一個優秀的企業，是一個神秘的世界。

　　穿(chuan)越(yue)城(cheng)區(qu)的(de)喧(xuan)囂(xiao)與(yu)嘈(cao)雜(za)，施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)大(da)廈(sha)端(duan)莊(zhuang)的(de)矗(chu)立(li)在(zai)北(bei)京(jing)望(wang)京(jing)科(ke)技(ji)園(yuan)西(xi)北(bei)角(jiao)一(yi)隅(yu)。路(lu)旁(pang)停(ting)靠(kao)的(de)數(shu)輛(liang)大(da)班(ban)車(che)似(si)乎(hu)在(zai)提(ti)醒(xing)著(zhe)我(wo)們(men)眼(yan)前(qian)的(de)大(da)廈(sha)與(yu)這(zhe)座(zuo)城(cheng)市(shi)的(de)距(ju)離(li)。隻是，倘若你稍加留意央視及各大報刊的廣告及新聞報道，你便不難了解，在這座大廈裏麵做出的任何一項決策，都在致力於打造施耐德電氣與中國的“零距離”。

　　快步走進會議室
，一副金絲眼鏡別在頭上，藍色襯衫
，記者麵前的施耐德電氣中國區總裁朱海顯得活力四射。若不是2006年那個為業界所矚目的合資項目
，朱海一定會選擇繼續低調地隱藏在眾多的光環後麵，用他的話說
，這是他的風格——與他所任職的這家有著175年曆史的誕生於法國工業巨頭的低調作風如出一轍。

　　如今
，置身全球電氣設備市場充分競爭、調整的轉型時期
，施耐德電氣這個低調的“進取者”也開始重新思考企業的未來增長點——中國市場，成為其選擇的結果
，也是選擇的起點。

　　“一次有趣的經曆”

　　bujiuqian，zhuhaiganggangdangxuanzhongguodianqigongyexiehuifuhuichang，chengweigaixiehuiweiyiyijialaiziwaiziqiyedexiehuigaoguan。yinweishenfenteshu，jushuozheyirenmingjingguoleminzhengbujixiehuizhuguandanweidecengcengshenhe。jieshourenmingshi
，zhuxitaishangdeyuanzhongguojixiegongyebufubuchang、中國電器工業協會終身榮譽會長陸燕蓀笑著調侃：“朱海
，你拿的還是中國護照吧？！”

　　台下的朱海笑的有些無奈。這位1996年便加入施耐德電氣
，先後曆任莫迪康品牌中國首席代表、自動化銷售總監
、低壓產品市場總監
、全球OEM高級副總裁等職務的外企高管


，在聚光燈下還是有些不太習慣，會議結束後匆匆離席。

　　“如(ru)果(guo)有(you)機(ji)會(hui)一(yi)定(ding)要(yao)采(cai)訪(fang)朱(zhu)海(hai)，施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)與(yu)德(de)力(li)西(xi)的(de)合(he)資(zi)案(an)是(shi)業(ye)界(jie)少(shao)有(you)的(de)外(wai)資(zi)合(he)資(zi)的(de)成(cheng)功(gong)案(an)例(li)

，更(geng)難(nan)得(de)的(de)是(shi)朱(zhu)海(hai)通(tong)過(guo)對(dui)合(he)資(zi)公(gong)司(si)的(de)一(yi)係(xi)列(lie)改(gai)革(ge)，幫(bang)助(zhu)一(yi)家(jia)民(min)營(ying)企(qi)業(ye)實(shi)現(xian)了(le)現(xian)代(dai)管(guan)理(li)升(sheng)級(ji)
，這(zhe)樣(yang)的(de)案(an)例(li)值(zhi)得(de)思(si)考(kao)和(he)總(zong)結(jie)。”陸燕蓀在會議後這樣叮囑記者。

　　那次會議是記者第一次與朱海近距離接觸。“zaidelixihezianzhiqian，wojujuegenrenhemeitidajiaodao，zaiwangshangyezhaobudaoguanyuworenhedeziliao。yeshizainazhihou，weilegenghaodejieshinachanghezixiangmudechuzhong
，wocaikaishiluxujiechumeiti。”朱zhu海hai向xiang記ji者zhe解jie釋shi。如ru果guo說shuo，一yi名ming成cheng功gong的de職zhi業ye經jing理li人ren都dou有you其qi成cheng名ming之zhi作zuo
，或huo許xu施shi耐nai德de電dian氣qi與yu溫wen州zhou民min企qi德de力li西xi之zhi間jian的de合he資zi項xiang目mu
，便bian是shi朱zhu海hai留liu給gei業ye界jie的de那na一yi抹mo亮liang色se。

　　2006年12月17日，施耐德電氣與民企德力西簽訂框架協議，雙方以1:1的方式設立德力西電氣有限公司(以下簡稱“德力西電氣”)。根據雙方協議
，新公司中董事會席位將按照“一半對一半”分fen配pei
，董dong事shi長chang位wei置zhi由you中zhong方fang擔dan任ren。與yu此ci同tong時shi，德de力li西xi集ji團tuan將jiang所suo有you的de營ying銷xiao公gong司si納na入ru到dao合he資zi公gong司si德de力li西xi電dian氣qi統tong一yi管guan理li

，朱zhu海hai作zuo為wei外wai資zi代dai表biao出chu任ren合he資zi公gong司si總zong經jing理li。

　　多年來

，由於上下遊配套企業眾多、分fen工gong協xie作zuo方fang式shi明ming確que，溫wen州zhou柳liu市shi低di壓ya電dian器qi以yi低di成cheng本ben擴kuo張zhang著zhu稱cheng，而er溫wen商shang的de織zhi網wang式shi經jing銷xiao能neng力li更geng是shi獨du步bu天tian下xia。加jia之zhi以yi往wang施shi耐nai德de電dian氣qi在zai全quan球qiu低di壓ya電dian氣qi領ling域yu注zhu重zhong中zhong
、高端市場，德力西則側重實行差異化經營，專注於低壓電氣的中、低端市場。雙方在戰略定位上的差異性互補讓朱海在一開始便看好這場合資的前景。

　　一個是典型的溫州家族式民企，一個是法國知名的跨國電氣巨頭，雙方各占50%的de股gu份fen，這zhe樣yang的de合he作zuo史shi無wu前qian例li，亦yi極ji易yi危wei機ji四si伏fu。不bu出chu預yu料liao，合he資zi方fang案an一yi落luo錘chui兒er
，朱zhu海hai陸lu續xu聽ting到dao了le各ge方fang對dui於yu這zhe場chang合he資zi的de不bu同tong聲sheng音yin，其qi中zhong更geng多duo的de是shi質zhi疑yi。

　　但更讓合作雙方始料未及的還有這場合資案所引發的輿論風波。

　　彼時，國內眾多專家學者、企業界人士對於我國最初踐行的“以市場換技術”戰略有了更深一層的反思，部分外企以占據市場份額為目的的“斬首”式的並購案例，更讓國人備感警惕。而恰在此時，施耐德電氣與德力西的合資案則無疑觸動了業界對“民族工業被蠶食”的敏感神經，這種擔憂在某種程度上甚至超越了商業價值本身的邏輯與界限。

　　期間，某本土品牌更在該合資方案一公布
，便提醒有關部門“一定要看清楚，跨國公司跑到這個鄉下地方來幹什麼？它的目的就是壟斷
，在低壓電器領域高

、中、低端通吃！”

　　這是否又是一場外資品牌精心布局的“斬首行動”？那個時候，媒體和輿論都呈現一邊倒的狀態
，對於施耐德電氣的報道更多的集中於“這家公司如何通過收購控製一家中國企業”。

　　再次談及這個敏感話題時，朱海的言語中還是有著些許的無奈。“當時
，有人說施耐德電氣就是要把整個溫州的電氣工業瓦解掉，但事實上我們是帶著六個滿意去溫州的。”

　　“第一是政府要滿意 ，合資公司從第一天開始，實現100%交增值稅
，沒有第二本賬； 第二是供應商滿意，德力西電氣在此期間共培訓了200個供應商，使其通過規範化管理與信用控製等手段
，成為國際化供應商；第三是員工滿意，合資公司為員工提供五險一金、職業規劃
，根據能力來定崗定編
，一批優秀的人才因此得到重用； 第四是股東滿意，改革後透明、規範的企業管理製度讓股東備感信任；第五是客戶滿意；第六則是讓代理商滿意。”朱海說，合作伊始，正是本著對這六方利益的平衡，對德力西電氣改革進程才得以順利進行。

　　“很hen多duo時shi候hou，為wei什shen麼me企qi業ye改gai革ge會hui失shi敗bai？其qi中zhong最zui重zhong要yao的de原yuan因yin在zai於yu
，當dang中zhong期qi深shen層ceng次ci的de改gai革ge不bu能neng立li竿gan見jian影ying的de取qu得de效xiao果guo時shi
，往wang往wang就jiu有you人ren開kai始shi懷huai疑yi，甚shen至zhi是shi否fou定ding。而er這zhe場chang合he資zi能neng否fou成cheng功gong的de關guan鍵jian也ye在zai於yu如ru何he讓rang合he作zuo夥huo伴ban理li解jie、信任，到最後的支持
，一起克服困難。”

　　其實
，很多對於這場合資成敗的擔憂並不是杞人憂天。在溫州，產業基礎的低端、分散、弱小是一個不爭的事實，像眾多溫州民營企業一樣，德力西也在低壓電氣設備市場“井噴”的過程中經曆了粗放式的“野蠻增長”。而這種增長模式隨著公司規模的壯大、業務及供應鏈的不斷拓展，逐漸暴露出其弊端，如財務、管理落後，股權結構不規範等問題。

　　在這種情況下，如何根據一個現代企業的要求，重構合資公司的組織架構、完善管理體係及人才體係，這是擺在“空降兵”朱海麵前的關鍵問題。

　　眼(yan)前(qian)的(de)朱(zhu)海(hai)，外(wai)表(biao)很(hen)和(he)氣(qi)，談(tan)話(hua)間(jian)總(zong)是(shi)帶(dai)著(zhe)淺(qian)淺(qian)的(de)笑(xiao)
，但(dan)在(zai)他(ta)的(de)身(shen)上(shang)卻(que)又(you)有(you)一(yi)份(fen)不(bu)能(neng)被(bei)忽(hu)視(shi)的(de)霸(ba)氣(qi)，而(er)這(zhe)也(ye)在(zai)後(hou)來(lai)合(he)資(zi)公(gong)司(si)的(de)改(gai)革(ge)中(zhong)體(ti)現(xian)得(de)淋(lin)漓(li)盡(jin)致(zhi)。

　　針對合資公司存在的管理漏洞，“新官”朱海果斷施以重拳，甚至有些苛刻。“德力西大大小小有一百多個股東，每一個人都有自己的企業
，或者本人跟這個企業有關係。”朱海的“第一刀”便落在了組織機構的重新梳理
，在人員錄用方麵
，合資公司組織構架將每個崗位設計為一個“筐”，請公司所有人員自選其“筐”
，原有公司崗位一律作廢，找不到適合自己的“筐’就意味著自動下崗。

　　在整合供應商資源的同時，朱海還力排眾議，在合資公司強製推行ERP管理係統，即數字化管理模式。這一管理模式的核心是：從生產到銷售每個環節都各司其職

，都用精確的數據來控製。六個月後，合資公司在運營效率、分銷商管理以及產能優化等方麵都得到極大的改善。

　　從銷售、訂單、增長等一係列基本的管理概念開始，朱海對德力西電氣的銷售理念、渠道經營、管理體係進行全麵梳理，“包bao括kuo對dui質zhi量liang的de看kan法fa，我wo們men強qiang調tiao的de質zhi量liang從cong根gen本ben上shang是shi一yi致zhi性xing的de問wen題ti。說shuo的de跟gen做zuo的de一yi樣yang，所suo有you的de流liu程cheng就jiu不bu能neng是shi應ying付fu，必bi須xu接jie受shou層ceng層ceng審shen查zha。這zhe在zai後hou來lai的de合he資zi公gong司si中zhong也ye得de到dao了le積ji極ji的de貫guan徹che與yu執zhi行xing。”

　　回過頭來看，從“人治”向(xiang)製(zhi)度(du)化(hua)管(guan)理(li)的(de)轉(zhuan)變(bian)
，的(de)確(que)是(shi)考(kao)驗(yan)一(yi)家(jia)民(min)營(ying)企(qi)業(ye)能(neng)否(fou)從(cong)優(you)秀(xiu)走(zou)向(xiang)卓(zhuo)越(yue)的(de)關(guan)鍵(jian)。經(jing)曆(li)了(le)為(wei)期(qi)近(jin)兩(liang)年(nian)的(de)改(gai)革(ge)，完(wan)善(shan)的(de)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)逐(zhu)漸(jian)融(rong)入(ru)了(le)合(he)資(zi)公(gong)司(si)的(de)整(zheng)個(ge)業(ye)務(wu)中(zhong)，新(xin)的(de)德(de)力(li)西(xi)電(dian)氣(qi)公(gong)司(si)在(zai)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)、商業流程和人才建設等方麵都實現了飛躍。

　　“yuanlaidewentishikandaobierenzailimianlaoleyiba，huijiaodezijibulaoyibabuxing。kezhuhailaile，suoyourendoubunenglaole，qiyequanbujinxingguifanhuaguanli，ziranshuidoumeiwentile。”一位原德力西的小股東後來這樣和記者說。

　　“考(kao)慮(lv)到(dao)中(zhong)國(guo)的(de)一(yi)些(xie)情(qing)況(kuang)，朱(zhu)海(hai)的(de)一(yi)些(xie)做(zuo)法(fa)的(de)確(que)是(shi)比(bi)較(jiao)嚴(yan)厲(li)的(de)
，但(dan)是(shi)從(cong)西(xi)方(fang)角(jiao)度(du)看(kan)
，在(zai)西(xi)方(fang)的(de)管(guan)理(li)理(li)念(nian)中(zhong)，我(wo)們(men)非(fei)常(chang)看(kan)重(zhong)這(zhe)樣(yang)的(de)管(guan)理(li)風(feng)格(ge)，我(wo)們(men)把(ba)其(qi)稱(cheng)為(wei)執(zhi)行(xing)力(li)。作(zuo)為(wei)一(yi)個(ge)總(zong)經(jing)理(li)，需(xu)要(yao)這(zhe)樣(yang)的(de)風(feng)格(ge)。” 施耐德電氣集團亞太區總裁施瑞修如此評價。

　　“qianwanbuyaogeizijibiaoshangshimouyibufenzibendaibiaodebiaoqian，buyaohunxiaolegudongliyiheqiyeliyi
，ruguonengzhazhashishidaibiaoqiyeliyiheyuangongliyi，heziqiyedegaigekendingnengchenggong。” 那段時間，朱海曾反複這樣提醒自己。

　　帶著最初的“六個滿意”
，朱(zhu)海(hai)將(jiang)合(he)作(zuo)雙(shuang)方(fang)的(de)戰(zhan)略(lve)布(bu)局(ju)與(yu)合(he)資(zi)企(qi)業(ye)的(de)管(guan)理(li)轉(zhuan)型(xing)合(he)二(er)為(wei)一(yi)
，使(shi)一(yi)個(ge)備(bei)受(shou)業(ye)界(jie)質(zhi)疑(yi)的(de)合(he)資(zi)案(an)例(li)，成(cheng)為(wei)商(shang)業(ye)合(he)資(zi)案(an)中(zhong)值(zhi)得(de)稱(cheng)道(dao)的(de)成(cheng)功(gong)範(fan)本(ben)
，其(qi)中(zhong)的(de)困(kun)難(nan)自(zi)然(ran)不(bu)言(yan)而(er)喻(yu)。“那個時候的壓力太大了。”朱海也曾在接受記者采訪時坦言。

　　在和記者一個半小時的交談中，朱海總是在一些舉例中不可避免的談及這場合資，卻也回避了他因此“一戰成名”的說法，“事shi實shi上shang，我wo並bing不bu認ren為wei我wo和he團tuan隊dui在zai那na幾ji年nian做zuo的de跟gen平ping常chang不bu一yi樣yang，其qi實shi這zhe是shi施shi耐nai德de一yi貫guan的de做zuo法fa。隻zhi能neng說shuo對dui於yu我wo本ben人ren

，以yi及ji整zheng個ge團tuan隊dui來lai說shuo，這zhe是shi人ren生sheng中zhong一yi個ge很hen有you意yi思si的de經jing曆li。”

　　“狼”的雙贏之道

　　這些年，縱觀全球市場，跨國公司普遍在全球範圍內配置資源


，打造其全球產業鏈
，收購、合資是備受眾多外企推崇的戰略之一。數據顯示，2011年上半年
，中國共完成469起並購交易，披露價格的416起並購交易，總金額達277.79億美元。其中，外資並購34起

，涉及金額28.05億美元。

　　作為全球低壓電器領域首屈一指的“大佬”級企業，合資
、其收購戰略更貫穿於這個法國企業的發展曆程中。盡管看上去不像美國企業那麼高調、富有進攻性，但其商業布局卻潛藏在柔和
、低調的風格中。

　　上世紀80年代，施耐德電氣將鋼鐵
、軍火跟非電業務進行剝離，通過收購梅蘭日蘭、美商實快，莫迪康等公司，奠定了其在配電和工控領域的領先定位。上世紀90年代初
，隨著中國市場的進一步開放，施耐德電氣進入中國的步伐也日益加快。在此之後
，奇勝電器(惠州)工業有限公司
、萬高電力成套技術有限公司等一係列知名企業陸續被納入施耐德電氣的“中國版圖”。

　　據介紹

，1992~2010年，施耐德電氣通過合作的方式與多家本土企業達成戰略性合作夥伴關係。

　　“其實
，我們更希望將收購一詞擴大化，叫做合作夥伴。”在他看來，二者最大區別在於
，後者融入了更多“雙贏”的意味。

　　這種“合作”也助力施耐德電氣完成了在中國的市場初體驗。“施耐德電氣進入中國市場分成三個階段。第一個階段是‘投石問路’，1987年，施耐德電氣通過在華第一家合資工廠梅蘭日蘭，了解認識了中國市場；第二個階段是‘摸著石頭過河’，在此階段，施耐德電氣開始有規模地
，在不同地域
、以不同形式跟眾多夥伴的合資；第三個階段，也就是現在，不論是新一輪的大規模並購也好
，還是獨立投資
，施耐德電氣已經是遊刃有餘。”朱海表示。

　　然而在中國市場如此頻繁“出招”的施耐德電氣，卻也因此被業界稱為戴著綠色標識的外資“狼”(其LOGO顏色為綠色)，質疑其在華的最終目標是在不久的將來讓合資企業一概刷上綠色。

　　“你可以忽悠別人3年5年
，但無法忽悠別人20年。我們現在可以很自豪地講
，現在我們所有的合資企業都有很好經濟效益。”對於上述說法，朱海多少有些委屈。因為，在朱海所 “操刀”完成的合資案中
，“多贏”遠不止體現在利潤的增長方麵
，更體現在此過程中施耐德電氣對於合作夥伴原有“DNA”的維護方麵。

　　“zhongguoduiyugujiyoushihoushituidaozhongjian，xifangdezuofazeshixiujiurujiu。erzhedechabiezaiyuqianzheshijiandandimofangyuanlaidedongxi
，houzhezeshibayuanchuangzuiyoujiazhidebufenbaoliuxialaibingjinxingtisheng。”zaizhuhaidelinianzhong，shinaidedianqishougouyijiaqiye
，gengduodeshikanzhongzhejiaqiyedeyewumoshi。weici，shuangfanghezuoqijianyejiangjinkenengdebaocunqiyedeyuanchuangjingzhengli，tongshitichubuliyujingzhengdeyinsu，zuizhongrangheziqiyejubeishangyejishichangdejingzhengli，“每一家公司的業務模式是不同的
，其核心競爭力也不盡相同。真正的合作是把握企業‘原創’的精華，如果一味的改變，這家公司很可能會失去其自身的價值。”

　　在采訪中記者注意到
，在施耐德電氣進入中國的20餘年中

，我國針對外資的優惠政策經曆了較大的調整。2009年，我國徹底取消外資在中國享有的兩免三減半稅收優惠政策；今年，我國出台第一步專門針對外資並購安全的審查製度《關於建立外國投資者並購境內企業安全審查製度的通知》。外企不再享受特殊待遇，並與國營企業、民營企業站在了同一起跑線上。

　　當記者問及政策環境是否對施耐德電氣在華發展產生影響時
，朱海則表示，“zhengcehuichuxiantiaozheng，yulunhuanjingyebunengzuoyou，weiyouzaishichangjingzhengzhongtuchuqijingzhengli。zaichongfenshichangjingjideqingkuangxia，zuoweiwaiziyebuyinggaixiangyoutebiedebaohuhedanxin。henduoqingkuangxia
，ruozhekeyiku，keyinao
，keyihanbugongping。danyigeyouxiudeshijiejiqiyejiubunengzongshizaibaoyuan，eryaokaolvrongren、寬容

、包容。”

　　作為變化的親曆者，朱海認為，中國目前提出的“包容性發展”這一理念，事實上為經濟建設的各主體創造了更為公平、均衡和可持續的發展環境，也將使包括施耐德電氣在內的外資企業有機會參與中國產業化進程的策略發展研究。

　　“在中國市場
，我們拿到世界最多的資源，不管是錢、人(ren)才(cai)還(hai)是(shi)技(ji)術(shu)。所(suo)以(yi)，在(zai)華(hua)的(de)外(wai)資(zi)企(qi)業(ye)也(ye)理(li)應(ying)發(fa)揮(hui)產(chan)業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)表(biao)率(lv)作(zuo)用(yong)。這(zhe)與(yu)治(zhi)理(li)國(guo)家(jia)一(yi)樣(yang)，世(shi)界(jie)希(xi)望(wang)中(zhong)國(guo)在(zai)經(jing)濟(ji)和(he)政(zheng)治(zhi)領(ling)域(yu)起(qi)一(yi)個(ge)表(biao)率(lv)作(zuo)用(yong)，中(zhong)國(guo)的(de)國(guo)民(min)也(ye)應(ying)該(gai)用(yong)這(zhe)種(zhong)想(xiang)法(fa)來(lai)看(kan)待(dai)今(jin)天(tian)的(de)中(zhong)國(guo)。”朱海說。

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　　“重新”認識中國市場

　　與其他跨國公司不同，盡管植根中國市場多年，施耐德電氣卻始終缺少一本專屬於中國市場的“明細”——在(zai)這(zhe)家(jia)法(fa)國(guo)電(dian)氣(qi)設(she)備(bei)巨(ju)頭(tou)的(de)財(cai)務(wu)報(bao)表(biao)中(zhong)，極(ji)少(shao)明(ming)確(que)披(pi)露(lu)其(qi)在(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)具(ju)體(ti)業(ye)務(wu)增(zeng)長(chang)情(qing)況(kuang)。這(zhe)並(bing)不(bu)意(yi)味(wei)著(zhe)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)地(di)位(wei)不(bu)重(zhong)要(yao)。事(shi)實(shi)上(shang)
，對(dui)於(yu)施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)和(he)朱(zhu)海(hai)而(er)言(yan)
，情(qing)況(kuang)恰(qia)恰(qia)相(xiang)反(fan)。

　　“作為中國區的總裁
，我近年來做的最重要的一件事情，就是說服集團重新考慮中國在全球經濟中的地位。”從合資公司的外資代表到施耐德中國區總裁，角色的轉換使得朱海將更多的精力放在了企業戰略、人力資源及品牌管理方麵。

　　而在施耐德電氣對外最新公布的名為“3+3”的戰略圖中，其全球市場被清晰的劃分為三個部分
，分別是成熟的經濟體，包括歐美；發展中國家經濟體


；再有就是中國市場
，其戰略地位則被重點提出。

　　自2010年5月yue
，將jiang亞ya太tai區qu總zong部bu從cong香xiang港gang移yi到dao北bei京jing，施shi耐nai德de電dian氣qi集ji團tuan又you在zai今jin年nian第di一yi次ci將jiang中zhong國guo市shi場chang獨du立li出chu來lai，發fa展zhan出chu一yi套tao不bu同tong於yu成cheng熟shu國guo家jia與yu新xin興xing國guo家jia的de特te殊shu戰zhan略lve
，以yi應ying對dui中zhong國guo市shi場chang的de發fa展zhan。

　　“我估計，這樣高調、明確地進行這樣的宣傳的企業不多。”朱海的言語中頗有幾分自豪。

　　事實上近年來，不僅是施耐德電氣，眾多的外資企業，如ABB
、西門子等公司都在集中各種資源寄希望於“做大”中國市場
，並在“中國本土化”上下足功夫。不過在這一點上

，持有中國護照的朱海似乎更傾向於走一條不那麼“外企範兒”的路。

　　“我們更多的強調China for China。”——這個概念並不陌生
，它曾頻繁出現在很多外企的新聞稿中，也許是注意到記者眼底一閃而過的失望，朱海一笑，解釋說“可是我們不將這句話翻譯為‘在中國，為中國’
，這句話在施耐德電氣的內涵是‘中國原創’。”

　　朱zhu海hai告gao訴su記ji者zhe，這zhe樣yang的de定ding位wei意yi味wei著zhe施shi耐nai德de電dian氣qi將jiang在zai未wei來lai研yan發fa出chu更geng多duo適shi用yong於yu中zhong國guo本ben土tu的de產chan品pin和he解jie決jue方fang案an，為wei中zhong國guo客ke戶hu提ti供gong更geng多duo本ben土tu化hua的de服fu務wu和he人ren才cai，並bing使shi這zhe些xie產chan品pin和he服fu務wu來lai自zi中zhong國guo
，走zou向xiang世shi界jie。

　　倘若時間退回10年，或許不難發現，多數外企在中國的戰略更像一個經海外模式複製後的“國語版”，不論是技術
、產品研發或者業務模式，更甚者是合資公司的經營管理方式，中國的市場與企業也都僅僅是在“啃別人嚼過的饃”。

　　“不過這種方法將越來越行不通了。中國已經逐漸成為一個成熟的市場
，可以引領世界經濟的發展，這種引領意味著無論是產品、業務模式、解決方案，甚至是用戶體驗就必須有中國原創。這些原創來自於中國，在中國嚐試，並最終在世界市場得到複製。”反其道而行，朱海及施耐德中國更希望中國市場成為領先者
，而這種領先也最終引領施耐德電氣在世界市場上取得領先地位。

　　施耐德電氣現在中國總共建立了77個辦事處、26家工廠、6個物流中心
、1個研修學院、3個全球研發中心、1個實驗室、500家分銷商和遍布全國的銷售網絡，員工人數近22000人。在中國市場，施耐德電氣在不斷擴大產品領先優勢，通過強大的品牌管理
、渠道管理、地區覆蓋和提升解決方案業務的同時，也極力確保其自動化係統及服務能力的快速提升。

　　“施耐德電氣在傳統市場，如低壓、中(zhong)壓(ya)
，包(bao)括(kuo)工(gong)廠(chang)智(zhi)能(neng)化(hua)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)都(dou)具(ju)有(you)很(hen)強(qiang)的(de)實(shi)力(li)
，未(wei)來(lai)我(wo)們(men)還(hai)將(jiang)至(zhi)少(shao)擴(kuo)大(da)兩(liang)倍(bei)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)應(ying)用(yong)方(fang)麵(mian)的(de)能(neng)力(li)，以(yi)滿(man)足(zu)快(kuai)速(su)增(zeng)長(chang)的(de)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)。”據朱海介紹，目前施耐德中國的營業額僅次於美國，排名位居世界第二，其中傳統業務
，如能源、配電的業務及工業事業部已經是世界第一。“從當前的發展趨勢來看

，不出幾年
，中國區將趕超美國
，成為集團內營業額最高的市場。”

　　但以往的事實證明

，中國市場在很多時候僅存在 “窗口機會”，市場機遇往往稍縱即逝，想做好必須拿出所有的絕活，否則就將錯失良機。

　　而對於朱海統領的施耐德中國而言，要想在這個市場上獲取一席之地，靈活性恰是必須的
，對於施耐德這樣全球性公司而言
，尤甚。“現xian在zai的de市shi場chang不bu是shi大da魚yu吃chi小xiao魚yu，是shi快kuai魚yu吃chi慢man魚yu。出chu招zhao要yao快kuai，機ji製zhi要yao靈ling活huo，特te別bie是shi對dui於yu大da企qi業ye而er言yan，如ru何he擁yong有you小xiao公gong司si的de靈ling活huo
，施shi耐nai德de電dian氣qi其qi實shi還hai有you很hen長chang的de一yi段duan路lu要yao走zou。”朱海坦言。

　　革命性創新

　　應(ying)該(gai)說(shuo)，沒(mei)有(you)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)，就(jiu)沒(mei)有(you)未(wei)來(lai)，正(zheng)在(zai)成(cheng)為(wei)外(wai)資(zi)企(qi)業(ye)對(dui)於(yu)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)一(yi)種(zhong)普(pu)遍(bian)共(gong)識(shi)。而(er)如(ru)何(he)開(kai)拓(tuo)這(zhe)個(ge)不(bu)斷(duan)變(bian)化(hua)的(de)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)，朱(zhu)海(hai)所(suo)帶(dai)領(ling)的(de)施(shi)耐(nai)德(de)中(zhong)國(guo)也(ye)正(zheng)在(zai)給(gei)出(chu)自(zi)己(ji)的(de)答(da)案(an)。

　　眼下蘋果公司已成為全球IT界最為奪目的一朵奇葩，這個公司所標榜的“非同凡想”的口號遠不止是一件營銷工具，更似是一種生活方式，一種改變以往遊戲規則的可能性。在采訪中，朱海隨手拿起桌上的iphone4，笑著和記者說，“事實上，究竟是什麼成就了蘋果手機的成功？或許是它的商業模式。”

　　“它帶給用戶一種不同的用戶體驗。像iPhone、iPad
，doushiyongyewumoshixiyinkehu，qitajingzhengduishoukeyiqingsongdefangzhizhekuanshouji
，quehennanfuzhiqichenggongdeyewumoshi。suoyihexinjingzhenglibuzaiyunengbunengshanzhaichuchanpinlai

，ershizaiyuqiyewumoshi，haiyouyonghutiyan。”朱海說，這也是施耐德電氣在中國市場真正想去實踐的。

　　的確，政策的細微調整，國企、民min營ying企qi業ye的de異yi軍jun突tu起qi
，對dui於yu很hen多duo外wai企qi而er言yan，今jin天tian的de中zhong國guo市shi場chang已yi非fei是shi曾zeng經jing輕qing易yi便bian可ke淘tao到dao金jin的de目mu標biao市shi場chang，這zhe裏li，更geng將jiang是shi一yi係xi列lie具ju有you革ge命ming性xing的de產chan品pin與yu商shang業ye模mo式shi的de創chuang新xin之zhi地di。

　　“那些由於新的消費供給模式的出現而‘亡’的公司企業
，本應該對顛覆性技術有所預見，但無動於衷，直至為時已晚。”顛覆性創新理論之父哈佛大學商學院的商業管理教授克萊頓??克ke裏li斯si坦tan森sen認ren為wei，現xian在zai一yi些xie大da的de公gong司si隻zhi專zhuan注zhu於yu他ta們men認ren為wei該gai做zuo的de事shi情qing，如ru服fu務wu於yu最zui有you利li可ke圖tu的de顧gu客ke，聚ju焦jiao邊bian際ji利li潤run最zui誘you人ren的de產chan品pin項xiang目mu，這zhe些xie公gong司si的de領ling導dao者zhe一yi直zhi在zai走zou一yi條tiao持chi續xu創chuang新xin的de道dao路lu，而er恰qia是shi這zhe一yi經jing營ying路lu線xian，為wei革ge命ming性xing新xin技ji術shu埋mai葬zang他ta們men敞chang開kai了le大da門men。

　　這也是朱海常常思考並在施耐德電氣的內部會議上反複強調的理念。“日本索尼從隨身聽產品開始，後來涉足電視機領域，開發出超薄的小顯示器
，當時美國製造商對此很不以為然，結果後來我們都知道。”他認為，“yigexingyezhenzhengdechuangxinbingbuzaiyuchunjishuxingdecelve，faneryizhongxindetiyan
，jiashangxindeyewumoshi
，genbenjiubuxuyaoshengchan，jiukeyibazhenggexingyequanbugexin。”

　　在朱海看來

，目前產品間本身的差異性將越來越小，而業務模式的創新則或將成為新一輪的創新“高地”。

　　為此，2009年，施耐德電氣重新進行公司定位，以“全球能效管理專家”的全新形象推出了“一個公司”計劃，即從過去的多品牌轉向“一個施耐德電氣”品牌麵向客戶，完成從以產品為主導向產品和解決方案並重模式的轉型。這其中也包括對原有收購公司的整合。

　　“實shi踐jian證zheng明ming，這zhe其qi中zhong存cun在zai很hen大da的de商shang業ye機ji會hui，伴ban隨sui著zhe國guo家jia政zheng策ce以yi及ji越yue來lai越yue多duo的de企qi業ye對dui於yu節jie能neng減jian排pai的de重zhong視shi
，能neng效xiao管guan理li行xing業ye將jiang駛shi入ru發fa展zhan的de快kuai車che道dao
，大da量liang的de商shang機ji將jiang陸lu續xu湧yong現xian。施shi耐nai德de電dian氣qi需xu要yao抓zhua住zhu這zhe個ge機ji會hui，進jin一yi步bu壯zhuang大da公gong司si業ye務wu。”朱海表示。

　　為形成集團的“合力”，施shi耐nai德de電dian氣qi進jin行xing了le組zu織zhi結jie構gou調tiao整zheng，把ba市shi場chang人ren員yuan與yu銷xiao售shou人ren員yuan重zhong新xin整zheng合he為wei一yi個ge部bu門men，以yi便bian二er者zhe能neng夠gou同tong時shi把ba握wo市shi場chang走zou勢shi，調tiao整zheng銷xiao售shou策ce略lve。與yu此ci同tong時shi
，集ji團tuan還hai成cheng立li了le由you300餘名工程技術人員組成的項目服務部
，專注於配電、工業過程自動化和樓宇自動化領域的解決方案及增值服務的開發
，為客戶提供從初步方案、到整體工程完成的項目管理以及全麵的、經驗性的解決方案。

　　不(bu)過(guo)即(ji)便(bian)是(shi)對(dui)於(yu)施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)而(er)言(yan)，這(zhe)樣(yang)的(de)轉(zhuan)型(xing)也(ye)絕(jue)非(fei)易(yi)事(shi)。如(ru)同(tong)一(yi)枚(mei)硬(ying)幣(bi)的(de)兩(liang)麵(mian)一(yi)樣(yang)，施(shi)耐(nai)德(de)電(dian)氣(qi)所(suo)擁(yong)有(you)的(de)眾(zhong)多(duo)資(zi)源(yuan)同(tong)時(shi)成(cheng)為(wei)了(le)轉(zhuan)型(xing)的(de)最(zui)大(da)動(dong)力(li)與(yu)障(zhang)礙(ai)。

　　朱海告訴記者，對於施耐德電氣，業務模式的創新與轉型，既不困難——因為有基礎，又困難——往往不徹底。“在此之前，施耐德電氣有很好的業務基礎，技術
、人才、zijin，danyeqiashitongyangdeyuanyin
，daozhishinaidedianqizhexienianguodehenanyi
，tanbaijiangjishibujinxingzhuanxing，chuantongyewudefazhanyewanquankeyizhichenggongsixiayibudefazhan。”

　　但dan對dui於yu業ye務wu模mo式shi的de重zhong新xin審shen視shi趨qu勢shi幫bang助zhu施shi耐nai德de電dian氣qi進jin入ru了le一yi個ge新xin的de階jie段duan。整zheng合he後hou的de施shi耐nai德de電dian氣qi充chong分fen利li用yong跨kua部bu門men之zhi間jian的de合he作zuo，加jia快kuai在zai解jie決jue方fang案an和he服fu務wu領ling域yu行xing進jin的de步bu伐fa。“業務部這條線往往是縱向的，但用戶是要橫向聯係的。而施耐德電氣整合5個事業部的資源提供給用戶一個完整解決方案，這是施耐德的優勢，也將是未來用戶所真正需要的。”

　　在人才培養方麵，施耐德電氣鼓勵員工流動，多體驗不同角色、不同職位的挑戰。采訪中記者了解到，僅去年一年，施耐德電氣跨部門

、跨事業部的人才流動就已達到180人，這為其各大業務間的交叉合作奠定了良好基礎。

　　“現在看來，專業化的公司隻做一件事情，但是用戶的要求、習慣是不一樣的，所以施耐德電氣需要多元化地滿足客戶的需求。”朱海說，施耐德電氣將在專業化提供能源管理範疇內的產品及服務的同時，以多元化的手段服務客戶
，“這將是未來施耐德電氣區別與競爭對手的核心競爭力。”

　　在包容性與革命性創新的進程中

，一場由朱海領導的施耐德電氣的中國“攻略”未完待續……