導讀：隻有創造一種既可以反映全球企業文化
、又不與本土文化和思維衝突的融合型企業文化

，中國企業才能在全球尤其是歐美市場取得成功。

   9點
，與美國客戶見麵；10點，會見出差台灣的德國業務主管；11點，聽取財務主管的工作彙報
，12點..自從擔任研華科技全球總經理以來
，何春盛已經度過了無數個這樣忙碌的一天。

　　飛來飛去的旅行、頻繁的全球電話會議、排得滿滿的日程—隨著全球化浪潮席卷這個扁平的世界，中國很多企業
，都出現像何春盛這樣不停處理來自全球不同地區業務的高管。

　　盡管世界已經變平，在全球化之路上
，中國企業卻一直步履蹣跚。明基兵敗西門子
、TCL 遇險阿爾卡特，騰中重工最終也未能馴服“悍馬”……在和君集團合夥人唐榮明看來，種種敗績，皆是“位勢”使然：文化上處於弱勢的企業，很難在文化更先進的國家取得成功。

　　有些企業從新興市場入手
，試圖繞過歐美。但在何春盛看來
，“中國企業要想全球化
，決不能缺失歐美主流市場”。既然“位勢”的高下無法選擇，要想實現全球化的夢想，中國企業隻能努力往上攻。何春盛管這種打法叫“仰攻”。

　　從1995 年邁向全球，研華17 年“仰攻”的成果是—分支機構遍及21 個國家、71 個主要城市
，目前年增長率超過30% 
，牢牢占據著工業計算機行業全球第一的寶座。研華的成長史，是中國企業走向全球化的見證與縮影。

　　轉型為全球整合型企業

　　1983 年
，研華由劉克振創立於台灣。12 年後，它開始向全球進發，陸續在歐美、中國大 陸和南亞等地設立分公司。當時，總公司與分公司的分工是：總部製定全球通用的研發和產品策略，銷售及營銷策略則由各分公司自行決定。

　　zaizhezhongtizhixia
，suiranchuyuqianduandefengongsinengjishiganzhishichanglengnuan，naihechanpincelveyouzongbuzhiding
，yinciwufakuaisuxiangyingshichangxuqiu。zaidingzhihuayaoqiujigaodegongkongjisuanjixingye
，zhejihushiyijizhimingshang。ciwai
，haiwaifengongsixiangshimugongsidesuoxiaoban
，chuleyanfawai，qiyugongnengyiyingjuquan，zhedaozhifengongsiyuzonggongsigongnengzhongfu
，wufadadaoxiaolvyouhua。zhezhongchanpinbumenyuxiaoshoudiquwanquanfengedexingshiyidurangyanhuaxianyuyanfajingfeipiangao，erchanpinshangshihouchenggonglvpiandidejiongjing，zengchanglvshizhongzaigeweishupaihuai。

　　2007 年，研華與IBM 合作，開始向全球整合型企業（GIE ）轉型。用何春盛的說法，GIE 是指“用全球的資源
，做全球的生意”，“由於世界變平了，企業可以將研發、生產

、銷售、營運
、管理分別遷移或集中到最有效益的地方或國家去運作，應用當地的資源與人才，提高企業營運的效益

，以應付日益激烈的競爭。”

　　zaizheyisiluxia

，yanhuadapoguoquzonggongsiyufengongsideduocengfengongshizuzhijiagou，jiangyuanbendechanpinyuyewubumenhuafenweisandashiyequn。zheyangyilai，gefengongsiyuangongjiuyouleliangweilaoban——業務由全球部門主管管理，人事方麵則向當地總經理彙報。

　　zaiyuanyoudetizhixia
，gefengongsiyuangongdoutingmingyudangdizongjingli，zongbuderenwuyaojingyouzongjinglichuandaxiaqu，youxiaoxingwufabaozheng。zhiqianjiuzengchuxianguoouzhouqucaiyongbujieruzongbudedandudeIT xitong
，daozhizongbuxinxiwufayouxiaochuandadeshijian。erzaixianyoutizhixia，gefengongsizongjingliyouyuanlaideyingxiaojiyewutuidongzhehoutuizhixietiaozhedeweizhi，hezongbuzhuguanxianghuxiezuo。zhezhongjuzhenshitizhijinengbaozhengzongbuminglingxiadadeyouxiaoxing
，younengbaoliudifangquyudezizhuxing。

　　這種組織結構雖然在縱向上能保證各事業群的全球統一性
，但極有可能造成各部門間橫向溝通不夠
；而且決策者並不在前線，而是在遠離市場的那一端——總部。為了解決這些問題
，更有效分配資源，研華成立了整合的“顧客需求服務中心”，統一整合各單位的業務需求，貫穿各部門的業務流程。位於歐洲、美國、亞ya洲zhou和he中zhong國guo等deng地di的de顧gu客ke服fu務wu中zhong心xin就jiu像xiang靈ling敏min的de觸chu角jiao，能neng及ji時shi捕bu捉zhuo到dao不bu同tong客ke戶hu的de需xu要yao
，並bing提ti供gong本ben地di化hua支zhi持chi
，這zhe使shi得de研yan華hua能neng夠gou為wei全quan球qiu用yong戶hu提ti供gong嚴yan格ge滿man足zu應ying用yong需xu求qiu的de低di成cheng本ben定ding製zhi 服務。

　　何春盛認為GIE 最大的優點是能讓全公司共享全球資源：“分(fen)布(bu)在(zai)全(quan)球(qiu)各(ge)地(di)的(de)分(fen)公(gong)司(si)都(dou)有(you)許(xu)多(duo)獨(du)特(te)的(de)成(cheng)功(gong)經(jing)驗(yan)，表(biao)現(xian)和(he)做(zuo)法(fa)也(ye)各(ge)不(bu)相(xiang)同(tong)，可(ke)是(shi)由(you)於(yu)地(di)域(yu)差(cha)異(yi)

，各(ge)個(ge)區(qu)域(yu)的(de)經(jing)驗(yan)無(wu)法(fa)有(you)效(xiao)分(fen)享(xiang)，大(da)家(jia)也(ye)難(nan)於(yu)取(qu)長(chang)補(bu)短(duan)。GIE anzhaozuzhineidegongnengleibiejinxingzhenghe，tongyigegongnengleibiedebumenshiquanqiuzhenghezaiyitide，guitongyigezhuguanfuze，zheyangdeanpaibudankeyiqidaojingyanfenxiangdezuoyong
，haikeyitixianziyuangongxiangheyizhihuadeguanlimoshideyoudian，rangzuzhichulexiaoyitigaozhiwai，haikeyitigaozuzhiyunzuozhiliang。”

　　令(ling)人(ren)頗(po)感(gan)新(xin)奇(qi)的(de)是(shi)
，研(yan)華(hua)一(yi)直(zhi)強(qiang)調(tiao)海(hai)外(wai)分(fen)公(gong)司(si)應(ying)該(gai)是(shi)預(yu)算(suan)中(zhong)心(xin)，而(er)非(fei)利(li)潤(run)中(zhong)心(xin)，這(zhe)與(yu)很(hen)多(duo)公(gong)司(si)的(de)做(zuo)法(fa)大(da)相(xiang)徑(jing)庭(ting)。在(zai)研(yan)華(hua)董(dong)事(shi)長(chang)劉(liu)克(ke)振(zhen)眼(yan)裏(li)，如(ru)果(guo)各(ge)海(hai)外(wai)分(fen)公(gong)司(si)僅(jin)僅(jin)是(shi)利(li)潤(run)中(zhong)心(xin)，它(ta)們(men)便(bian)會(hui)以(yi)利(li)潤(run)最(zui)大(da)化(hua)為(wei)目(mu)的(de)
，產(chan)生(sheng)種(zhong)種(zhong)短(duan)視(shi)行(xing)為(wei)。將(jiang)其(qi)變(bian)為(wei)預(yu)算(suan)中(zhong)心(xin)，便(bian)以(yi)市(shi)場(chang)占(zhan)有(you)率(lv)的(de)最(zui)大(da)化(hua)為(wei)目(mu)的(de)——先占據有利地形
，再圖將來。當年華為征戰全球，有時甚至不惜犧牲利潤
，也要占有市場。東方企業的韜晦之術，如出一轍。

　　種子的力量

　　在不同文化的融合上
，“仰攻”一詞，體現得尤為淋漓盡致。

　　麥肯錫一份針對中國企業全球化拓展行動的調查報告顯示，75% 受訪的中國管理人員認為其全球化努力受阻的主要原因，是缺乏具備跨文化理解能力和管理知識的人才
，而50 ％的受訪者表示他們無法在海外目標市場上招聘到合適的當地人才。

　　研華也不例外，何春盛坦言：研華在美國
、歐洲和日本都沒有辦法招聘到當地的一流人才。因難主要來自於價值觀的認定：歐美市場對東方公司抱有很強烈的不信任感，而那些擁有哈佛、麻省、sitanfudengmingpaidaxuedejinguangshanshanxueliderencaiyeziranhuidiaotoutagu。zherangyanhuazhinengzaidangdizhaopinxiangduiheshiderencai，yijixinlishangrentongyanhuawenhuadehuaqiao，huozaidangdichangdadehuayi。

　　“本土化”shiquanqiuhuaqiyezaijieshaoqichenggongjingyanshiyizaitijideziyan
，youzhuanjiazengyimotuoluolaweili

，renweitadangchunenggouzaizhongguoqudechenggong，bujindeyiyumotuoluoladeqiyewenhuahejiazhiguan，gengdeyiyu“中國人的力量”——其中國區99% 的員工是中國本地人，1% 是外籍員工。

　　但劉克振和何春盛都認為：這種方法適合西方企業“俯攻”，而中國企業要以此“仰攻”
，難度很大。“如果在海外設立分公司，前去規劃藍圖並製定戰略的人
，一定是要從總部出去的。他不僅要通曉當地語言
，還必須對總部的管理製度、企業文化有深厚的了解。”何春盛將這樣的人才稱為“種 子”，他認為“種 子提供的是一種組織氛圍，就像土壤一樣，如果土壤不對
，長出來的樹也不對”。

　　除了以上要求，這粒“種 子”需要人脈廣泛，通俗地講


，便是在總部有好人緣
，在遇到困難的時候知道如何取得資源，並能得到配合。何春盛認為：“種 子”跟總部是臍帶的關係，如果沒有人脈，這粒種 子便無法汲取母體的營養，也無法快速成長。

　　這粒種 子zi一yi旦dan被bei認ren定ding，公gong司si會hui將jiang其qi放fang在zai業ye務wu部bu門men曆li練lian，接jie著zhe可ke能neng會hui負fu責ze某mou一yi區qu域yu的de相xiang關guan工gong作zuo，甚shen至zhi可ke能neng派pai到dao美mei國guo或huo歐ou洲zhou去qu工gong作zuo一yi段duan時shi間jian。這zhe樣yang經jing過guo五wu至zhi八ba年nian的de時shi間jian

，直zhi到dao他ta對dui公gong司si的de文wen化hua
、客戶、產品各方麵都了然於胸

，才會被派出去擔當“種 子”的重任。

　　buguo，liukezhenyerenwei，guojihuaguochengzhong
，yongzhongguotuanduiquguandangdirenbingbushimubiao。zaibutongdediqu，butongdejieduan，rencaicelvekeyibutong。ruzaimeiguo，suiranyanhuazuigaozhuguanhaishiyihuarenweizhu，danyeyoumeiguodangdirencaizuodaolezongjianjibie
，weilaiyebupaichushixiangaoguantuanduidangdihua。

　　針對比較小的新興市場
，研華一般利用兩種渠道選擇優秀人才
，第一，通過和台灣高校EMBA 合(he)作(zuo)，第(di)二(er)，從(cong)那(na)些(xie)國(guo)際(ji)組(zu)織(zhi)定(ding)期(qi)引(yin)介(jie)到(dao)中(zhong)國(guo)工(gong)作(zuo)半(ban)年(nian)至(zhi)一(yi)年(nian)的(de)外(wai)國(guo)學(xue)生(sheng)中(zhong)選(xuan)擇(ze)。這(zhe)些(xie)學(xue)生(sheng)在(zai)研(yan)華(hua)實(shi)習(xi)一(yi)年(nian)以(yi)後(hou)，如(ru)果(guo)各(ge)方(fang)麵(mian)素(su)質(zhi)都(dou)達(da)到(dao)要(yao)求(qiu)
，便(bian)會(hui)被(bei)派(pai)往(wang)其(qi)母(mu)國(guo)協(xie)助(zhu)當(dang)地(di)主(zhu)管(guan)工(gong)作(zuo)。

　　不輕易並購

　　近年來中國企業海外並購成風
，但卻屢遭敗績。領導力培訓專家譚小芳認為，大量中國企業到海外並購其實都是被投資銀行、私募基金
、風險投資家忽悠去的。不管是從金融資本還是人力資本上來看
，中國企業海外並購都有點力不從心。

　　“我們看到洋人都怕怕的，更何況是要管他們！”liukezhenzengjingzheyangtiaokan。shishidequeruci，oumeiridengxianjinguojiabulunshizaiwenhuahaishijishushang，douyouyuzhongguo。yaochenggongbinggoulaizizhexieguojiadeqiyebingfeiyishi。

　　研華在全球化過程中很少采用並購方式

，更少直接購買。何春盛的觀點是：“中國企業不要輕易並購歐洲企業


，可以先合作，采用代工、daixiaodengfangshi
，zaishaoliangcangu，yiyizhongjianjindefangshijinxing。zheyangshuangfangdefengxiandoubijiaoxiao，bawoyegengdayixie。henduoqiyemeiyoushixianguihuahao，shihoumoheyebuchang，dangranzhinengyishibaishouchang。”

　　研(yan)華(hua)的(de)並(bing)購(gou)雖(sui)然(ran)不(bu)多(duo)，但(dan)都(dou)曆(li)時(shi)較(jiao)長(chang)

，而(er)且(qie)以(yi)並(bing)購(gou)公(gong)司(si)在(zai)當(dang)地(di)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)為(wei)主(zhu)。這(zhe)是(shi)因(yin)為(wei)經(jing)過(guo)常(chang)年(nian)的(de)合(he)作(zuo)，經(jing)銷(xiao)商(shang)在(zai)理(li)念(nian)和(he)操(cao)守(shou)上(shang)都(dou)與(yu)總(zong)部(bu)相(xiang)契(qi)合(he)。盡(jin)管(guan)這(zhe)樣(yang)，研(yan)華(hua)也(ye)並(bing)不(bu)因(yin)此(ci)就(jiu)放(fang)鬆(song)神(shen)經(jing)，依(yi)然(ran)謹(jin)慎(shen)行(xing)事(shi)。經(jing)過(guo)漫(man)長(chang)的(de)觀(guan)察(cha)期(qi)，如(ru)果(guo)最(zui)後(hou)還(hai)是(shi)決(jue)定(ding)買(mai)入(ru)，一(yi)般(ban)先(xian)收(shou)購(gou)對(dui)方(fang)30% 至40% degufen，gongsirengyouqijingying。houlaizaimanmanzengdatouru，yishixianwufengjiegui。danruguoduifangdesiweiyuzongbuyouchurushi
，zongbujiuhuizengchigufen，jiangzhejiagongsiquanbumairu
，yibimianzaigoutongshanglangfeishijianyujingli。

　　劉克振的並購原則有三條
，首要條件是位置近，並購的目標最好離海外分公司近。比如在美國加州、德(de)國(guo)慕(mu)尼(ni)黑(hei)等(deng)地(di)的(de)公(gong)司(si)

，就(jiu)會(hui)因(yin)其(qi)地(di)理(li)位(wei)置(zhi)而(er)倍(bei)受(shou)研(yan)華(hua)青(qing)睞(lai)。其(qi)次(ci)是(shi)管(guan)理(li)者(zhe)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)要(yao)與(yu)總(zong)部(bu)吻(wen)合(he)，且(qie)品(pin)德(de)優(you)秀(xiu)，因(yin)為(wei)這(zhe)是(shi)未(wei)來(lai)要(yao)一(yi)起(qi)打(da)拚(pin)的(de)夥(huo)伴(ban)。對(dui)其(qi)管(guan)理(li)者(zhe)的(de)了(le)解(jie)，除(chu)了(le)在(zai)業(ye)界(jie)多(duo)方(fang)打(da)聽(ting)以(yi)外(wai)

，研(yan)華(hua)高(gao)層(ceng)必(bi)會(hui)親(qin)自(zi)飛(fei)往(wang)當(dang)地(di)
，與(yu)其(qi)麵(mian)談(tan)，甚(shen)至(zhi)一(yi)起(qi)喝(he)咖(ka)啡(fei)聊(liao)天(tian)，力(li)求(qiu)從(cong)日(ri)常(chang)交(jiao)往(wang)中(zhong)了(le)解(jie)對(dui)方(fang)的(de)個(ge)性(xing)。第(di)三(san)是(shi)產(chan)業(ye)優(you)勢(shi)，如(ru)果(guo)是(shi)並(bing)購(gou)歐(ou)美(mei)企(qi)業(ye)，研(yan)華(hua)要(yao)求(qiu)自(zi)己(ji)的(de)技(ji)術(shu)能(neng)力(li)一(yi)定(ding)要(yao)比(bi)對(dui)方(fang)強(qiang)，這(zhe)樣(yang)產(chan)品(pin)和(he)市(shi)場(chang)策(ce)略(lve)才(cai)能(neng)由(you)研(yan)華(hua)引(yin)導(dao)。2010 年10 月研華曾以3.34 百萬英鎊並購英國公司Innocore Gaming Ltd. 100% 股權，以彌補公司在軟件開發能力上的不足，但是研華不論是在企業規模、研發人數、國際化程度都遠遠優於對方。

　　打造跨文化領導力

　　“僅是管理同樣是以碗筷吃飯的員工，難度就已經很大了，再遇上與自己相距遙遠
、以刀叉吃飯的員工，就更不是簡單任務了。”在談到如何管理來自不同文化的員工時

，何春盛曾經這樣幽默地說。

　　根據國際勞工組織的調查
，70% 的國際商業活動因“文化差異”而失敗。埃森哲的一份調研報告也指出，在全球化公司中
，44 ％的參與者認為了解當地文化習慣和商業模式是全球化的重要瓶頸之一。

　　唐榮明認為：“發展全球型企業文化，關鍵在於找到一種方法
，這種方法能將一套共同的價值觀和原則體係
，完整不變地進行跨國家、跨文化和跨語言的溝通傳達。從操作角度講，最重要的問題

，是如何在全球市場中創造一種既可以反映全球企業文化、又you不bu與yu本ben土tu文wen化hua和he思si維wei衝chong突tu的de融rong合he型xing企qi業ye文wen化hua。在zai這zhe樣yang的de融rong合he型xing文wen化hua中zhong，本ben土tu民min族zu和he文wen化hua方fang麵mian的de差cha異yi
，不bu僅jin會hui得de到dao真zhen正zheng尊zun重zhong，而er且qie還hai能neng被bei充chong分fen用yong來lai創chuang建jian不bu同tong文wen化hua的de融rong合he。這zhe種zhong融rong合he使shi人ren充chong滿man活huo力li，使shi公gong司si超chao越yue本ben土tu的de運yun營ying模mo式shi。其qi結jie果guo是shi公gong司si的de績ji效xiao得de到dao提ti升sheng。”

　　研華顯然找到了這個方法。從2007 年開始
，研華內部開始實施IBM 提出的業務領導模式（Business Leadership Model，BLM），各事業部都必須按照一定的格式填寫次年的業績計劃、事業發展方向、組織架構等。BLM 的實施，就像是在企業內部統一了語言，有利於各部門間的快速溝通。

　　2010 年3 月，研華並購德國DLoG ，對方因在業界夙有口碑而頗為強勢，但研華堅持在進行並購之前
，DLoG 必須完成BLM 製度，這為此後雙方良好的溝通奠定了基礎。

　　該公司有78 名員工

，年營業額2000 萬美元
，而研華的年營業額是5 億美元，以大吃小，看起來並購似乎相對容易。但並購之後，DLoG 的總裁向何春盛反映，當員工得知自己被“賣”給了一家台灣公司時，都陷入了一種低迷的情緒，覺得公司沒有希望了，不然怎麼被台灣公司並購？

　　研華的領導層了解情況以後

，花了很多工夫
，劉克振也親自上場，前往德國與對方溝通，介紹公司的背景、理念、文化
，以及並購後的前景，還邀請對方主管到台北實地了解研華的情況。最後
，對方終於覺得把公司賣給研華心有所安。

　　這段插曲讓何春盛體會到，跟歐美人打交道，一定要誠懇
，真誠可以化解很多誤會；如果遇到不懂的，也要直接說出來，並且多傾聽對方的意見，接受不同的聲音，誰的意見有道理
，就聽誰的。

　　此外，研華還通過每年舉辦的Leap Gamp 來幫助分布於世界各地
、成長於不同文化的員工相互交流。活動中，國外員工會來到台灣總部，與國內同事互動，共同參與課程。

　　“仰攻”與“俯攻”，在zai全quan球qiu化hua中zhong這zhe兩liang種zhong截jie然ran不bu同tong的de起qi步bu位wei勢shi，決jue定ding了le很hen多duo不bu同tong的de後hou續xu步bu驟zhou。研yan華hua用yong符fu合he自zi己ji位wei勢shi的de做zuo法fa，相xiang對dui順shun利li地di展zhan開kai了le其qi全quan球qiu化hua的de開kai拓tuo和he管guan理li之zhi旅lv。