引言：在成功完成了一係列國際收購之後
，全球500強企業施耐德鞏固了其在行業中的地位——業務範圍迅速擴大，所提供的產品與服務也大大增多。但不料想，新的問題卻也隨之而來：麵對日益增多的業務部門
，公司是該繼續強化各事業部的獨立性？還是應當注意重回“一個公司”？

　　向左


，還是向右？

　　xingqisigangshangban，zhengyashejiupazaidiannaoqiankaishibaiduhainansanyayalongwandetianqiqingkuang
，zhezhouliu，tajiuyaohenanyoufeidaonalidujiale。suiranzhengyasheduishoucidachengsigexiaoshideboyin747飛機並不感冒，但一想到將在海灘上度過近一周神仙般的日子，她還是充滿了期待。那時，不會有HR來催問為什麼智能終端事業部的聖誕節購物卡拖了一周還未發放


；也不會有IT事業部、樓宇事業部和工業事業部的頭頭們來向她質詢——為什麼關於新一年職工活動計劃的建議書始終沒有明確答複
；也不必參加名稱繁雜的部門會議，更別說準備什麼演講陳述了……鄭亞設早就等不及了，她恨不得馬上脫去這施耐德中國區工會專員的皮囊，提著沙灘涼鞋，換上背心短褲
，奔向無垠的大海。

　　再熬36小時就能去度假啦！鄭亞設樂滋滋地打開了公司內部郵箱
，但是，當她瀏覽到第三條時，一條以“施耐德電氣（中國）公司節能增效部成立”weibiaotidexinwenrangtadelianmashangyouqingzhuanyin。yinweiyibanduiyugongsixinchenglidebumen，gonghuiyaozuodebujinjinzhunbeiyicireliedeneibuhuanyinghuodong，erqiezaiyihouderenhehuodongzhong


，youbixuduokaolvquanhengyigexinbumendeliyiheyaoqiu

，zherangzhengyashebujinhenyumen。

　　施耐德是一家大型跨國電氣公司，這家1836年出身於一家法國鑄造廠的公司素來擅長市場導向和全球收購。1891年
，已成為專業武器製造商的施耐德開始進軍當時新興的電力市場，1920年又通過與美國西屋公司（Westinghouse）結盟進入發電站、電氣設備等業務領域。二戰後長期的和平年代讓施耐德的業務重心有所轉移
，通過1980年代對TE電器、實快電力和梅蘭日蘭等品牌的收購
，施耐德的電氣業務迅速地壯大起來。為明確強調其專業方向
，1999年公司正式改名為施耐德電氣。進入21世紀後
，施耐德又先後收購美國APC
、澳大利亞奇勝以及法國阿海琺集團的配電業務，迅速取得電力控製
、關鍵電力
、節能增效、工業自動化
、可再生能源解決方案等核心領域上世界前三的地位。

　　dangshangshuzheyixiliechenggongdeguojishougouwanchenghou，shinaidedeyewufanweixunsukuoda
，suotigongdechanpinyufuwuyedadazengjia

，erqiyeneibuzhenduibutongshichangyijisuotigongchanpinyufuwuershelidegegeshiyebu，budanshuliangjizeng
，erqiegezidedulixingriyijiaqiang。

　　比(bi)如(ru)，僅(jin)在(zai)中(zhong)國(guo)區(qu)，目(mu)前(qian)施(shi)耐(nai)德(de)光(guang)是(shi)提(ti)供(gong)具(ju)體(ti)產(chan)品(pin)與(yu)服(fu)務(wu)職(zhi)能(neng)的(de)就(jiu)有(you)九(jiu)個(ge)大(da)的(de)事(shi)業(ye)部(bu)，這(zhe)還(hai)不(bu)包(bao)括(kuo)更(geng)高(gao)一(yi)層(ceng)的(de)中(zhong)央(yang)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)。而(er)在(zai)每(mei)個(ge)事(shi)業(ye)部(bu)內(nei)部(bu)，又(you)有(you)一(yi)些(xie)細(xi)分(fen)的(de)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)，作(zuo)為(wei)統(tong)一(yi)的(de)施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)，實(shi)際(ji)上(shang)是(shi)一(yi)架(jia)載(zai)著(zhe)很(hen)多(duo)提(ti)供(gong)不(bu)同(tong)產(chan)品(pin)與(yu)服(fu)務(wu)的(de)大(da)型(xing)航(hang)母(mu)。

　　起qi初chu，這zhe樣yang的de情qing形xing對dui於yu公gong司si在zai細xi分fen市shi場chang的de開kai拓tuo，以yi及ji新xin產chan品pin的de針zhen對dui性xing推tui廣guang中zhong，無wu疑yi是shi極ji其qi有you利li的de。擁yong有you充chong分fen自zi主zhu權quan和he清qing晰xi業ye務wu界jie限xian的de各ge事shi業ye部bu，在zai同tong自zi己ji的de目mu標biao客ke戶hu群qun合he作zuo時shi，不bu論lun是shi接jie觸chu與yu溝gou通tong，還hai是shi反fan饋kui與yu改gai進jin，都dou遠yuan比bi公gong司si整zheng體ti效xiao率lv要yao高gao的de多duo，公gong司si的de業ye務wu拓tuo展zhan也ye因yin為wei發fa展zhan極ji為wei迅xun猛meng。

　　但物極必反。幾乎與此同時
，正是在這個看似規範合理
，對於企業發展極其有利的組織結構下，相應地出現了一些問題。

　　在初期，這些問題集中在公司的內部管理層麵。作為施耐德中國區工會專員第一人，鄭亞設在加入施耐德一年後
，對於這家世界500強電氣企業的最直觀感受是：事業部門繁多複雜
，部門之間分工與界限極為清晰
，甚至不相往來，不同部門間人員彼此的熟知度驚人得低。

　　或(huo)許(xu)，從(cong)企(qi)業(ye)管(guan)理(li)製(zhi)度(du)的(de)規(gui)範(fan)性(xing)而(er)言(yan)
，這(zhe)樣(yang)的(de)設(she)計(ji)是(shi)絲(si)毫(hao)沒(mei)有(you)問(wen)題(ti)的(de)。但(dan)作(zuo)為(wei)專(zhuan)門(men)負(fu)責(ze)公(gong)司(si)職(zhi)工(gong)活(huo)動(dong)組(zu)織(zhi)與(yu)福(fu)利(li)安(an)排(pai)的(de)鄭(zheng)亞(ya)設(she)，卻(que)為(wei)這(zhe)種(zhong)橫(heng)向(xiang)間(jian)缺(que)乏(fa)聯(lian)係(xi)的(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)傷(shang)透(tou)了(le)腦(nao)筋(jin)，據(ju)她(ta)保(bao)守(shou)估(gu)計(ji)，因(yin)為(wei)這(zhe)種(zhong)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)，自(zi)己(ji)的(de)工(gong)作(zuo)內(nei)容(rong)至(zhi)少(shao)增(zeng)加(jia)了(le)兩(liang)倍(bei)以(yi)上(shang)。這(zhe)就(jiu)難(nan)怪(guai)她(ta)一(yi)看(kan)到(dao)新(xin)增(zeng)加(jia)的(de)節(jie)能(neng)減(jian)排(pai)事(shi)業(ye)部(bu)就(jiu)頭(tou)疼(teng)鬱(yu)悶(men)。

　　頭(tou)疼(teng)的(de)不(bu)光(guang)是(shi)鄭(zheng)亞(ya)設(she)，還(hai)有(you)施(shi)耐(nai)德(de)中(zhong)國(guo)區(qu)總(zong)裁(cai)朱(zhu)海(hai)。由(you)於(yu)施(shi)耐(nai)德(de)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)業(ye)務(wu)是(shi)依(yi)靠(kao)逐(zhu)步(bu)增(zeng)加(jia)的(de)一(yi)個(ge)個(ge)業(ye)務(wu)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)起(qi)家(jia)，當(dang)這(zhe)個(ge)在(zai)外(wai)資(zi)企(qi)業(ye)工(gong)作(zuo)了(le)二(er)十(shi)年(nian)的(de)本(ben)土(tu)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)在(zai)2009年出任施耐德中國區總裁時，他很快發現自己麵對的實際上是一個“分散的”施耐德：gebumenhedanweiyougezidebangongdidian，changqiyilaixingchengdegezisuoxialingyudesiweidingshi
，xianghujianhenshaogoutong
，xinxigongxiangshangbuchangtong
，gengtanbushangshuohelichuangzaochuyouxinyideguandian。zhuhairenwei：“這種狀況導致公司成本上升，並且抑製了創造力。”

　　很hen顯xian然ran，僅jin從cong公gong司si內nei部bu的de管guan理li協xie調tiao來lai考kao慮lv，需xu要yao解jie決jue的de問wen題ti已yi經jing很hen清qing楚chu，即ji如ru何he讓rang業ye務wu繁fan多duo的de施shi耐nai德de重zhong歸gui於yu一yi個ge公gong司si？但dan問wen題ti是shi
，在zai此ci之zhi前qian相xiang對dui獨du立li分fen散san的de事shi業ye部bu製zhi度du以yi及ji其qi各ge自zi所suo提ti供gong的de專zhuan業ye化hua產chan品pin和he服fu務wu
，很hen大da程cheng度du上shang正zheng是shi施shi耐nai德de能neng夠gou取qu得de成cheng功gong的de基ji本ben原yuan因yin，對dui此ci的de任ren何he改gai變bian和he調tiao整zheng，都dou無wu異yi於yu是shi“自我革命”。作為一家已經相當成功的企業
，施耐德真有必要發動這樣一場“自我革命”嗎？如果是，具體該怎樣行動呢？

　　重給新施耐德定位

　　眾所周知，企業長期的成功一定程度上取決於品牌力而導致的市場力
，對於施耐德而言，能否展開這樣一場“自我革命”，shijishangqujueyuqizishenyoumeiyougengyouxiudechanpinyufuwumoshi，keyitidaiciqianyizhiyilaidegeshiyebudanbingzuozhan
，huozheshuokeyitidaiqixiagegepinpaiduziyingduishichangdeyewumoshi
，zheshiqiyi。

　　其(qi)二(er)是(shi)
，實(shi)際(ji)上(shang)，業(ye)務(wu)部(bu)門(men)太(tai)多(duo)，增(zeng)加(jia)的(de)不(bu)光(guang)是(shi)內(nei)部(bu)的(de)管(guan)理(li)與(yu)溝(gou)通(tong)成(cheng)本(ben)，更(geng)深(shen)遠(yuan)的(de)影(ying)響(xiang)是(shi)，它(ta)造(zao)成(cheng)了(le)人(ren)們(men)對(dui)施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)這(zhe)一(yi)概(gai)念(nian)的(de)逐(zhu)步(bu)模(mo)糊(hu)。

　　shinaideshishenme？ruguonizheyangwen，zhiduojinjinzaiyinianqian，daanhaiyicaifencheng。biru
，youxieshinaideyuangonghuirenwei
，zijishimougeshiyebude
，erzhegeshiyebuzeshishinaidegongsiqixiadeyigejinhubandulibufen，yinweigongsishizaitaida，yewupangza，shenchurucifanzaxitongzhongdeyuangong，duidaishinaidezhegezhengtijiurutongmangrenmoxiang。

　　但(dan)這(zhe)遠(yuan)不(bu)是(shi)問(wen)題(ti)的(de)關(guan)鍵(jian)所(suo)在(zai)，當(dang)客(ke)戶(hu)從(cong)外(wai)部(bu)去(qu)看(kan)施(shi)耐(nai)德(de)時(shi)，對(dui)於(yu)施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)這(zhe)一(yi)概(gai)念(nian)的(de)不(bu)甚(shen)清(qing)楚(chu)與(yu)模(mo)糊(hu)，可(ke)能(neng)才(cai)是(shi)最(zui)要(yao)緊(jin)和(he)致(zhi)命(ming)的(de)。畢(bi)竟(jing)，一(yi)直(zhi)以(yi)來(lai)，大(da)部(bu)分(fen)客(ke)戶(hu)隻(zhi)接(jie)觸(chu)到(dao)施(shi)耐(nai)德(de)的(de)部(bu)分(fen)產(chan)品(pin)與(yu)品(pin)牌(pai)，對(dui)於(yu)整(zheng)體(ti)的(de)施(shi)耐(nai)德(de)
，很(hen)多(duo)客(ke)戶(hu)隻(zhi)是(shi)依(yi)稀(xi)知(zhi)道(dao)，這(zhe)是(shi)一(yi)家(jia)提(ti)供(gong)電(dian)氣(qi)相(xiang)關(guan)產(chan)品(pin)的(de)企(qi)業(ye)——而這，便是長期以來施耐德留在客戶心目中的概念。

　　這樣的概念對於施耐德而言，著實不利
，因為相同的企業定位和概念，僅中國的民族品牌，就有正泰
、德力西、人民電氣等等，就更別提西門子、ABB這樣的國際巨頭，這些企業都提供相同或者類似的產品與服務。施耐德跟他們相比，有什麼不同嗎
？

　　另ling一yi方fang麵mian
，由you於yu收shou購gou而er彙hui集ji到dao施shi耐nai德de旗qi下xia的de諸zhu多duo品pin牌pai
，其qi市shi場chang能neng力li也ye大da小xiao不bu一yi。在zai考kao慮lv保bao留liu還hai是shi去qu掉diao某mou一yi個ge品pin牌pai的de問wen題ti上shang，施shi耐nai德de沒mei少shao花hua功gong夫fu。但dan結jie果guo卻que是shi
，很hen多duo人ren知zhi道dao施shi耐nai德de，但dan卻que並bing不bu知zhi道daoTE電器
、實快電力和梅蘭日蘭。

　　從這一點（即對外的市場競爭力以及對客戶而言的品牌吸引力問題）來考慮，施耐德需要一個全新的、很(hen)清(qing)晰(xi)的(de)重(zhong)新(xin)定(ding)位(wei)，而(er)這(zhe)

，或(huo)許(xu)才(cai)是(shi)其(qi)在(zai)麵(mian)臨(lin)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)太(tai)多(duo)這(zhe)一(yi)挑(tiao)戰(zhan)時(shi)，真(zhen)正(zheng)需(xu)要(yao)去(qu)解(jie)決(jue)的(de)根(gen)本(ben)性(xing)問(wen)題(ti)。殊(shu)不(bu)知(zhi)，此(ci)前(qian)各(ge)個(ge)事(shi)業(ye)部(bu)的(de)相(xiang)對(dui)分(fen)散(san)與(yu)獨(du)立(li)，實(shi)際(ji)上(shang)也(ye)是(shi)因(yin)為(wei)彼(bi)此(ci)之(zhi)間(jian)找(zhao)不(bu)到(dao)可(ke)以(yi)連(lian)成(cheng)一(yi)體(ti)的(de)那(na)條(tiao)線(xian)。

　　那(na)麼(me)，對(dui)於(yu)施(shi)耐(nai)德(de)這(zhe)樣(yang)一(yi)個(ge)提(ti)供(gong)無(wu)數(shu)種(zhong)具(ju)體(ti)產(chan)品(pin)

，有(you)數(shu)種(zhong)不(bu)同(tong)品(pin)牌(pai)
，涉(she)足(zu)多(duo)個(ge)細(xi)分(fen)市(shi)場(chang)領(ling)域(yu)的(de)大(da)公(gong)司(si)而(er)言(yan)
，有(you)可(ke)能(neng)完(wan)成(cheng)這(zhe)樣(yang)一(yi)場(chang)對(dui)自(zi)我(wo)的(de)重(zhong)新(xin)定(ding)位(wei)嗎(ma)？

　　答案是肯定的。過去一年多
，施耐德不但做到了，而且異常成功。

　　2010年4月，中國政府在《關於加快推行合同能源管理促進節能服務產業發展的意見》中明確提出“加快推行合同能源管理
，促進節能服務產業發展”，對dui施shi耐nai德de電dian氣qi而er言yan
，這zhe句ju話hua散san發fa著zhe誘you人ren的de機ji會hui。為wei了le更geng好hao的de節jie能neng，諸zhu如ru酒jiu店dian等deng客ke戶hu將jiang自zi己ji的de能neng源yuan管guan理li項xiang目mu外wai包bao給gei電dian氣qi公gong司si
，實shi行xing合he同tong能neng源yuan管guan理li。正zheng是shi客ke戶hu這zhe種zhong從cong對dui某mou個ge單dan種zhong產chan品pin或huo服fu務wu，向xiang對dui整zheng體ti解jie決jue方fang案an需xu求qiu的de轉zhuan變bian趨qu勢shi，給gei了le施shi耐nai德de一yi次ci“自我救贖”的機會。

　　2009年，這家老牌的法國企業進行了諸多地調整改變，但最亮的一點，不是別的，正是其對自身的重新定位，即開始將自己稱作“全球能效管理專家”。這一重新定位的完成
，對施耐德而言
，意義重大。因為它不但解決了此前困擾這家大企業許久的業務龐大繁雜的問題（施耐德諸多業務職能部門雖然提供不同產品和服務，但其卻都和能效的硬件暗轉與軟件維護有關），從而使各個事業部有了彼此溝通
、交流，進而合作的可能和意義，因為很可能此前他們各自的客戶
，如今會需要他們聯手提供一套解決方案；更重要的是，它幫助施耐德在新的市場環境競爭中
，後來居上。

　　自2007年的“綠色樓宇計劃”起
，西門子的電氣業務板塊

，就積極向各種技術解決方案轉型。西門子全球CEO羅旭德接受采訪時稱：“西門子計劃到2011年，把環保組合產品的相應業務量提高到250億歐元。”而ABB（中國）有限公司董事長升任ABB集團執行副總裁和全球市場與客戶解決方案負責人的柯睿思，則麵臨著5年內將整個集團的服務業務銷售比例提升到20%—25%的任務。目前，ABB的服務業務占總銷售額的15%。

　　雖然競爭對手可能出手更早，但相比較西門子與ABB將心思更多集中在業務調整方麵而言
，施耐德的“重新定位”則更多是從客戶角度出發。想想看
，技術解決方案實際上更多是一種產品模式，而“能效管理專家”則很容易成為客戶頭腦中一個十分清晰的概念
，它使客戶極其簡單的明白：施耐德是提供和管理能效一整套解決方案方麵的專家。

　　而這正是企業成功定位的核心要義所在：使客戶盡可能簡單清楚地在大腦中形成對企業所提供的產品與服務的最直接概念。這就好比沃爾沃轎車定位於“安全”
，看似簡單甚至單一
，但卻直擊客戶最根本的訴求。

　　而接下來施耐德要做的，便是將這樣一個定位，通過企業內部組織結構的調整、對外產品與服務模式的宣傳和推廣
，來進行實際的落實。

　　魚和熊掌，可以兼得

　　很快，定位於“全球能效管理專家”的施耐德電氣推出了“一個公司”計劃，即從過去的多品牌轉向“一個施耐德電氣”品牌，通過從產品為主向產品和解決方案並重模式的轉型，2010年5月，施耐德電氣將亞太區總部從香港移到北京

，並將其長年收購的各大品牌以及業務都遷至北京望京科技園的辦公大樓內。

　　“這標誌著施耐德電氣‘一個公司’新架構的完成。”zhuhaizengduimeitibiaoshi。duiyuzhejianeibunianhuidouxuyaoyongweixingzhuanbodegongsilaishuo，jiangsuoyoudepinpaijiqiyewuqianyidaotongyigedizhi
，xianrangengyouliyugongtongzuozhan。dangengshencengcideyiyihuoxuzaiyu，shinaidedianqiyijingjiezhezhongxindingwei，wanchengleyiciyouneierwaide“華麗轉型”。

　　對施耐德而言，轉型並不是從產品到解決方案，而是產品加上解決方案。換言之，施耐德將繼續保留目前的產品銷售，無論是中低壓、樓宇、智能終端或者數據中心、gongyezidonghuakongzhideng，zhexiechuantongyoushichanpinjiangjixujiaqiang，erzaicijichushang，shinaidejiangkaituozhanxindeshangyemoshi，jijiajinxiangjiejuefangantigongshangzhuanxing，quanmianweikehuguanlinengxiao。

　　保留傳統優勢或許不難
，但施耐德具體依靠什麼促成向“能效管理專家”身份的轉變呢？

　　此前，通過不斷的收購和構建，施耐德擁有了一係列重要產品線
，從而能夠提供一個完整的能效管理解決方案；而其冠以“EcoStruxure能效管理平台”的解決方案能夠讓配電、樓宇自動化
、監控
、安防、電力和製冷等不同係統之間互相對話、溝通和分享信息，從而有效地評估能源的消耗。

　　很顯然
，由重工業巨頭變身能效管理專家，施耐德瞄準的就是能源問題背後的巨大市場需求。很多人或許還不知道

，全球工業
、建築等耗費超過70%能源、資源。對於中國的傳統企業來說，僅用電一項就可以至少再節約20%至25%。時shi至zhi今jin日ri，對dui企qi業ye而er言yan
，立li足zu於yu能neng效xiao管guan理li的de節jie能neng減jian排pai並bing非fei隻zhi是shi社she會hui責ze任ren和he公gong益yi事shi業ye
，而er是shi真zhen的de有you利li可ke圖tu。試shi想xiang，如ru果guo企qi業ye有you了le這zhe方fang麵mian的de訴su求qiu，浮fu現xian在zai其qi腦nao海hai中zhong的de會hui是shi什shen麼me呢ne？毫hao無wu疑yi問wen，“能效管理專家”施耐德首當其衝。

　　結果怎樣？

　　2011年1月18日晚，在施耐德電氣新春媒體答謝晚宴上


，施耐德電氣中國區總裁朱海樂嗬嗬地說：“如果你們要選擇一支股票的話，那選擇施耐德電氣吧。我們在2010年股值的增長率達到了70%。” 而最新的數據則顯示
，2011年第一季度施耐德包含收購業務在內的增長率為26.5%
，銷售收入達到49億歐元！

　　現在，再次回到一開始提出的那個問題，大企業麵對日益增多的業務部門，是該繼續強化各事業部的獨立性
？還是應當注意重回“一個公司”？

　　zhishao
，congshinaidedelizilaikan，zhesihubingfeishiyigeyuhexiongzhangbukejiandedewenti，eryuhexiongzhangzhijianhuoxuyebingfeizongshixiangchezhoudeguanxi。yinweihenkeneng，tamenzhishitongyigewentideliangzhongbiaoxianxingshi。duiyushinaidelaishuo，neibubutongyewubumenzhiqiandefensangeli

，qizuoweiyijiatongyiqiyedexiangxinlidejianruo，yiji，qizaishichanghuanjingfazhanbianhuazhishi
，ruhejibaoliuchuantongyoushiyounengkaipixindeyewumoshi
，qisuogongtongqianquededoushiduizishendeyicizhongxindingwei。

　　而鄭亞設其實大可不必對於新成立的節能增效部門感到鬱悶，實際上這正是一個跨部門的部門
，施耐德為之起了一個很時尚的英文名：EE。( 盧飛強)