與一些跨國公司高層不經常到中國或對中國並不熟悉有所不同，傑夫·伊梅爾特這位企業界著名的美國人

，每年都會抽出時間來華兩次。有的時候會見政府官員及企業，某些時刻也會欣然接受媒體的采訪。

　　不過與前任傑克·韋爾奇給人的鋒芒畢露印象不同，通常伊梅爾特這位頂級CEO並不是那麼喜歡發言。

　　有一年
，他帶領董事們在上海某會議大廳一一落座，因為身材高大引起了眾人的矚目，但席間1個小時內他也不發一言
，隻是微笑地看著舞台，聆聽同事們的致辭。伊梅爾特或許認為，很多時候可能做要比說更重要。

　　2010年

，GE在華收入達到了50億美元之多。而在2005年時
，伊梅爾特就已判斷未來GE公司60%的增長是來自於類似中國這樣發展中國家的，正是基於這些長遠的判斷，使得這幾年GE在中國有了長足的進步。

　　曾經保守

　　韋爾奇在任時，曾於不同場合談及自己對中國業務的一些理念：不讚成在中國投資過大，要有一定的耐心。而這也是為何在韋爾奇時代很多項目都沒有進入到中國的原因，其中就包括GE家電。

　　從GE醫療全球CEO的角色，接手集團的整體業務之後
，伊梅爾特一開始也是延續了韋爾奇的做法。2003年(nian)，中(zhong)國(guo)家(jia)電(dian)業(ye)白(bai)熱(re)化(hua)競(jing)爭(zheng)程(cheng)度(du)激(ji)烈(lie)的(de)時(shi)刻(ke)，他(ta)來(lai)中(zhong)國(guo)觀(guan)察(cha)國(guo)內(nei)家(jia)電(dian)市(shi)場(chang)時(shi)，仍(reng)然(ran)不(bu)動(dong)聲(sheng)色(se)。他(ta)既(ji)不(bu)投(tou)資(zi)建(jian)廠(chang)，也(ye)沒(mei)有(you)搶(qiang)市(shi)場(chang)，隻(zhi)是(shi)選(xuan)擇(ze)和(he)中(zhong)國(guo)的(de)家(jia)電(dian)經(jing)銷(xiao)商(shang)、采購商來合作罷了。

　　這種保守的策略
，或許是有一定原因的。當時中國住房改革的實行時間還不長，GE家電動輒上萬元的產品不能找到太多的別墅及高級公寓用戶，就算全線主攻國內，也可能會遭遇慘敗。

　　但是，GE也沒有切斷與中國家電業的關係。其大量的空調、冰櫃、冰箱產品原材料及零部件都采購於中國。

　　同時

，GE也借力澳柯瑪引入全線產品再銷售到其他市場。此外，它仍然與新飛合作生產冰箱
，但品牌還是“新飛”。

　　這種循序漸進的合作模式讓GE能小心謹慎地了解國內消費者的需求和定位，也為其後製定“是否要再深度涉水中國”的戰略起到了至關重要的作用。

　　合作的結果是
，GE還是按兵不動
，放棄了巨大的中國家電消費領域。現在看來
，或許這一決策是正確的——中國家電行業競爭異常激烈，外資品牌在中間並不占有太多優勢。

　　更加快速

　　如果把2001年~2005年看作是伊梅爾特執掌GE的一個周期的話
，接下來的一個周期，即2006年~2011年期間，GE的中國發展措施已經發生了很大變化。

　　除了人們所熟悉且GE在2008年奧運主打的“綠色創想”係列為GE中國及全球其他市場帶來了新的機遇和綠色收益外
，實際上GE在中國的研發及市場戰略上，都有新的投入及產出。

　　比如，2003年，GE成立了化學技術實驗室
，當時呂蘇博士希望能將“高產水效”和“高過濾性能”的膜技術難題攻克，從而研製出新的膜產品。

　　但因研發資金不足且向總部直接申請不易，導致該項目在2007年被擱淺，團隊裏的5位研發人員紛紛轉戰其他領域，隻留下研究員黎華一人。

　　2008年nian
，伊yi梅mei爾er特te特te批pi了le一yi筆bi錢qian用yong在zai中zhong國guo研yan發fa中zhong心xin的de專zhuan項xiang研yan發fa上shang。呂lv蘇su和he黎li華hua反fan複fu商shang量liang最zui終zhong決jue定ding申shen請qing資zi助zhu。數shu月yue後hou該gai項xiang目mu出chu現xian了le突tu破po性xing的de轉zhuan折zhe，GE研發中心的研究人員，不僅研製出了超低壓膜這種新產品
，而且也解決了配方及知識產權問題。

　　改變還不止於研發。

　　GE醫療大中華區總裁段小纓正在與團隊成員們為徹底打破GE的高端形象而努力。去年
，GE醫療啟動了“春風計劃”，GE公司很多職員將進入到鄉鎮衛生示範院，為各省農村醫療人員培訓。從2011年起
，GE打算用3~5年時間

，讓GE醫療的中高端業務和基層業務比重從8比2
，變化為5比5。

　　段小纓說：“東部的解決方案不一定適合西部。所以，我們需要對認知和了解的市場信息重新進行評估及微調。”除了人員要深入基層之外，公司對產業鏈上的製造、采購和供應商、基層醫療客戶流程設計上都要做適時調整，從而使得GE即便是在農村市場中也能賺取相應利潤。

　　與多年前的GE相比，如今這家跨國巨頭在中國選擇除了投入研發、配合政府戰略開展市場業務之外，也開始轉向更多
、更開放的合作。

　　曾幾何時，GE在與中國的合作上更多是貼牌
、收購(如入股深發展和收購新華工程等等)。但現在，GE更傾向於與國有企業、當地省市政府結成戰略聯盟的方式來穩紮穩打國內市場。

　　如近3年，該公司就與中航工業、神華集團、南車、國家電網、上海電力等公司達成框架協議或合資企業，以致為實現伊梅爾特提出的“每年在華銷售額增幅在兩位數以上”的目標保駕護航。

　　而(er)伊(yi)梅(mei)爾(er)特(te)自(zi)己(ji)也(ye)很(hen)主(zhu)張(zhang)與(yu)外(wai)界(jie)多(duo)多(duo)接(jie)觸(chu)。按(an)他(ta)的(de)個(ge)性(xing)，不(bu)能(neng)在(zai)美(mei)國(guo)辦(ban)公(gong)室(shi)坐(zuo)太(tai)久(jiu)。每(mei)年(nian)年(nian)初(chu)的(de)日(ri)程(cheng)表(biao)裏(li)，就(jiu)已(yi)寫(xie)滿(man)了(le)到(dao)全(quan)世(shi)界(jie)各(ge)地(di)的(de)安(an)排(pai)。

　　與一些人單獨見麵後未必就能有所謂的項目談成，但伊梅爾特也認為多交朋友總是有益的。

　　而且
，隻要有可能，他也會盡可能讓其下屬把與中國企業、機構的合作協議

，放在他每年來中國的兩次行程中。除了能夠見證重大項目之外，更重要的則是能親自了解對方的意見。

　　伊梅爾特對中國的期許顯然是很大的：既要讓能源、交通、醫療及航空等在國內賺大錢的業務繼續保持高增長，彌補掉因GE塑料業務賣掉而產生的損失(GE塑料未出售時，公司在華塑料業務年收入高達10億美元)；同時


，GE照明和GE金融也應盡快在國內開花結果。

　　在GE金融領域，公司計劃未來的5~10年，著力發展在中國的金融租賃業務
，為此GE金融集團與國家電網旗下的英大國際控股集團2011年一起合資成立了英大彙通融資租賃有限公司。而在照明產業上，除了投入超過50%的研發資金放在LED和OLED的研製上，更重要的是建立一個極為強大而且通暢的合作夥伴渠道和銷售網絡，才可能在強勁的對手麵前不至於甘拜下風。