今年以來，通用電氣公司(GE)在組織架構和目標市場上都做了一係列的探索。一方麵，嚐試用在美國市場外建立“第二總部”的方式，摸索全球化的組織管理方式。另一方麵
，其旗下的子公司，例如GE醫療，已在緊鑼密鼓地布局進入中國基層市場。新醫改的機會下，挖掘中國的二三線城市醫療的新機會，讓這位“洋醫生”也走向鄉村。

　　一直以來，GEdeduoyuanhuadoushibeixueximofangdeyangben。danshi，qishezudechanyeyeyouyujingjihuanjingdebianhuachanshenglezhouqixingdeyingxiang。rujinkeyikandaodeshi
，zhejiagongsikaishicongyizhongguangdudeduoyuanhuawangshendudeduoyuanhuafazhan，wulunshiguanlijiagouhaishifushedemubiao，douyoulequbieyiwangdegaibian。zhezhonggaibianlingrenxingfen
，dantongyanglingrenhuaiyi。

　　北京時間2010年12月23日
，GE的市值為1922.62億美元，相比穀歌(1936.21億美元)和微軟(2411.59億美元)來說都要低。就其如今的投資價值來說，能否如此前一般穩健而富有想象力，投資者也在觀察。GE在思變，布局也已擬定
，但收效是否顯著，也許還要期待明年。

　　2011年元月1日，通用電器(GE)全球副董事長約翰·賴斯(John G. Rice)將擔負起新職責
，領導GE美國以外的全球市場，他的辦公桌將放在香港，GE為他設置一個新的管理總部。

　　為什麼是香港？“毋庸置疑，香港是一個非常國際化的城市。上海
、新加坡
、北京
、倫敦都在候選範圍，我們做了一個非常全麵的考量，最終覺得香港是最好的選擇，非常貼近中國，在亞洲地區又是個非常重要的地點。”賴斯說。

　　賴斯職責的變化

，起源於半年前他和GE全球CEO伊梅爾特的一次對話。“我(wo)們(men)討(tao)論(lun)了(le)怎(zen)樣(yang)能(neng)夠(gou)使(shi)我(wo)們(men)的(de)公(gong)司(si)更(geng)加(jia)全(quan)球(qiu)化(hua)。我(wo)提(ti)出(chu)建(jian)議(yi)，為(wei)了(le)加(jia)快(kuai)公(gong)司(si)全(quan)球(qiu)化(hua)進(jin)程(cheng)，他(ta)可(ke)以(yi)考(kao)慮(lv)設(she)立(li)一(yi)個(ge)常(chang)駐(zhu)在(zai)美(mei)國(guo)以(yi)外(wai)地(di)區(qu)的(de)副(fu)董(dong)事(shi)長(chang)。”suihou，laisimaosuizijian。yimeiertemeiyoudangchangbiaotai，ketaxianranmeiyouwangjizhegetiyi，shuyuezhihou
，tazhudongzhaolaisi，wentashibushirenzhende
？houzhegeichulekendingdedafu。

　　伊梅爾特在11月初的訪華行程中宣布了賴斯的任命，其中特別強調全球化是GE業績增長的重要動力，“GE的非美國業務，過去10年中，年實際複合增長率15%左右，我們的發展速度較之對手和全球經濟增速都要快。”2009年
，GE全球營業收入規模為1568億美元，美國以外的市場貢獻了53.77%。

　　據悉，賴斯1995年任職GE塑(su)料(liao)集(ji)團(tuan)亞(ya)太(tai)總(zong)裁(cai)時(shi)，曾(zeng)經(jing)長(chang)駐(zhu)新(xin)加(jia)坡(po)
，以(yi)後(hou)一(yi)直(zhi)常(chang)在(zai)亞(ya)洲(zhou)走(zou)動(dong)。就(jiu)賴(lai)斯(si)這(zhe)樣(yang)的(de)跨(kua)國(guo)公(gong)司(si)高(gao)管(guan)而(er)言(yan)

，換(huan)個(ge)工(gong)作(zuo)地(di)點(dian)也(ye)許(xu)家(jia)常(chang)便(bian)飯(fan)，然(ran)而(er)
，GE這等體量的公司，將核心高管成員派駐海外，且設立專司海外市場的管理架構

，可能說不上首創，但也並非是常規路數。

　　在賴斯看來
，其新職位並不代表GE將以一致的視角或者統一的政策來考量非美國市場，恰恰相反，將推動公司更為深入地了解並滿足本地化需求

，尤其在“金磚四國”這樣新興市場，其經濟成長正為GE擅長的基礎設施業務創造大把掘金的機會。“要成為全球公司，首要的就是將全球產品的優勢——不管是飛機發動機、能源設備、水處理技術——和本地的需求結合在一起，GE在100多個國家都有業務，最重要的就是要把商業活動貫徹到各國最基本的層麵。”即便在中國，GE也會區別不同地區的需求
，所以在中國建立了七個地區總部。

　　在一國成功的業務模式並不能簡單複製到其他國家，消費者需求
、監(jian)管(guan)環(huan)境(jing)和(he)競(jing)爭(zheng)格(ge)局(ju)的(de)差(cha)異(yi)要(yao)求(qiu)全(quan)球(qiu)化(hua)公(gong)司(si)采(cai)用(yong)量(liang)身(shen)定(ding)製(zhi)的(de)競(jing)爭(zheng)方(fang)法(fa)，公(gong)司(si)即(ji)便(bian)再(zai)強(qiang)大(da)，也(ye)無(wu)力(li)獨(du)自(zi)應(ying)對(dui)本(ben)地(di)化(hua)過(guo)程(cheng)中(zhong)技(ji)術(shu)與(yu)商(shang)務(wu)執(zhi)行(xing)層(ceng)麵(mian)的(de)挑(tiao)戰(zhan)，“如果公司真正期望全球化，很多情況下需要本地合作夥伴的幫助，使自己具備一些自身無法獲得的能力
，”賴斯分享GE的經驗之談，“一切都由自己來做是或許20年前比較流行的一種做法。”他舉例說，GE為中國大飛機C919提供的發動機，實際上是其和法國公司斯奈克瑪(SNECMA)共同合作的成果
，兩家各自生產發動機的一部分
，然後共同將產品推向市場

，這種合作關係持續了30年。

　　在中國，GE和中國南車開展了類似有趣的合作：雙方擬在美國建立50/50的合資公司，參與佛羅裏達州和加利福尼亞州若幹高速客運鐵路項目的競標
，推動高鐵技術在美國市場的的推廣。由於美國一樣青睞“國產”品牌
，關心當地就業，而GE自zi身shen又you不bu具ju備bei客ke運yun高gao鐵tie技ji術shu
，兩liang家jia的de聯lian合he為wei各ge自zi擴kuo展zhan了le商shang業ye機ji會hui。無wu疑yi，在zai香xiang港gang的de新xin辦ban公gong室shi
，賴lai斯si將jiang有you更geng大da的de活huo動dong空kong間jian，主zhu導dao類lei似si合he作zuo項xiang目mu的de開kai展zhan，以yi響xiang應ying全quan球qiu不bu同tong的de需xu求qiu。

　　波士頓谘詢公司(BCG)曾經在《100家新全球挑戰者》的報告中，提醒GE這樣老牌跨國企業要注意可能的行業格局變化
，采取四項措施應對全球性競爭的挑戰：增強傳統跨國企業的實力，比如大力投資於品牌和產品創新；利用快速發展經濟體的機遇
，提高企業核心業務的成本基礎

；使業務模式適應新興市場的環境；大膽變革全球業務，甚至可以考慮將整個業務部門搬遷到新興市場。

　　而就伊梅爾特最近的舉措而言，其全球化過程中遵循著類似的路線：GE明確了“必須首先是一家工業公司”，削減了金融業務的規模
，將部分資本從金融服務業中抽回，減少了所擁有的NBC環球公司(NBCU)的股份
，使GE聚焦於發展工業產品領域的核心競爭優勢
，2010年其工業產品收入中的5%用於研發；由於不少新興市場的政府更為青睞能夠提供整體解決方案的多元化企業
，GE製定了“企業-政府夥伴關係”的戰略
，應用於那些政府傾向與企業聯手解決基礎設施問題的國家；在加速服務能力本地化的進程，2010年在新興市場新開6家產品服務中心，建設了第五家全球研發中心(巴西)，新增數千名銷售與服務代表；推動名為“反向創新”(reverse innovation)的管理實踐
，從本質上講，該戰略是把新興市場的低成本商業模式，加以轉化並應用於發達國家市場。賴斯即將承擔的新職位，將是GE響應全球化，在組織架構方麵的一次調整。

　　在過去，老牌跨國公司表示其對全球化的重視，有著不少儀式性的做法
，比如在世界各地召開董事局會議，CEO在一年之中跑遍了多少國家，相比較而言，GE的做法更為有力得多
，其中隱含著全球經濟重心偏轉的脈動。其他歐美跨國公司是否會群起效仿
，這將是個有趣的猜想。