7月30日，北京，三一電氣有限責任公司（下稱“三一電氣”）南口風電裝備製造基地，一台剛下線不久的汽車吊演示將1.5兆瓦風機的部件從機艙處吊下。百米開外
，一群人正仰著脖子圍觀。

　　 “這台汽車吊最高載重可達30噸，主要用於風機的維護，比起履帶吊要靈活的多，將縮短維護所需的時間

，減少發電量損失。”烈日下，三一電氣總經理吳佳梁對著人群大聲的喊。

　　 這些“觀眾”多來自於五大發電集團
，他們興奮地詢問著眼前這台汽車吊的信息：“何時量產？”“售價幾何？”與yu剛gang剛gang參can觀guan三san一yi電dian氣qi的de齒chi輪lun箱xiang和he電dian機ji生sheng產chan車che間jian時shi匆cong忙mang的de腳jiao步bu相xiang比bi，此ci刻ke的de他ta們men顯xian得de要yao耐nai心xin的de多duo

，盡jin管guan風feng電dian設she備bei的de生sheng產chan工gong藝yi才cai是shi今jin天tian參can觀guan的de重zhong點dian。

　　 2008年4月，三一集團以12.8億元注冊資金在上海成立三一電氣，從事風力發電技術研究和風機成套設備製造。初期以上海川沙作為研發基地，後搬遷至北京。

　　 在(zai)中(zhong)國(guo)
，風(feng)電(dian)設(she)備(bei)企(qi)業(ye)因(yin)為(wei)多(duo)從(cong)國(guo)外(wai)獲(huo)得(de)技(ji)術(shu)圖(tu)紙(zhi)
，並(bing)外(wai)購(gou)零(ling)部(bu)件(jian)進(jin)行(xing)組(zu)裝(zhuang)
，被(bei)認(ren)為(wei)是(shi)典(dian)型(xing)的(de)輕(qing)資(zi)產(chan)。後(hou)來(lai)者(zhe)三(san)一(yi)電(dian)氣(qi)，卻(que)有(you)意(yi)要(yao)打(da)破(po)這(zhe)樣(yang)的(de)固(gu)有(you)模(mo)式(shi)：要打造風電設備的全產業鏈（關鍵零部件中隻有主軸軸承是采購），並且所有的技術實現自主研發。

　　 這樣的發展路徑

，顯然讓三一電氣錯過了風電裝機市場最高歌猛進的兩年。盡管三一電氣已經投入31.5億元發展風電產業
，但截至2010年底
，也隻不過有300兆瓦的裝機量，未能進入風電設備商累計裝機排名前二十。

　　 而三一電氣所標榜的掌握核心技術、能(neng)夠(gou)保(bao)證(zheng)風(feng)機(ji)質(zhi)量(liang)，目(mu)前(qian)也(ye)並(bing)沒(mei)有(you)幫(bang)助(zhu)其(qi)獲(huo)得(de)更(geng)多(duo)的(de)生(sheng)意(yi)。至(zhi)少(shao)在(zai)其(qi)將(jiang)客(ke)戶(hu)請(qing)至(zhi)工(gong)廠(chang)參(can)觀(guan)時(shi)，許(xu)多(duo)人(ren)把(ba)更(geng)多(duo)的(de)注(zhu)意(yi)力(li)投(tou)給(gei)了(le)三(san)一(yi)生(sheng)產(chan)的(de)各(ge)種(zhong)吊(diao)車(che)和(he)安(an)裝(zhuang)平(ping)台(tai)。這(zhe)些(xie)重(zhong)型(xing)機(ji)械(xie)，也(ye)正(zheng)是(shi)三(san)一(yi)電(dian)氣(qi)的(de)母(mu)公(gong)司(si)三(san)一(yi)集(ji)團(tuan)所(suo)擅(shan)長(chang)並(bing)為(wei)人(ren)熟(shu)知(zhi)的(de)業(ye)務(wu)。

　　 不過，眼下的這一切似乎都未能挫敗三一電氣的信心。在三一位於北京回龍觀的辦公大樓內，距離2013年銷售200億元的倒計時電子屏十分顯眼。

　　 事實上


，始於去年的各類風機質量、並(bing)網(wang)事(shi)故(gu)，使(shi)得(de)業(ye)界(jie)前(qian)所(suo)未(wei)有(you)的(de)重(zhong)視(shi)起(qi)技(ji)術(shu)的(de)可(ke)靠(kao)性(xing)。在(zai)此(ci)前(qian)提(ti)下(xia)
，一(yi)輪(lun)行(xing)業(ye)的(de)洗(xi)牌(pai)也(ye)在(zai)悄(qiao)無(wu)聲(sheng)息(xi)的(de)開(kai)展(zhan)。對(dui)於(yu)三(san)一(yi)來(lai)說(shuo)，這(zhe)可(ke)能(neng)是(shi)它(ta)成(cheng)為(wei)主(zhu)流(liu)風(feng)機(ji)生(sheng)產(chan)商(shang)的(de)好(hao)時(shi)機(ji)。但(dan)另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)

，它(ta)卻(que)也(ye)不(bu)得(de)不(bu)應(ying)對(dui)增(zeng)速(su)放(fang)緩(huan)的(de)大(da)環(huan)境(jing)。

　　 “基於對自己綜合實力的評估
，我們相信三一在風電領域能夠站得住腳。”吳佳梁說，“但是短期的目標是可以修正一下的，因為整個行業都在發生變化。”

   “重資產模式”突圍競爭
？

　　 吳佳梁，1962年生，早年畢業於國防科技大學導彈專業，屬於典型的“技術派”總經理。曾在2004年與三一集團創始人之一的毛中吾創辦三一重裝。2009年底，三一重裝已以三一國際之名在香港上市
，成為三一集團旗下第二家上市公司

，也是如今國內最大的煤炭采掘設備生產商。

　　 以往這些經曆的影響之下

，在2008年初接手創建三一電氣時
，吳佳梁堅決推崇“重資產模式”，要打造一條行業裏並不多見的全產業鏈。除了主軸是從瑞典SKF和德國FAG購買以外，齒輪箱、葉片、變流
、變槳
、控製係統
、電機等關鍵部件都是自主研發，並將實現規模製造。

　　 中投顧問新能源行業研究員蕭函認為，風電產業的發展已經步入整合期，即風電產業正由“群雄逐鹿”向“天下三分”轉變。“在這一轉變的過程中，為了爭奪市場份額
，搶占上下遊業務，打造全產業鏈成為風電巨頭不約而同的選擇。”

　　 實際上，與國外成熟的市場相比，中國的風電市場很難用理性來形容。在過去很長一段時間內
，業主在選擇設備商時並沒有品牌的區隔、不管質量好壞，隻看價格的高低。而對於三一這樣後進入行業的民營企業來講，沒有後台
、關係不硬的先天條件短期內無法改變之時
，通過全產業鏈來控製質量與成本似乎是必然。

　　 buguo，yeyourenduisanyidianqidejiageyoushitichuzhiyi。youguanquanchanyelianduiyuchengbendekongzhichengdu，wujialiangyizhisanjianqikou。tagengyuanyitanlunde，shisanyidejingzhengnengli。“我們在整體設計的前提下去製造零部件，而且零部件的製造水平很高
，保證了風機的質量。”

　　 能為此佐證的是三一電氣的第一個規模供貨項目——華能四平風電場。這個總規劃容量為300兆瓦的風場，除三一電氣之外，還有金風科技
、上海電氣
、湘電股份
、華儀電氣和常牽新譽5家風機。據吳佳梁介紹，6家企業同台競技，三一的風機的可利用率和服務水平獲得了最多的認可。“因為華能把唯一的一麵錦旗給了我們。”

　　 但對於三一目前在國內最大的客戶大唐來說，其風機質量優勢可能還並不那麼明顯。“三一在質量控製上有自己的優勢，但是中國風電的規模運營隻有5年時間
，設備的質量、可靠性還沒有完全的評價。”大唐新能源副總經理胡國棟說，“現階段，我們不認為市場上的風機在質量上有太大的差別。”

　　 而一名風電行業內的專家則表示對於做全產業鏈的不讚成，“風險還是有點大。”成立於1997年的丹麥風機製造商NEG Micon就曾因為發生批量齒輪箱故障，需要更換1250台齒輪箱而倒閉
，後來被Vestas收購。

　　 吳佳梁解釋了自己的邏輯：風機的運營壽命是20年，前幾年都能穩定運行。可是服務周期到來的時候
，零部件廠商還是不是存在沒有人知道。“大企業是要承擔自己的責任
，因為當零部件出了問題
，業主也還是要找整機廠商。”

　　 不缺錢的“壓力”

　　 “以三一集團的經濟實力，三一電氣完全沒有必要耗費這麼多時間
，去打造完整的產業鏈。”三一電氣內部一名高管透露
，如果讓集團再做一次選擇，結果可能也有所不同。“那樣我們就能跑得更快些。”

　　 抱有這樣“取巧”想法的企業其實不在少數。在國內
，多數風機企業都是以購買圖紙或者與國外公司聯合設計

，迅速做出樣機並量產；在國際市場上
，GE等巨頭也是靠著不斷地收購來擴張自己的風電版圖。

　　 更主要的原因，是零部件生產的投資很大，但風電行業的利潤越來越薄
，企業資金周轉壓力比較大。“自己做葉片
，至少需要建設高大的廠房；生產齒輪箱
，至少要購買設備。”前述高管補充，“目前三一在齒輪箱生產上已經投入了3個多億的設備。”

　　 但吳佳梁在這個問題上卻近乎於“偏執”，“即使是塔筒都有它的技術含量，一個完整的產品應該是從基礎開始。”

　　 在很大程度上，吳能夠保持這種對於技術的追求，得益於三一集團在背後不斷給予的資金支持。“包括零部件的投資也都是來自於集團
，我們隻需要去向集團要錢，集團可以想辦法融資。

　　 2010年，三一集團實現銷售收入500多億元。其中，三一重工的營業收入340億元，淨利潤約56億元。

　　 不過，雖然“背靠大樹好乘涼”
，三一電氣也有外人難以體會的壓力。有消息人士透露
，因為一直沒有盈利
，業內曾一度傳出三一集團已經投資到“手軟”
，想要賣掉三一電氣部分股份，而也有投行表示願意收購。吳佳梁否認了這個傳言，但他也坦誠
，經營的壓力很大。“眼下這個痛苦的過程是必須經曆的，但我們應該就快有利潤了。”

　　 三一電氣營銷公司總經理王中炯證實，盡管在國內市場慘淡的上半年，三一也拿到了800兆瓦風機的訂單，這約相當於500台的1.5兆瓦風機銷售額。但這在吳佳梁看來還不夠，“今年的目標是30億元的銷售收入。”

　　 看起來還頗有些“大膽”嫌疑的，是三一的另一項計劃：跳過3兆瓦到5兆瓦之間的中間產品，直接生產6兆瓦和10兆瓦超大型風機。“為什麼不能直接做大的？反正技術能力已經達到了，而且做大也更經濟。”吳佳梁回應
，“我們需要跨越性的去做一些事
，也要敢於突破。”

　　 但他卻並不是在所有問題上都敢於突破，有時候，甚至顯得“保守”。絕對不看好直驅永磁風機是例證之一。盡管國內如金風科技
、湘電股份

、東方電氣
，國外如西門子、歌美颯
、GEdengdoudasuanhuozheyijingtourujingliyanjiuzhiquyongci，danwujialianghaishijianchirenwei
，zhezhongjishucunzaiqianzaidefengxian。zaitakanlai
，yuyongcitiezaijiaobianwenduhepilaoshiyongxiadebuquedingxingxiangbi，xitujiagebaozhangsuozaochengdefengjichengbengaoqidaochengleciyaowenti。

　　 管理模式痛變？

　　 在很多時候，吳佳梁對於技術路線的“偏執”
，也會引起他和麾下各部門的老總們激烈的爭吵。

　　 “憑什麼你說了算
，我說的就不算？”每次當吳佳梁暴跳如雷的拍著桌子叫嚷時，自動化公司總經理曾贛生總是回答他

，“因為我更專業。”

　　 實際上
，為了能更深刻的把握風電行業
，三一電氣從哈電找來做了20年火電電機研究的馬賢好擔任電機公司總經理
，自動化公司的總經理曾贛生以前任職於華為和艾默生。葉片、增速機、整體公司的負責人則是從集團內部擇優抽調。

　　 此外，三一電氣還在公司內建起多個研究院
，培養專業研究人才。除了5個子公司分別設有相應的研究院，還成立了整體研究本院和海上工程研究院。7個月前，三一還找來美國人Behzad Bigdeli


，由他組建歐洲研究院，專注於國際前沿大兆瓦風機技術研發與國際認證工作。Behzad Bigdeli曾在維斯塔斯位於丹麥的研發中心任職。

　　 不過
，即使麵對著這支專業的研發隊伍，吳佳梁的“偏執”也沒有絲毫的“收斂”。

　　 “吳總的控製欲很強。”多名三一高管均這樣表示。但這也不隻是他一個人的“毛病”，在很多事情上，毛中吾也是事必躬親。作為三一電氣的董事長
，毛甚至要親自拍板三一在即將到來的北京風能展上的參展方案。

　　 “三一的企業文化就是領導文化。”一位高管說，“做企業
，尤其是民企確實需要‘獨裁’，這樣效率才會高

，但是沒有流程是一個關鍵的問題。”

　　 他認為，這樣的領導文化在初期可以立竿見影出效果，但是長遠來看，“光有老板拚命還不夠。”

　　 盡管三一集團旗下已經有三一重工、三一國際兩個成功過的案例，但仍有人認為

，從管理上講，三一電氣的管理模式與三一重工的管理模式必然不同。

　　 “做工程機械的企業

，技術也很重要，但更多的是靠大量的固定投資，買精密的加工製造設備。”上述高管分析，“而對於製造風機來說，不僅要了解風機的每一個部分，還要了解電網

，跨行業、跨部門太多。”

　　 也正是因為這樣的行業特殊性
，使得風電設備企業普遍缺乏專業性人才。而民企的身份讓三一在招人時難度加大。“做風電設備的民營企業除了三一，沒有在北京的。”曾贛生說，“北京都是大型國企，或者機關事業單位，我們這種壓力大、工資也不算非常高的民企競爭力就弱了。”

　　 當年從三一遷至北京時
，曾贛生從上海帶來了50餘人，如今走得隻剩下10人了。“現在我們部門人員變動也是平均每個月10人，很多人也是幹1-2年就走了
，基本上來挖人都是工資翻倍。”

　　 盡jin管guan人ren事shi變bian動dong頻pin繁fan是shi自zi動dong化hua行xing業ye的de普pu遍bian現xian象xiang
，但dan這zhe麼me大da的de人ren員yuan流liu失shi還hai是shi讓rang曾zeng贛gan生sheng不bu禁jin思si考kao，是shi不bu是shi要yao提ti供gong更geng好hao的de待dai遇yu？或huo者zhe更geng強qiang的de事shi業ye平ping台tai
？

　　 事實上，一些改變已經開始。從今年開始


，三一電氣開始放權
，將“發動機”下移，給了下屬二級公司更多的自主權。“我們目前是自負盈虧。”馬賢好說，“這也就是說，我們生產的電機可以供應給三一電氣，也可以外給其他的整機廠商。”

　　 除了風機的電機產品，電機分公司還配合三一重裝生產煤礦用防爆電機。“到去年年末
，我們風機的產品已經可以大批量進入市場。今年年末，防爆電機也是要大批量進入市場。屆時，兩種產品的比例將會占到6∶4。”

　　 在三一內部，這種方式被認為是在壓力下成長的最好方式。“我們之後會做節能減排的產品
，不局限在風電行業產品。”曾贛生說。