為什麼不像其它企業那樣刻意強調1000億、1500億的目標，而隻提“保持合理增長速度（年複合增長率7%～8%）”——雖然憑它蟬聯中國裝備製造業冠軍的體量，迅速做大規模並非難事？

   為什麼一麵加緊國際化布局，一麵又告誡自己不要一哄而上、全麵出擊——

　雖然不久之前它獲取了來自海外的百億美元大單
，創下了其所在行業之最？

　　為什麼……

　　為什麼……

　　2011年2月14日
，上海電氣百餘名高管齊聚於上海北郊賓館凱旋宮
，召開公司曆史上首次海外工作會議。與偶然撞上Valentine’s day的“洋節日”不同
，“凱旋宮”的選擇頗有深意。不過
，對上海電氣及其掌門人徐建國來說
，此時此景的“凱旋”並非人們通常理解中“勝利而歸”
，而是對其應該並且必須要實現之未來的一種期許與向往。

　　此時，距離徐建國首次提出上海電氣要樹立“國際化觀念”已近5年。2006年8月，徐建國空降上海電氣
，是年底，便提出“國際化、法製化
、勤儉辦企業”之三大觀念，並落實到“海外事業
、集團管控”等業務的探究中去。以世人之壽命衡量
，5年時間說長不長，說短不短，通常被模糊地定義為“一個階段”
，譬如，五年規劃、一屆領導班子的任期等

，意味著可以畫上分號略加總結；但是，在中國的特殊時期，這似乎又是一段足夠長的時間，容得一個個商業傳奇的崛起
，複又覆滅——總有些人渴望急速登峰，錯將“分號”畫成了永久的“句號”，比如，德隆係、藍田神話……

　　反觀上海電氣，從初提“國際化觀念”到“首次海外工作會議”的召開，居然間隔5年之久，由此看來，這家公司無論如何都不是所謂“中國速度”的擁躉。

　　“企業發展也有一個從量變到質變的過程，一旦跨越某個平台期，便可迅速躋身第一陣營。”上海電氣集團股份有限公司總裁黃迪南說，“這就像過去網球在中國是一項奢侈的運動，但現在女網一突破就是冠軍！”

　　那麼，我們看到的是否隻是表象
？也就是說
，上海電氣並非不要“快”，相反

，它現在的“慢”
，正是為了將來的“快”？

　　上海電氣的“辯證法”

　　對許多人來說
，要把上海電氣看清楚都不是一件容易的事情。

　　雖然人們習慣上將上海電氣與東方電氣、哈爾濱電站設備集團並稱中國的“三大動力”，但事實上，前者無論曆史沿革還是所涉業務之複雜性都遠超後兩者。除了共同的發電設備外
，這家由“上海市機電一局”改製而來的企業還擁有其它兩家所不涉及的電梯
、機床

、印刷包裝機械等諸多業務。多年來，如何將旗下繁雜的業務疏剪歸位
，進而形成一個有機融合的整體
，是其思慮頗多的課題。

　　在過去四五年裏
，上海電氣管理層一直在種種限製中探索、求解：退出哪些產業？保留哪些產業？未來又該進入哪些新的產業？

　　如今，他們似乎已在實踐中趟出一條路來；而其處理這一複雜問題的方法，恰巧暗合了辯證法的諸多邏輯——

　　“大與小”

　　上海電氣素有“大電氣”之稱，這裏的“大”，一是規模，二是門類齊全。自1996年成立以來，上海電氣的銷售收入一直位列中國裝備製造業首位；而其“上海市第一機電工業局”的曆史背景
，決定了其涉及業務的多樣性，從發電設備、柴油機再到各種通用機械，幾乎“什麼都能做”。在計劃經濟時代
，這種“綜合實力”曾是一件值得驕傲的事情；然而
，一旦將其放入市場經濟的洪流中，則隱憂凸顯。因為此時的衡量標準已經全然不同：一家企業是否具有競爭力，並不在於你“能做什麼”，而在於你“能做到什麼程度？”

　　2006年
，上海電氣（集團）總公司蟬聯“中國機械工業百強排行榜”首位
，其680億元的銷售收入相當於東方電氣和哈電之和的1.3倍。初看之下，著實搶眼；但細究以後方得知，這一數字是由分散在50多個行業的900多家公司疊加的結果！此時
，不一樣的感覺就出現了：那種看上去強大的背後似乎隱藏著某些弱小的因子，讓人疑慮不安。

　　這正是徐建國到上海電氣時的現狀，也是他在過去5年中耗費心力試圖梳理

、解決的首要問題。（雖然彼時的上海電氣正麵臨複雜錯綜的矛盾，但若將視野放到一段較長的曆史中來看
，就會發現：風雲局勢終將過去，產業發展才是不會被抹去的底色。）那麼

，如何下好上海電氣這盤棋局呢？

　　第一步，摸清家底。（事實上，這是徐建國一貫的工作作風：在決定如何出牌之前，首先透析現狀，看清楚自己摸到了什麼牌。）經過一番並不輕鬆的調研
，將信息彙總分析之後，局勢漸次清晰：除了發電設備、電梯等幾個有限的業務外，其它絕大多數都很弱小，它們不但難以盈利，反而不斷蠶食優質板塊創造的利潤
；其功能似乎就是增加上海電氣的規模及涉及領域而已。（後來，上海電氣總結出了以8家工廠及1個臨港重裝備基地為代表的骨幹企業。在規劃、啟動世界級工廠建設的2008年，“8+1”以集團約20%的人員、30%的占地、40%的淨資產
，創造了50%以上的銷售收入

、60-70%的淨利潤！）

　　kejian，yijiadaxingqiyejituanjibianyongyoudeziyuanzaifengfu，ruguobunengtongguoyouxiaozhengheshisuoshejideyewuzhijianyoujironghe
，natajiuwufahuoquzuijiashouyi，changqijingzhengligengkanyou——對經濟學出身且有著多年商戰經驗的徐建國來說，這是再清楚不過的了。於是，他決定拋卻“唯大獨尊”的誘惑，反其道而行之：做減法。

　　經過幾年的清理整頓，如今
，上海電氣的企業戶數已經由2006年近千家縮減至300家左右
，虧損企業大幅度減少。2010年，“8+1”以集團40%左右的淨資產創造了93%的淨利潤——“聚核”效應初顯。

　　當然，更值得關注的並不是這個單點，而是上海電氣在局勢上的謀變。伴隨著2010年半年報的發布，“高效清潔能源
、新能源和環保、工業裝備

、現代服務業”等四大業務板塊全新亮相——從最初的50多個行業精簡至此
，這道“往小裏做”的減法題
，給未來留下了充分的想象空間。

　　同樣的事情也曾發生在通用電氣身上。20世紀80年代，傳奇CEO傑克·韋爾奇以“整頓、出售、或者關閉”不符合“數一數二”戰略的思路，對GE旗下的各個業務進行分析、調整
，並最終將50個事業部歸並為11個產業集團。這道“減法”助推了GE的再次輝煌。

　　“快與慢”

　　徐建國是一個性格直爽之人，即便在“發展速度”這一敏感問題上
，也毫不含糊。

　　“上海電氣將著力轉變發展方式
，保持合理的增長速度，不以追求速度為主要目標
，以技術研發

、市場運作
、戰略合作來提升核心競爭力。”在向上海市國資委彙報“十二五”規劃時，徐建國這樣表述。

　　事實上，上海電氣一直如是踐行。

　　五六年前，當眾多稍有實力的企業都加入“淘金風電”的浪潮中時，上海電氣卻保持著少見的冷靜。他們先用了兩年時間進行技術
、原理的研究，並不惜花費1000多萬歐元將工程師們送往歐洲接受培訓，建立自己的核心研發團隊；直到2006年才開始投資金批量生產。有人算了一筆賬，培養一個設計人員的投入比培養一個飛行員還要高。

　　徐建國出生於1951年

，與大他六七歲的魯冠球
、任正非基本同屬一個時代，對於經曆了諸多風雨波折卻依然風頭正勁的他們來說，“事情要想清楚了再做”或許是其共同的秘訣之一。當然
，這有可能讓你錯失某些機遇
，比如，上海電氣在陸上風電的角逐中未能搶占較多份額

；但同時也規避了新興產業的不成熟所帶來的潛在風險：看看自去年起就陸續爆出的風機失火
、葉片脫落等故障，再想想“5年質保期”
，你就明白這意味著什麼。

　　“不盲目跟風”還意味著你能騰出更多的精力，以便在局勢明朗的核心優勢領域大展身手。在一個多種新能源此消彼長、熱點紛呈的年代
，上海電氣卻有著清晰
、獨立的判斷：在zai未wei來lai相xiang當dang長chang的de一yi段duan時shi間jian內nei
，傳chuan統tong能neng源yuan仍reng將jiang是shi全quan球qiu能neng源yuan利li用yong的de主zhu要yao構gou成cheng，新xin能neng源yuan會hui迅xun速su發fa展zhan，但dan尚shang不bu能neng成cheng為wei主zhu流liu。當dang然ran，這zhe並bing不bu意yi味wei著zhe不bu要yao新xin能neng源yuan與yu新xin技ji術shu，而er是shi“不可偏廢”。

　　如今，上海電氣已經依靠“海上風電”殺了一個漂亮的“回馬槍”：在去年10月我國首輪海上風電特許權招標中，它以20%的份額與金風科技並列第二
，僅次於華銳風電；在核電的核島主設備領域
，上海電氣擁有近50%的市場份額
，350億元的在手合同已覆蓋全國在建的所有核電項目；而其最具競爭優勢的火電設備則瞄著“高效、清潔”的方向不斷突破
，還進行了商業模式的轉變及市場的多元化——EPC工程由2005年的7億元到2009年110億元，增長了近15倍；2010年，上海電氣（集團）總公司實現海外銷售收入166億元，占總收入的20%
；而就在數月之前
，它還獲得了來自印度的近百億美元大單
，創下該國曆史上設備進口合同之最……

　　即便在這樣一片利好聲中，上海電氣仍然沒有借機“大幹快上”，更沒有口出“搶灘全球”的豪言壯語。

　　“我們還不具備一哄而上、全麵出擊的基礎；坦率地說

，如果按照現狀衝向國際市場

，是要吃敗仗的！”在2月14日的海外工作會議上
，徐建國說，“華為的國際化現在是很成功了，但要知道當初虧損了多少年？任正非又承擔了多少壓力？”

　　bunanxiangxiang
，shanghaidianqidehaiwaishiyehaixuduonianxinkugengyun，yinweixujianguoxiangyaode，bushiyigegeourandedaedingdan，ershijianlizaiyitaowenguxitongzhishangdeguojihuagongsi
；當然，還必須是“一流的”！

　　第一梯隊

　　“當嬰兒第一次站起來的時候，你會發現，使他站起來的不是他的肢體，而是他的頭腦。”

——尼采

　　“從全球範圍來看，我們所從事的產業已進入寡頭競爭時代，如果不做到第一梯隊，根本就沒有存活下去的機會！”徐建國不是一個感情外露之人，他喜歡以冷靜、清晰的陳述“就事論事”；不過，當他開口說話時，其不容置疑的口吻讓人們立刻就能感覺到企業領軍者的氣度。

　　2010年以來
，“世界級工廠”、“第一梯隊”幾乎成為整個上海電氣的焦點詞彙，在各種場合反複出現
；它們與電氣電站、三菱電梯、無錫葉片
、印刷包裝機械等名字聯係在一起，縈繞在徐建國的心頭。

　　那麼

，“國際一流”的念頭是何時植入徐建國心智中的呢？

　　加盟上海電氣之前，徐建國曾任上海日化公司副經理
、上海輕工業局黨委書記以及上海市政府副秘書長

、市經委主任等職，貫穿政商兩界的豐富閱曆賦予了徐建國開闊的視野，善於凡事“從宏觀分析，從微觀著手”。這種思維方式的優勢在於
，當別人還停留在“先感知政策動向後行動時”，徐建國卻能洞悉變化背後的根源，並由此預測政策的持久性與縱深度——在中國這樣一個計劃與市場並存的商業環境中，此種能力對企業的穩健發展尤為重要。

　　“改革開放初期


，我們缺資金、缺技術
，當時的主要措施是擴大出口，引進外資；經過二三十年的發展，我們擁有了一定的話語權以及充足的外彙儲備，正是在這種形勢下，中央才提出了‘走出去’戰略！”2006年，在“走出去”戰略正式提出8年以後，中國真正成功的國際化企業仍然屈指可數


；但基於對宏觀大局的透析，徐建國認定“國際化”將是一道持續的、不可悖逆的潮流。於是便在上任伊始提出要樹立“國際化觀念”！

　　回想上海電氣當初所麵臨的境況，那樣一片錯綜複雜、矛盾叢生
，再看看公司2006年寥寥數億美元的海外銷售收入，你就不難想象員工們的將信將疑
，也不難理解徐建國的執著與勇氣。

　　並沒有等待太久。僅僅兩年以後，“聚焦國家戰略
，打造國際化企業”便載入上海電氣股份公司2008年年報，同時出現的還有“瞄準世界一流企業，建設世界級工廠”；次年，“國際化
、世界級”等字眼再現2009年年報中；2010年，含義更為鮮明的“第一梯隊”頻現於上海電氣的各種語境中——顯然
，這昭示了其未來五年的著力點。

　　在徐建國構想的棋局中，“世界級”、“第一梯隊”及“國際化”是一脈相承、互為支撐的：沒有“世界級工廠”
，就沒有“第一梯隊”，成功的“國際化企業”便無從談起；而海外事業的拓展
，反過來又會促進“世界級工廠”及“第一梯隊”的實現。

　　2006年徐建國接手上海電氣時

，擺在他麵前的是一盤殘局，這就決定了他必須在曆史的延續中傳承，漸進改革，再伺機注入顛覆的因子。

　　第一步仍是“摸清家底”。徐建國學習借鑒了改革開放總設計師鄧小平的做法，在上海電氣內部搞起了“特區”：篩選出汽輪機廠、鍋爐廠、電機廠

、發電機廠、重型機器廠、三菱電梯、無錫葉片、上海日立等8家工廠，再加上蓄勢待發的臨港工業基地
，形成了“8+1”的骨幹格局，它們的任務是對標各自領域內的“全球第一工廠”，率先進入“世界級”。

　　“我們充分認識到：世界級工廠，不僅僅是硬件，更重要的是軟件和人才資源。”2009年
，在“對標策略”實施一年之後，上海電氣如是總結。

　　的確，隻要舍得資金投入，提高硬件水平是較容易的；而技術研發、管理創新、盈利能力等方麵的提升
，就沒有那麼簡單了——但恰恰是這些“軟實力”，才是構建世界級工廠的關鍵
，也是與“全球第一”相差最大的地方！

　　對標的好處在於能夠認清自己
，發現差距
，但接下來的問題是：差距並不會因為被發現了而自動縮小——除非你想出辦法並執行之。

　　深化合作。西門子是上海電氣的戰略同盟
，雙方從上世紀九十年代便開始合作
，並共同出資成立了上海電氣電站設備有限公司
；2009年，通過對標西門子夏洛特、奧蘭多和莫漢姆工廠
，上海電氣電站設備有限公司推進了準時製生產（JIT）模式，開始建立起一套符合先進生產管理模式和製造體係的工藝體係；類似的轉變也發生在上海三菱電梯
、臨港基地等。

　　在火電、電梯等已具備一定實力的領域，要繼續深化與跨國巨頭的合作。比如
，是否可以建立全球化的、符合國際慣例的合資公司
，共同分享國際市場？但是，戰略性產業的合資合作
，必須以我為主，不能失去控製權！

　　海外並購。2009年
，上海電氣收購了擁有100多(duo)年(nian)曆(li)史(shi)的(de)高(gao)斯(si)國(guo)際(ji)

，後(hou)者(zhe)是(shi)一(yi)家(jia)國(guo)際(ji)著(zhu)名(ming)的(de)精(jing)密(mi)印(yin)刷(shua)設(she)備(bei)供(gong)應(ying)商(shang)

，受(shou)金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)影(ying)響(xiang)陷(xian)入(ru)虧(kui)損(sun)。如(ru)今(jin)，經(jing)過(guo)兩(liang)年(nian)的(de)運(yun)作(zuo)，高(gao)斯(si)國(guo)際(ji)的(de)經(jing)營(ying)業(ye)績(ji)開(kai)始(shi)好(hao)轉(zhuan)

，而(er)借(jie)助(zhu)高(gao)斯(si)的(de)創(chuang)新(xin)技(ji)術(shu)及(ji)銷(xiao)售(shou)網(wang)絡(luo)
，上(shang)海(hai)電(dian)氣(qi)印(yin)包(bao)事(shi)業(ye)的(de)國(guo)際(ji)化(hua)也(ye)快(kuai)速(su)推(tui)進(jin)。

　　收購過程雖繁雜但並不難，真正的挑戰在於：你能否在新的形勢下製定出新的發展戰略
？能否尋找到具有國際化視野的領軍人物？上海電氣決不“為並購而並購”，而是要算一筆賬：與自己投資從頭做起相比
，收購達到的投資回收期和效益是否都會更好？

　　開放性重組。2010年2月，上海電氣股份公司將所持有的上海軌道交通設備發展有限公司部分股權轉讓給中國北車，並同意後者對軌道交通實施單方麵增資：合資初期，上海電氣與中國北車在合資公司的股權比例各占50％；一年後，在合資公司達到預期發展目標的前提下，雙方的股權比例調整為：中國北車占51％，上海電氣占49％，中國北車控股。雙方戰略合作不久
，出口伊朗的地鐵列車即在上海成功下線。2010年
，雖然軌道交通將不再納入合並報表的範圍
，但歸屬上海電氣的投資收益卻明顯提高！

　　我們堅持：有條件、有能力做強做大的產業，推進戰略發展；有發展潛能，但沒有條件和能力做強做大的，融入一流團隊；不具備戰略價值的企業，推進調整整合。

　　2010年底，上海電氣清空了交大泰陽的股權，完成了其自2008年以來的心願：退出太陽能光伏產業。“太陽能隻做電池組件是沒有技術含量的，但要進入上遊的切片、多晶矽提純
，就牽涉到化工領域了，而且目前來看生產過程並不清潔，上海不具備這樣的生產條件。”上海電氣集團股份有限公司總裁黃迪南如是分析。

　　企業如人，要知道哪些東西是你的
，哪些東西再好
，但不是你的；某mou種zhong程cheng度du上shang說shuo，決jue定ding你ni成cheng為wei一yi個ge什shen麼me樣yang的de人ren的de
，不bu僅jin在zai於yu你ni選xuan擇ze了le做zuo什shen麼me
，更geng在zai於yu你ni選xuan擇ze了le不bu做zuo什shen麼me。畢bi竟jing，不bu管guan你ni有you多duo優you秀xiu
，都dou不bu可ke能neng抓zhua住zhu所suo有you的de趨qu勢shi——偉大如GE，不也與計算機、互聯網的爆發失之交臂？但人們並未因此就否認了其卓越性。關鍵在於，你得在你所選擇的領域做到“無人能出其右”！

　　“如果我們不在中國的核電大發展中進入‘第一梯隊’
，那就沒有戰略意義；同樣，必須瞄著‘第一梯隊’這個戰略目標來發展海外事業
，否則就失去了它的價值！”在2月14日的海外工作會議上，徐建國多次強調。

　　探路者

　　“作為董事長，我現在最擔心的問題是：未來朝哪個方向發展？”

　　——徐建國

　　海水淡化

、鈉硫電池、CCS（碳捕獲與儲存）……你是不是很難將這些名詞兒同上海電氣聯係起來？

　　不過
，這正是他們在探究的方向。

　　隨sui著zhe低di碳tan經jing濟ji的de到dao來lai，國guo內nei市shi場chang火huo電dian設she備bei訂ding單dan的de增zeng速su或huo將jiang再zai也ye無wu法fa與yu前qian些xie年nian相xiang媲pi美mei。作zuo為wei全quan球qiu最zui大da的de火huo電dian設she備bei供gong應ying商shang，上shang海hai電dian氣qi不bu得de不bu認ren真zhen思si考kao：產業發展的天花板還有多遠？未來的引擎可能會是什麼
？

　　上海電氣的每名高管除了日常工作以外
，還兼任公司的“非正式研究員”，承擔著不同的調研課題。自2006年以來，公司高管層每年召開兩次為期兩天的務虛會議：首先是個人調研課題的報告，即‘規定動作’；接下來是無主題發言
，即‘頭腦風暴’

，範圍涉及產業選擇、集團管控、財務籌劃
、科技創新等諸多方麵。

　　可別小看了“這一招”！它迫使每名高管從繁重的工作中擠出時間，向世界級的優秀企業學習，比如
，GE、西門子、阿爾斯通等，都是其經常研究的對象。事實上，上海電氣“四大主業”的總體框架
，就是在這種不斷“對標”與討論中逐漸清晰起來的。

　　“要弄清楚人家是怎麼做的，更要弄清楚人家為什麼這麼做。”黃迪南對此很有心得，“任何措施都是有其曆史階段性的
，不能僵化
，就像我們董事長常說的，‘不搞固定模式，不搞終極模式’！”

　　經過多年的探索，上海電氣的產業架構已基本清晰
；如今，它開始花更多精力思考“未來”：哪些是趨勢性的
、將來有可能爆發的？哪些是與主業相關、可以將現有核心能力移植過去的？哪些是上述二者的結合
？又該從產業鏈的哪個環節切入？

　　“這些新的領域如果不去探索，我們就會沒有後勁，就會被邊緣化。但現在新領域很多，什麼都投也不行。”像對待很多問題一樣
，徐建國首先想到的是方向
，“要提出有水平的題目，從戰略上把握好方向；否則，技術投入很大
，但方向錯了，就是大問題！”

　　2011年1月11日，“上海電氣科技創新體係建設推進工作會議”正式召開；“中央研究院、產業研究中心


、重點企業研究所”相協同的三層創新體係由此確立。徐建國將“十二五”開局之年的第一個工作會議，安排在這個包含眾多“1”的日子，可謂用心良苦。

　　“技術是製造的根基
，創新是企業的靈魂。”多年來，上海電氣一直試圖打造這樣一種底蘊；畢竟，雖然躋身第一梯隊的方式可以不拘一格，但無論是合作還是並購，自身實力都是最根本的起點。

　　2010年底
，上海電氣提出了“再次創業”
；事實上

，這隻是針對“新形勢下新目標”的一種提法，其背後，是永遠向著未知領域前行的開拓精神
，是那種“不斷穿越地平線的渴望”。