德力西被收購後的第一天
，新上任的總經理便開始在公司“燒了三把火”。朱海任並購後的德力西公司總經理，這場並購案中施耐德方的談判主角。

　　並購後雖然董事長由中方擔任
，但董事會成員是3:3
，董dong事shi長chang沒mei有you否fou決jue權quan
，因yin此ci胡hu成cheng中zhong便bian有you些xie形xing同tong虛xu設she的de意yi味wei了le，而er總zong經jing理li負fu責ze日ri常chang經jing營ying，掌zhang控kong著zhe企qi業ye的de實shi際ji經jing營ying主zhu導dao，而er真zhen正zheng的de改gai革ge也ye是shi從cong朱zhu海hai的de這zhe“第一把火”開始的。

　　第一把火：去家族化

　　說朱海“燒了一把火”
，是因為他向公司發出的第一號文件。

　　現在員工們依然清晰地記得一號文件的主要內容：第一，以下情況的人員聘用必須得到相關領導的批準，應聘人員是德力西電氣有限公司員工
、股東或者關聯人員的親屬
，必須得到公司總裁朱海的批準之後，方可任用；第二，應聘人員是德力西集團的股東、員工或者關聯人員的親屬，需得到公司董事長胡成中的批準，方可考慮錄用。

　　結果，這把火“燒到”了胡成中的親屬，他的舅舅、舅媽麵臨被炒魷魚，多次跑到胡成中家裏傾訴
，結果是舅媽先離開公司，舅舅繼續呆一年。就這樣，根據一號文件第一撥就裁掉了200多人。

　　這下德力西的員工意識到：公司玩真的了。這也成為公司改革的第一步。

　　第二把火：整頓小股東

　　“第二把火”又開始“整”小股東。小股東當然不肯放棄大好前景退出德力西，常常聚在一起跑到總經理那邊鬧。

　　當朱海一個人應付不過來
，隻好拉上董事黃正生等人一起對付。雙方談到激動處，黃正生甚至拋出狠話：“你不走，我把你東西扔出去，明天門都不讓你進來，年底的分紅都不給你了，你不要來拿分紅了!”

　　說直白一點，這叫“驅逐”小股東。公司這種“狠”法

，跟鄉裏鄉親相處幾十年的胡成中做不出來。但“空降兵”朱海做到了。

　　雖然許多人在這場整頓中以淚洗麵，但最終的效益出來了。

　　“以前利潤率不到10%，精簡梳理後公司利潤率超過20%。”胡成中告訴記者。

　　第三把火：信息化管理

　　兩把火燒下來，德力西公司上下已經“驚心動魄”。在胡成中支持下

，總經理又開始燒第三把火：引入公司ERP係統。

　　剛剛搞上新玩意時，公司上下和供應商、代理商都不適應。

　　“nazhenshixiukeliaofa。shanglexitongyihou
，suoyoudewentibiandejiujiezaiyiqile，bushimeiyigebumendandukeyibatajiejuede。zhegekunjinghuozheshuozhegeluanxiangkebushiwomenzuichuxiangyaoshangERP係統的時候期待的。”胡成中告訴記者
，“womendedailishanghaiyouyonghushibulijiede，yuanlaitihuohenfangbian，xianzaicangkuyouhuoquenabuchulai。dongshichangyemeiyouquanlidong。suiranhuozainali，danshiruguoxitongdeshujugenhuodejutiwuliweizhiduibushangdehua，nahuiyinqihoulaigengdadezainan。”

　　當時代理商的話很難聽，大意是“德力西合資了，管理越來越倒退！”那個月德力西跑掉了很多單生意
，大概有四五千萬元。

　　但是德力西卻學會了現代管理的基本觀念，就是要跟流程，用製度說話，而不是用人說話。

　　最忙亂的時候終於過去。

　　“現在利潤率大概增了一倍，每年銷售額都有25%～30%的增長。”胡成中說。

　　冒著風險，合資公司嚴格推行了對人、財、物進行流程管理的體係。原來浮著許多親戚的溫州民營企業，終於在一係列“凶狠”的改製下變成了現代化管理的公司。這樣的改革讓胡成中自己來實施
，恐怕遇到的阻力會遠遠大於由職業經理人來做。