(zhan)證(zheng)實(shi)了(le)他(ta)的(de)猜(cai)測(ce)。隨(sui)後(hou)雍(yong)根(gen)又(you)收(shou)購(gou)了(le)杭(hang)州(zhou)欽(qin)寶(bao)公(gong)司(si)和(he)鞍(an)山(shan)控(kong)製(zhi)閥(fa)有(you)限(xian)公(gong)司(si)。從(cong)而(er)使(shi)丹(dan)佛(fo)斯(si)的(de)溫(wen)控(kong)和(he)製(zhi)冷(leng)產(chan)品(pin)能(neng)在(zai)中(zhong)國(guo)實(shi)現(xian)了(le)較(jiao)為(wei)完(wan)整(zheng)的(de)產(chan)業(ye)鏈(lian)條(tiao)和(he)本(ben)地(di)化(hua)生(sheng)產(chan)。

　　2009年，在丹佛斯36億歐元的全球銷售中，中國市場貢獻了32億元人民幣。而這個10%的份額還在不停增長。Thomas說：“在丹佛斯高管們的會議中，現在的雍根說得最多的詞彙就是china”。然而並不是丹佛斯的每項業務都搶得了中國的先機。

　　不可不說的變頻器

　　1996年nian，丹dan佛fo斯si的de溫wen控kong業ye務wu和he製zhi冷leng業ye務wu進jin入ru中zhong國guo的de時shi間jian並bing不bu算suan晚wan

，因yin為wei他ta的de競jing爭zheng對dui手shou們men也ye不bu過guo是shi早zao他ta幾ji年nian的de時shi間jian。但dan是shi就jiu變bian頻pin器qi這zhe個ge業ye務wu來lai說shuo，雍yong根gen卻que似si乎hu隻zhi搭da了le個ge晚wan班ban車che。

　　工業化離不開變頻器

，這句話對於非行業人士可能不會有感同身受的效果。但是我們日常使用的電梯
、所穿的衣服

、所開的汽車都離不開變頻器對電機的調速。丹佛斯從1968年開始研發變頻器，這個業務迅速成為丹佛斯歐洲市場的重要支點。

　　而在中國卻並非如此。直到上世紀90年代
，中國的工業界才認識到變頻器對於生產控製和降低能耗的重大作用。而此時日本的富士、安川、三菱
、三墾等變頻器企業早就進入了中國市場（1988年
，日本安川率先進入中國變頻器市場）。據統計：1993年我國變頻器市場容量不足4億元，到1999年已達到28億(yi)元(yuan)。看(kan)到(dao)希(xi)望(wang)的(de)西(xi)門(men)子(zi)和(he)施(shi)耐(nai)德(de)等(deng)歐(ou)洲(zhou)企(qi)業(ye)也(ye)跟(gen)隨(sui)日(ri)本(ben)企(qi)業(ye)進(jin)入(ru)中(zhong)國(guo)。如(ru)今(jin)在(zai)這(zhe)些(xie)高(gao)端(duan)變(bian)頻(pin)器(qi)鞭(bian)長(chang)莫(mo)及(ji)的(de)低(di)端(duan)市(shi)場(chang)，中(zhong)國(guo)變(bian)頻(pin)器(qi)企(qi)業(ye)群(qun)雄(xiong)並(bing)起(qi)，甚(shen)至(zhi)於(yu)飼(si)料(liao)起(qi)家(jia)的(de)希(xi)望(wang)集(ji)團(tuan)也(ye)有(you)個(ge)叫(jiao)做(zuo)“森藍”的變頻器企業。當下中國變頻器市場有著高達130億元的容量，甚至有樂觀人士預計未來中國的中低壓變頻器市場將增長到2500億元左右。

　　令人垂涎的蛋糕
，丹佛斯卻有點分遲了。盡管1996年nian，丹dan佛fo斯si的de變bian頻pin器qi就jiu已yi經jing在zai中zhong國guo市shi場chang上shang銷xiao售shou
，但dan是shi丹dan佛fo斯si的de變bian頻pin器qi卻que遭zao到dao了le早zao來lai一yi步bu的de知zhi名ming外wai企qi和he中zhong國guo內nei資zi企qi業ye低di端duan產chan品pin的de雙shuang重zhong擠ji壓ya。那na時shi候hou丹dan佛fo斯si在zai中zhong國guo沒mei有you專zhuan門men生sheng產chan變bian頻pin器qi的de工gong廠chang，從cong而er無wu法fa利li用yong中zhong國guo的de人ren口kou紅hong利li降jiang低di製zhi造zao成cheng本ben。

　　“來晚了就得另辟蹊徑”，雍根這樣想。2005年7月，丹佛斯北京傳動控製研發中心正式運營
，這是丹佛斯繼歐洲和北美之後建立的全球第三大研發中心；同年11月
，丹佛斯全資入主中國變頻器最大的生產廠商之一——浙江海利電子科技有限公司

，並更名為海利普電子科技有限公司。

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　　業內人士表示：bianpinqishiyigejinrumenkandiershangshengmenkangaodexingye，erhailidianzikejizaizhongguodediduanbianpinqishichangshangzhanjuzuidafene。yonggenbaoliulehailidepinpai，xiwangjucizhanjudiduanshichang。tatongshihaihuodelehailidianziweiyuhaiyandegongchang，jiangdanfosigaoduanbianpinqideshengchanzhigenyugaigongchang，congershidechengbendejingzhengliyufamingxian。juxi
，zaidanfosiruzhuhoudeshijianli，yonggenzaizhongguochenglideyanfazhongxingaishanleyuanhailidechanpinxianheshengchanjishu
，congershihailipupinpaidedingweizhubuzouxiangzhongduan。

　　當早來的競爭對手占據高端的時候，雍根選擇了避其鋒芒的迂回戰術。如今，丹佛斯的變頻器業務收入占到其中國市場的20%。由於近幾年中國對於環保和節能的重視，變頻器市場不斷擴容

，雍根不僅希望丹佛斯的高端產品能夠大有作為，還希望能在2015年使海利普品牌變成中國中端變頻器市場的第一名。

　　恰恰是“節能環保”在2010年再次點燃了雍根對中國市場的新“衝動”。隻不過他的決策和中國流行的判斷背道而馳。

　　機會還是風險

　　“想到了就做，不做怎麼知道不可能”。這是雍根小時候和父親在非洲狩獵時學會的行事風格，隻不過這一次他將丹佛斯太陽能逆變器業務推廣到中國著實讓人吃驚。

　　丹佛斯對於太陽能逆變器的研究始於2001年，借著意大利、丹麥
、挪威等國政府對太陽能發電的重視從而在太陽能電廠、太(tai)陽(yang)能(neng)住(zhu)宅(zhai)和(he)商(shang)用(yong)建(jian)築(zhu)上(shang)取(qu)得(de)成(cheng)功(gong)，在(zai)羅(luo)馬(ma)和(he)哥(ge)本(ben)哈(ha)根(gen)的(de)哪(na)些(xie)覆(fu)蓋(gai)著(zhe)太(tai)陽(yang)能(neng)電(dian)池(chi)板(ban)的(de)建(jian)築(zhu)裏(li)，都(dou)有(you)丹(dan)佛(fo)斯(si)的(de)太(tai)陽(yang)能(neng)逆(ni)變(bian)器(qi)將(jiang)電(dian)池(chi)板(ban)產(chan)生(sheng)的(de)直(zhi)流(liu)電(dian)變(bian)成(cheng)人(ren)們(men)可(ke)以(yi)使(shi)用(yong)的(de)交(jiao)流(liu)電(dian)。據(ju)估(gu)算(suan)
，丹(dan)佛(fo)斯(si)目(mu)前(qian)應(ying)用(yong)在(zai)歐(ou)洲(zhou)各(ge)地(di)的(de)近(jin)8萬台太陽能逆變器，每年減排70萬噸的CO2。但是這個成功經驗就一定適合中國嗎？

　　前幾年中國政府對於風電的大力推廣讓幾乎所有的國際風電企業蜂擁著來中國淘金。但是太陽能在中國卻是一個“雷聲大雨點小”的行業。成本、並網
、電力穩定、補貼等目前尚不確定的問題讓中國的太陽能產業如同霧裏看花。

　　中國的光伏產業“兩頭在外”
，原yuan料liao和he銷xiao售shou都dou由you歐ou洲zhou和he美mei國guo提ti供gong和he消xiao化hua。諸zhu如ru無wu錫xi尚shang德de等deng最zui早zao進jin入ru光guang伏fu產chan業ye的de中zhong國guo企qi業ye的de中zhong國guo部bu分fen也ye不bu過guo是shi充chong當dang了le生sheng產chan線xian的de角jiao色se。而er太tai陽yang能neng逆ni變bian器qi在zai中zhong國guo也ye不bu是shi新xin鮮xian玩wan意yi
，能neng夠gou生sheng產chan這zhe種zhong產chan品pin的de中zhong國guo電dian源yuan企qi業ye也ye不bu在zai少shao數shu，隻zhi不bu過guo絕jue大da部bu分fen的de市shi場chang都dou在zai國guo外wai。精jing明ming的de雍yong根gen未wei嚐chang不bu知zhi道dao這zhe些xie現xian實shi情qing況kuang
，他ta這zhe種zhong讓rang人ren匪fei夷yi所suo思si的de行xing為wei究jiu竟jing意yi圖tu何he在zai？

　　文華對這些傳統的觀點不以為然。他在中國光伏行業裏摸爬滾打了10年之久，目睹了中國的光伏設備成本逐年下降到40%的全過程。他原來在一家很知名的中國光伏企業裏任職，那家企業的產品優秀，市場份額穩定
，他過著比較自在的生活。“盤恒了好幾個月，我最終決定來到丹佛斯任太陽能事業部的經理，負責丹佛斯的太陽能逆變器在中國市場的銷售。”這個決定讓他一下子忙碌起來

，因為所有的客戶需要重新開拓。但是他覺得自己的累和未來的前景相比不算什麼。

　　Thomasduidanfosidetaiyangnengnibianqifeichangkanhao，yinweizhezhongchanpinheshichangshangsuoyoudetaiyangnengnibianqibutong，youhenduoxiaoshebeichuanlianerchengdetayunshuchengbendi
，jiaruyitaishebeichuleguzhangdehua，genbenbuyingxiangzhengtideshiyong
，weihuchengbendi。

　　然而好產品必須要成為好商品才能對得起企業的付出
，在中國，這樣的太陽能逆變器能有多大的應用市場呢？也許是2009年中國開始實施“金太陽示範工程”dejudongrangyonggenxiudaolezhongguodeguangfushidaikenenghuijiasudaolaideweidao。zaiyonggendeguihuazhong
，danfosizaizhongguodetaiyangnengnibianqibujinyaoyingyongzaishangyejianzhuzhizhong，yaoshixiangshixianguimoxiaoying
，jiubixuyingyongzaishulianghenduo
、規模很大的太陽能電站之中。盡管補貼政策已經出台，但是龐大市場的形成卻不是幾年之間的事情。

　　但一些細節還是透露出了雍根的“算盤”。丹佛斯的光伏產業並沒有新建廠房，其生產借用了海利普的車間
，據文華透露：雖然已經簽了一些訂單，但是成品要到今年年底左右才能規模下線。也許這隻是雍根的“投石問路”，畢竟沒有太大的投資


，即使最終失敗，損失也不慘重。但如果中國的光伏市場當真蓬勃而起。這次的決定就讓他占足先機了。