大多數人都一知半解地記住了GE的“數一數二”戰略，

　　卻忽視了另外一個影響其業務變遷的重要因素——企業家性格。

　　說出來你可能不相信，當傑克·韋爾奇第一次向華爾街闡述其“數一數二”戰略時，回應他的竟是一陣沉默——分析師們用冷冰冰的態度向剛剛上任8個月的GE新掌門表明，在他們看來，這不過又是一次誇誇其談罷了。

　　這次失敗的經曆讓韋爾奇意識到，必須尋找一種更為有效的方式，向人們傳達自己的理念。在1983年1月的一次雞尾酒會上，為了向妻子卡洛琳解釋公司的願景
，傑克·韋爾奇隨手在一張餐巾紙上畫了“三個圓圈”，代表GE打算發展的三大類業務：核心製造

、技術及服務；對沒有包含在這三個圈裏的業務
，則要整頓、出售或者關閉——韋爾奇非常喜歡這一簡潔實用的工具，他開始到處使用它，並與“數一數二”戰略一起，將“新GE”的願景貫徹到公司全部42個業務單位中。

　　如今，“數一數二”似乎成了一劑萬能靈藥，用來解釋GE所有的成功——

　　GE決定進入或剝離一項業務的標準是什麼？

　　數一數二。

　　GE的多元化為何如此成功

？

　　因為它堅持了“數一數二”原則。

　　……

　　然而，這並非真相的全部。

　　在2003年出版的自傳中，傑克·韋爾奇回顧了對GE進行業務重組的心路曆程：

　　我認為空調部門無法做到由自己掌握命運。你把GE品牌的產品賣給各地的分銷商，比如艾斯管道公司（Ace Plumbing），由他們帶著錘子和螺絲刀“叮叮咣咣”地(di)把(ba)空(kong)調(tiao)給(gei)客(ke)戶(hu)安(an)裝(zhuang)上(shang)，安(an)裝(zhuang)完(wan)畢(bi)，他(ta)們(men)就(jiu)開(kai)著(zhe)車(che)一(yi)溜(liu)煙(yan)地(di)回(hui)去(qu)了(le)。結(jie)果(guo)呢(ne)
？客(ke)戶(hu)把(ba)分(fen)銷(xiao)商(shang)安(an)裝(zhuang)中(zhong)出(chu)現(xian)的(de)問(wen)題(ti)，把(ba)自(zi)己(ji)對(dui)分(fen)銷(xiao)商(shang)服(fu)務(wu)的(de)不(bu)滿(man)
，都(dou)一(yi)股(gu)腦(nao)兒(er)地(di)記(ji)到(dao)了(le)GE的賬上。我們經常收到客戶的投訴，而實際上問題跟我們沒關係
，我們被自己無法控製的因素給限製住了……對GE來說，空調是一項有缺陷的業務。

　　作為一個控製欲很強的人，傑克·韋爾奇不喜歡這樣的空調業務，於是將其賣給了特靈（後又被英格索蘭收購）

；出售猶他國際的原因也與此類似——盡管那時它還是一家盈利能力很強的公司。猶他國際是傑克·韋爾奇的前任雷吉·瓊斯花23億美元購入的業務，主要銷售煉鋼用焦炭，同時還擁有一家小規模的石油天然氣公司，以及一座已探明但尚未開采的銅礦；雷吉的打算是用以防範今後有可能爆發的急劇通貨膨脹。

　　但是，傑克·韋爾奇不喜歡猶他國際

，無論是“因為煤礦罷工損失了5000萬美元”，還是“原油價格上漲多賺個5000萬”，都會令他深感不爽。因為韋爾奇的經營理念是“要讓每個人都能感覺到自己的貢獻”，而且是“看得見、摸得著
、數得清”的貢獻——顯然，猶他國際起伏不定的盈利狀況使個人努力的作用大為削弱，這是韋爾奇所無法忍受的。

　　我(wo)認(ren)識(shi)到(dao)
，猶(you)他(ta)國(guo)際(ji)的(de)業(ye)務(wu)具(ju)有(you)周(zhou)期(qi)性(xing)的(de)特(te)點(dian)，這(zhe)使(shi)我(wo)們(men)很(hen)難(nan)實(shi)現(xian)利(li)潤(run)持(chi)續(xu)增(zeng)長(chang)的(de)目(mu)標(biao)。我(wo)並(bing)不(bu)喜(xi)歡(huan)礦(kuang)產(chan)資(zi)源(yuan)業(ye)務(wu)，我(wo)感(gan)覺(jiao)經(jing)營(ying)這(zhe)種(zhong)業(ye)務(wu)時(shi)，有(you)很(hen)多(duo)事(shi)情(qing)會(hui)超(chao)出(chu)自(zi)己(ji)的(de)控(kong)製(zhi)能(neng)力(li)之(zhi)外(wai)。拿(na)石(shi)油(you)行(xing)業(ye)來(lai)說(shuo)
，一(yi)個(ge)卡(ka)特(te)爾(er)的(de)行(xing)動(dong)使(shi)任(ren)何(he)個(ge)人(ren)的(de)天(tian)才(cai)智(zhi)慧(hui)都(dou)難(nan)以(yi)有(you)用(yong)武(wu)之(zhi)地(di)……礦產資源業務應該屬於礦產資源公司。

　　於是
，傑克·韋爾奇不惜花費6年時間將猶他國際一塊塊拆分，以便出售給不同財力的買家。

　　從向雷吉·瓊斯書麵保證自己有資格擔任CEO起，傑克·韋爾奇就將“盈利的可持續增長”作(zuo)為(wei)自(zi)己(ji)的(de)經(jing)營(ying)目(mu)標(biao)。這(zhe)看(kan)上(shang)去(qu)像(xiang)是(shi)一(yi)個(ge)瘋(feng)狂(kuang)的(de)決(jue)定(ding)，因(yin)為(wei)它(ta)意(yi)味(wei)著(zhe)無(wu)論(lun)外(wai)界(jie)經(jing)濟(ji)環(huan)境(jing)如(ru)何(he)變(bian)化(hua)，你(ni)都(dou)必(bi)須(xu)賺(zhuan)錢(qian)，而(er)且(qie)要(yao)比(bi)上(shang)一(yi)年(nian)賺(zhuan)得(de)更(geng)多(duo)。對(dui)任(ren)何(he)一(yi)家(jia)公(gong)司(si)來(lai)說(shuo)
，要(yao)實(shi)現(xian)這(zhe)樣(yang)的(de)目(mu)標(biao)都(dou)並(bing)非(fei)易(yi)事(shi)

，更(geng)何(he)況(kuang)是(shi)當(dang)時(shi)已(yi)經(jing)聲(sheng)名(ming)顯(xian)赫(he)
、市值位居全美前十的GE！然而，這正是傑克·韋爾奇所要挑戰的，他看到了GE存在的問題，同時也看到未來的潛力。韋爾奇的解決方案是：將所有影響盈利變化的因素都掌握在手中，同時堅決退出那些超出自己控製的、需要憑運氣的行業；這樣

，他就能控製財務數字的變化，實現“盈利的可持續增長”。

　　傑克·韋爾奇兌現了他的諾言，在執掌GE的20年間
，公司幾乎每年（甚至每個季度）的盈利都達到了華爾街的預期。這“如時鍾般精準的利潤增長”引發了人們的好奇，以至於有人將其歸結為韋爾奇“高超的財技”——這簡直是對韋爾奇最不公正的指責。事實上
，財務數字的變化隻是結果，其背後是傑克·韋爾奇對業務的掌控能力——正如其自傳中所言：會計不能創造利潤
，經營才能！

　　在構建“新GE”的過程中，傑克·韋爾奇充分展示了他個人的偏好。其實，那些被剝離
、關閉的業務並非全都無利可圖，隻是這些業務的某些特點不符合傑克·韋爾奇的喜好：有些因為無法“盡在掌握”
，有些則因為沒有“激動人心”的感覺（比如小型家用電器）。

　　談到企業家性格對企業業務選擇的影響，我們可以把傑克·韋爾奇同他的繼任——傑夫·伊梅爾特進行對比。自2001年下半年擔任CEO以來，伊梅爾特也對GE進行了業務重構
，將原有的13個業務板塊逐漸整合成如今的5個。2002年，GE創建了新的“消費品”板塊
，將原有的“照明”和“家電”整合在一起；同時，投資5000萬美元開發數百種新產品
，如高速烤箱、智能洗碗機等。此後的三四年裏
，GE提供的家電產品趨於多樣化——你看，傑克·韋爾奇覺得“糟糕的業務”，伊梅爾特卻做得很起勁兒（雖然後者也未能提高該業務在GE整體中的比重，還在2008年經濟危機後一度打算將其出售）。

　　企業家的性格不僅會影響其業務選擇
，即使是同一種業務，其運作模式也大相徑庭。比如，傑克·韋爾奇和傑夫·伊梅爾特都將“GE金融”視為“增長機器”，但細究之後會發現
，其背後的增長邏輯各不相同。

　　在韋爾奇時代

，GE金融除了提供傳統的消費類信貸外

，更大程度上是一家綜合設備管理公司，從卡車、有軌車到飛機
，無所不包。傑克·韋爾奇用來自工業企業的人才將GE金融服務集團從一個純融資場所發展成為“擁有交易和經營技能的企業”：

　　GE金jin融rong服fu務wu集ji團tuan目mu前qian的de高gao級ji領ling導dao層ceng中zhong
，有you一yi半ban人ren是shi從cong工gong業ye領ling域yu成cheng長chang起qi來lai的de。我wo們men的de經jing理li都dou知zhi道dao如ru何he經jing營ying企qi業ye。如ru果guo某mou項xiang交jiao易yi難nan產chan了le，我wo們men很hen少shao簡jian單dan處chu理li。我wo們men痛tong恨hen注zhu銷xiao壞huai賬zhang。相xiang反fan
，我wo們men會hui接jie手shou自zi己ji經jing營ying。我wo們men擁yong有you經jing營ying能neng力li
，可ke以yi經jing營ying不bu良liang資zi產chan。

　　可見
，即使在外人看來充滿風險的金融業
，韋爾奇也擁有一套“無風險”的經營法則：客戶遭遇困難無法償還融資款？沒關係，我們接管過來自己經營！當然，前提是這些業務從一開始就是韋爾奇所喜歡的。

　　傑克·韋爾奇將GE金融視為“資金與智慧”、“製造業與金融業”的完美結合，他幾乎親自介入所有的交易，對投入融資服務的賭注小心翼翼
，雖然規模不斷擴大但從不放寬審批權限；另外
，最核心的是，GE金融的管理者擁有將所涉足的企業扭虧為盈的“經營能力”！這樣
，才能滿足傑克·韋爾奇的“掌控”欲望。

　　事實上

，在擔任CEO的20年間，韋爾奇將GE金融服務從一個“爆米花般的小攤位”重塑為GE最有價值的一部分：1978年，GE金融服務僅盈利6700萬美元；2000年，這一數字為52億美元
，貢獻了GE全部利潤的41%。難怪在兩任CEO交接之際

，曾有人戲稱“GE金融”是韋爾奇傳給伊梅爾特的 “鎮宅之寶”。

　　起初

，伊梅爾特打算將這塊業務發揚光大
，他將GE金融一分為四
，並大舉進入彼時正蓬勃興起的證券與房地產信貸。雖然在2008年之前
，GE金融一直迅猛發展，但此時的“GE金融”已經與韋爾奇時代所包含的內容大不相同：過去的“設備管理
、專項融資”已經被新興的“證券和房貸”等項目所取代。2007年，GE金融的利潤達到創紀錄的122億美元
，占當年GE總利潤的55%
；但這似乎已是最後的狂歡
，隨後的金融危機讓GE蒙受重創
，2009年的淨利潤23億美元
，不足2007年的20%。

　　2010年以來


，伊梅爾特多次表示要“重返製造業”，以降低對GE金融的依賴
，因為
，“金融業務已經變得太大，給我們造成了巨大的波動”。其實，問題的根源並不是GE金融本身
，而是如何界定“GE金融”，以及如何運營它。

　　在伊梅爾特執掌GE十年後，坊間流行的一種說法是：在經濟形勢好的時候
，人們將GE看成一家金融公司；當經濟形勢不好的時候
，人們將GE看成一家製造公司。對比韋爾奇時代“盈利的可持續增長”，我們可以看出這兩任掌門人不同的偏好：伊梅爾特喜歡“抓住時代賦予的每次機會”，而韋爾奇傾向於“掌控變量塑造未來”。■

　　“數一數二”戰略的局限

　　像我們擬訂的每一個目標和行動綱領一樣
，我每到一個地方都要反複宣講“數一數二”deyaoqiu，yibianyouyibian，zhidaowozijitidaozhejigecijiuyoudianzuoou。weileshixiangongsidemubiao
，lizhiheqinggandegongzuowodouyaozuo。gongsisuoyoudeguanlihuodongdouyaoyuwomendeyuanjingmubiaobaochiyizhi。

　　像所有的願景目標一樣，“數一數二”戰略也有自身的局限。

　　顯(xian)然(ran)，有(you)些(xie)業(ye)務(wu)已(yi)經(jing)變(bian)得(de)非(fei)常(chang)大(da)眾(zhong)化(hua)

，即(ji)使(shi)你(ni)在(zai)行(xing)業(ye)裏(li)占(zhan)據(ju)領(ling)先(xian)位(wei)置(zhi)

，這(zhe)也(ye)很(hen)少(shao)甚(shen)至(zhi)絲(si)毫(hao)不(bu)會(hui)增(zeng)加(jia)你(ni)的(de)競(jing)爭(zheng)力(li)。比(bi)如(ru)說(shuo)
，在(zai)電(dian)烤(kao)箱(xiang)或(huo)電(dian)熨(yun)鬥(dou)行(xing)業(ye)中(zhong)，成(cheng)不(bu)成(cheng)為(wei)第(di)一(yi)其(qi)實(shi)沒(mei)什(shen)麼(me)區(qu)別(bie)
，這(zhe)個(ge)行(xing)業(ye)麵(mian)臨(lin)著(zhe)低(di)成(cheng)本(ben)進(jin)口(kou)產(chan)品(pin)的(de)競(jing)爭(zheng)，我(wo)們(men)沒(mei)有(you)什(shen)麼(me)定(ding)價(jia)權(quan)力(li)。

　　另外在一些產值達數萬億美元的市場上也是這樣

，如大洋兩岸的金融服務市場。在這些行業中，隻要你能給自己一個恰當而有力的定位——產品或者地區
，那麼是否成為全行業的第一或第二就顯得不那麼重要了。

　　……

　　我們從來沒有為GE金融服務集團製訂什麼宏偉的戰略性目標。

　　我們沒有必要做到數一數二。市場是巨大的，我們需要做的不過是用GE的頭腦來武裝GE的收支平衡表，以圖發展。

　　——節選自《傑克·韋爾奇自傳》