高德威(Dave Cote)正在感受著音樂節拍。他喝了一小口山露牌(Mountain Dew)汽水，腦袋隨著Jay-Z的《狠狠敲打生活》(Hard Knock Life)的動感低音而上下晃動。他作為營業收入達371億美元，世界最大的工業集團企業之一的霍尼韋爾國際公司(Honeywell International)的首席執行官，卻穿著這樣的工作服——破舊的真皮短夾克，寬鬆的牛仔褲
，笨重的工作靴。公司的總部位於新澤西州莫裏斯郡，還是20世紀60年代的建築風格
，高德威的辦公室也沒有一點想象力。牆上裝飾著波士頓紅襪隊(Boston RedSox)的球衣，在他的背後，是一個210加侖(約795升)的汩汩做聲的水族箱


，這是他從上任接過來的，但他借助於iTunes和蘋果的Shuffle尋找靈感。他說：“在我的電腦上有10，000首歌，音樂永遠不停！”

　　高德威停不下來。背景音樂連續播放著比莉·荷莉戴(Billie Holiday)的《上帝保佑兒童》(God Blessthe Child)和尼爾·戴蒙德(Neil Diamond)的《永遠穿著藍色牛仔褲》(Foreverin Blue Jeans)
，gaodeweidehuatiyeconggerenjinglitiaodaoleshangyejianjie，heyinlefenggedezhuanhuanyiyanglingmin。ninengtingdaotazaixinhanbushenerzhouchengchangdejinglihenianqingshizaimianyinzhoudangyumindemaoxian。meiguoyihuier，tayoukaishijiangjiewolunzengyajishu。jiezhe，tayouhuatiyizhuan
，shuoqita2010年在辛普森⌒鮑勒斯赤字委員會(Simpson-Bowles
，由兩黨組成負責財政改革的機構——譯注)的工作。高德威警告說：“讓我感到驚奇的是，即便我們實現了強勁的增長，未來的赤字問題仍然會極為嚴重。”

　　在商業世界

，高德威是一個越來越稀有的品種：他是一位獨立的思想家
，與那種圓滑的、經過預先包裝的首席執行官截然不同。59歲的他之所以吸引人注意，不是因為他是好大喜功的帝王式人物，而是因為他是一位追求問責的粗獷型領導人。霍尼韋爾董事、大陸航空公司(Continental Airlines)前首席執行官戈登·貝休恩(Gordon Bethune)說：“他帶我們走出災難
，打造了一家這麼棒的公司。可他從不張揚。”

　　確實，不久前剛度過擔任首席執行官10zhounianjinianridegaodeweidaoyanleyichangjinxienianlaizuijingcaideyiciqiyefuxing。jinridehuoniweiergongsishiyejizuihaodeduoyuanhuagongyeqiyezhiyi，womenxianlaikankantazenyanghuibaogudong：從2003年起，霍尼韋爾的股價從24美元上漲到60美元。包括分紅在內的投資者整體收益率達215%
，在工業集團企業中排名第二，僅次於丹納赫集團(Danaher)的229%，領先於聯合技術公司(United Technologies)的210%。令艾默生電氣(Emerson Electric，158%)
、3M(80%)和高德威從前供職的通用電氣公司(GE

，9.4%)黯然失色。同一時期，標普(S&P)的收益率為88%。CNBC電視台主持人、曾經擔任過對衝基金經理的吉姆·克萊默(Jim Cramer)說：“高德威將霍尼韋爾變成了一家增長強勁的科技公司。他是我們這個時代最偉大的首席執行官之一

，但他一直保持低調。”克萊默恰好在新澤西州的薩米特市富人區與高德威是鄰居。

　　高德威如何成功地讓像霍尼韋爾這樣的衰退組織重新振作起來
？他給人的健談、隨和
、喜歡說唱樂的第一印象具有誤導性，掩飾了他的讓其朋友和下屬都感到震驚的極端職業道德。私人股權投資公司Ripplewood Holdings的首席執行官蒂姆·柯林斯(Tim Collins)回憶說：“在赤字委員會的一次會議前的晚上
，我打電話請他在華盛頓吃飯。他說：‘我要用8小時閱讀材料，為開會做準備。’而當時是下午6點！”在10年的時間裏，高德威對霍尼韋爾實施了堅決的改造，做了70筆收購並剝離了40項業務。

　　這一過程使霍尼韋爾的產品組合向高利潤、快增長、技術先進
、nenggaibianyouxiguizedefangxiangzhuanbian。gongsizuidadezhizhushizidonghuahekongzhishebei

，tongguoshougoubaokuozuixianjindeguoyouqititanceshebeizhizaoshangzaineideduojiaqiye，gaodeweigeizhexiangyewuchongledian。zaihangkonglingyupaimingdierdehuoniweiershiquanqiuzuidadeweishangyefeixingqizhizaofeijifadongjijiweigezhongleixingfeijishengchanxianjinhangdianshebeidezhizaoshangzhiyi。pingjiegaodeweizuixihuandechanpin——渦輪增壓器，它還是汽車行業裏的主要創新企業。

　　公司的產品組合體現了用於改造霍尼韋爾公司的理念。他說：“要管理一家多元化製造商，你需要統一主題。”高德威的主題是節省能源、創造能源和工業安全。他說：“能源是個難題。經濟總要消耗大量能源

，但開車的人、商業大樓的業主和加工廠的老板都想節省。”

　　高德威的一大功績是統一了公司原先割裂、消沉的文化，同時在上述理念的基礎上規劃出了全新的戰略。做到這兩者需要他有個人魅力，同時還要具備前瞻性、tongchangshinixiangdesiweifangshi。tongguogaodeweidegushi，nikeyichubulejieyijiagongsidefuxing。zhefuxingjueduibushibiranfashengde

，zaigaodeweilaidaozhejiagongsidedangtian

，takanqilaizhengyaoxianruzainan。

　　要衡量高德威的功績，關鍵在於了解他接手的是怎樣一個爛攤子。今日的霍尼韋爾脫胎於一場災難性的並購。1999年底，聯信公司(Allied Signal)用144yimeiyuanshougoulehuoniweier

，bingcaiyonglehouzhemingqigengdademingzi。liangjiagongsidouxiangyoushengyu。huoniweiershimeiguozhizaoyejutou，mingzilaiyuanyushijizhijiaodeguandaoqiyejiamake·霍尼韋爾(Mark Honeywell)，公司以其標誌性的圓形溫度調節器著稱。聯信是一家業務龐雜、好購的集團企業，極端講求效率
，由通用公司前副董事長、傳奇人物拉裏·博西迪(Larry Bossidy)掌管。

　　時任新的霍尼韋爾公司首席執行官的
，是資深員工邁克·邦希諾裏(Mike Bonsignore)，博西迪擔任董事長。二人並沒有把主要精力放在整合業務和削減成本上，而是在打架。一位目前仍在霍尼韋爾任職的高管回憶說：“博西迪開會時總是早到15分鍾，討厭等人。邁克總是晚到15分鍾。等到會議開始的時候，博西已經氣不打一處來了。”

　　到2000年年中，這起並購的前景正在破滅，隨之破滅的還有霍尼韋爾的利潤和股價。絕望之下
，董事會接受了來自通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇(Jack Welch)deshougouyaoyue。tongyongdetuanduifengyonglaidaolehuoniweier
，jieguanyusuandezhidingheyuangongkaoping。zheshitongyonglishishangzuidadeshougou
，weierqijiangqikanchengshitazuigaodechengjiu，dantashijishangmeinengchenggong。2001年6月，當時歐盟委員會的競爭事務主管
、意大利現總理馬裏奧·蒙蒂(Mario Monti)最終否決了這次並購。

　　邦(bang)西(xi)諾(nuo)裏(li)因(yin)此(ci)去(qu)職(zhi)，董(dong)事(shi)會(hui)重(zhong)新(xin)啟(qi)用(yong)博(bo)西(xi)迪(di)
，幫(bang)助(zhu)修(xiu)複(fu)損(sun)害(hai)。博(bo)西(xi)迪(di)的(de)首(shou)要(yao)任(ren)務(wu)是(shi)尋(xun)找(zhao)一(yi)位(wei)能(neng)迎(ying)接(jie)挑(tiao)戰(zhan)的(de)繼(ji)任(ren)者(zhe)。他(ta)冒(mao)險(xian)啟(qi)用(yong)了(le)通(tong)用(yong)公(gong)司(si)的(de)一(yi)個(ge)人(ren)
，這(zhe)個(ge)人(ren)很(hen)優(you)秀(xiu)，但(dan)在(zai)通(tong)用(yong)，他(ta)從(cong)未(wei)展(zhan)示(shi)過(guo)自(zi)己(ji)有(you)能(neng)力(li)成(cheng)為(wei)超(chao)級(ji)明(ming)星(xing)

，之(zhi)前(qian)隻(zhi)在(zai)一(yi)家(jia)隻(zhi)有(you)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)一(yi)半(ban)規(gui)模(mo)的(de)汽(qi)車(che)零(ling)部(bu)件(jian)生(sheng)產(chan)商(shang)TRW公司當過一年的首席執行官。這個人叫高德威。

　　高德威的早年生活不太像管理著一家有13.2萬員工的企業高管的人生序幕。他生長在新罕布什爾州的一座名叫桑科克(Suncook)的小鎮。父親隻讀到八年級，經營一家汽車修理廠。高德威回憶說：“我不知道什麼叫成功
，因為鎮上很難找到能被形容為成功的人。”

　　但他很小就表現出在數字方麵的才能。他的母親喬格裏特·科特(GeorgetteCote)說：“他12歲時
，我讓他帶著大手風琴和一些現金，坐公交車去曼徹斯特(指美國新罕布什爾州的曼徹斯特市——譯注)。他去那兒上音樂課，然後還要在城市到處跑，交各種費用
，到百貨商店買東西，給我們買保險。”科特太太驕傲地指出



，高德威回家時
，總是帶回所有收據，餘錢一分也不差。如今
，高德威自稱是“新罕布什爾州的便宜貨”。他媽媽宣稱：“我不認為錢能讓孩子們聽話。孩子們管我要錢，我就對他們說：‘我可沒收你們的早飯錢！’”

　　1970年，高德威高中畢業
，在上大學之前，他想先到處走走。他花了395美元，買了一部1963年生產的蘋果綠色的龐蒂亞克卡塔裏納(Pontiac Catalina)小(xiao)汽(qi)車(che)，一(yi)直(zhi)開(kai)到(dao)了(le)密(mi)歇(xie)根(gen)州(zhou)，在(zai)那(na)裏(li)當(dang)過(guo)洗(xi)車(che)工(gong)和(he)木(mu)匠(jiang)學(xue)徒(tu)。第(di)二(er)年(nian)夏(xia)天(tian)，他(ta)登(deng)記(ji)參(can)加(jia)美(mei)國(guo)海(hai)軍(jun)，但(dan)又(you)打(da)消(xiao)了(le)參(can)軍(jun)的(de)承(cheng)諾(nuo)，決(jue)定(ding)去(qu)念(nian)大(da)學(xue)。盡(jin)管(guan)錯(cuo)過(guo)了(le)正(zheng)式(shi)入(ru)學(xue)日(ri)期(qi)，他(ta)還(hai)是(shi)好(hao)說(shuo)歹(dai)說(shuo)
，讓(rang)自(zi)己(ji)上(shang)了(le)達(da)勒(le)姆(mu)市(shi)(Durham)的新罕布什爾大學。

　　後來，他暫時中斷了學業
，做了一件完全不像大一學生該做的事：和朋友買了一條33英尺(約10米)長的龍蝦船，花了近一年時間在緬因州捕鱈魚。他說：“這事給我的教訓是
，你可能在努力工作之後一無所獲。”大約在這一時期，高德威結了婚，妻子懷上了孩子。為此
，他賣掉了龍蝦船
，並在1976年最終從新罕布什爾大學畢業。(高德威曾兩次離婚，有三個成年子女和三個孫輩。)

　　今日，高德威的朋友仍肯定地說
，在辦公室之外，他還是那個來自新罕布什爾州的愛交往、什麼事說幹就幹的孩子。每到周末，已是首席執行官的他還會騎著一輛哈雷戴維森摩托車(Harley-Davidson)，在新澤西州的郊野四處閑逛，或是手拿獵槍，和朋友蒂姆·柯林斯一起，到阿迪朗達克斯山脈伏擊鴨子和野雞。柯林斯驚歎：“他真是個神人。也許不是我見過的人當中最出色的
，但在管理全球性企業的人中算得上最出色的了。”

　　高德威不是特別注重外表。他穿著牛仔褲去開董事會，鼓勵其他董事也這樣。他的朋友並非都喜歡看高德威這副樣子。他的好友、來自華盛頓的律師維農·喬丹(Vernon Jordan)說：“我是那種穿西裝
、打領結類型的人
，絕不會穿著牛仔褲上班。我對他說，他看上去像是矽穀來的人。”

　　在新罕布什爾州大學讀書時，高德威曾在附近的一家通用電氣的飛機發動機工廠做夜班小時工。1976年，他在通用位於馬薩諸塞州的另一家工廠找到了一份內部審計員的工作
，年薪13，900美元。他加入了通用的審計團隊，後來在康涅狄格州費爾菲爾德市(Fairfield)的公司總部擔任財務分析師
，一直幹到1980年年中。

　　與通用董事長傑克·韋爾奇在1985年(nian)的(de)一(yi)次(ci)對(dui)抗(kang)助(zhu)推(tui)了(le)高(gao)德(de)威(wei)的(de)職(zhi)業(ye)生(sheng)涯(ya)。韋(wei)爾(er)奇(qi)聽(ting)說(shuo)，公(gong)司(si)正(zheng)在(zai)向(xiang)毛(mao)裏(li)塔(ta)尼(ni)亞(ya)這(zhe)樣(yang)的(de)偏(pian)僻(pi)地(di)區(qu)發(fa)放(fang)有(you)關(guan)公(gong)司(si)業(ye)務(wu)標(biao)準(zhun)的(de)複(fu)雜(za)問(wen)卷(juan)
，覺(jiao)得(de)這(zhe)純(chun)屬(shu)浪(lang)費(fei)時(shi)間(jian)，惱(nao)怒(nu)的(de)他(ta)從(cong)財(cai)務(wu)總(zong)監(jian)開(kai)始(shi)逐(zhu)級(ji)打(da)電(dian)話(hua)問(wen)責(ze)，當(dang)發(fa)現(xian)找(zhao)不(bu)到(dao)管(guan)事(shi)的(de)人(ren)時(shi)，他(ta)更(geng)加(jia)惱(nao)火(huo)，最(zui)終(zhong)，他(ta)聯(lian)係(xi)上(shang)了(le)負(fu)責(ze)這(zhe)個(ge)項(xiang)目(mu)的(de)傻(sha)瓜(gua)——高德威。高德威保持住了平靜，解釋說他隻是在盡全力做好分配給他的工作。後來
，他給妻子打電話說：“我覺得我要被炒掉了。”

　　但(dan)是(shi)
，韋(wei)爾(er)奇(qi)被(bei)高(gao)德(de)威(wei)的(de)權(quan)威(wei)氣(qi)質(zhi)和(he)不(bu)願(yuan)怪(guai)罪(zui)上(shang)級(ji)的(de)做(zuo)法(fa)打(da)動(dong)了(le)，尤(you)其(qi)是(shi)後(hou)來(lai)他(ta)又(you)聽(ting)說(shuo)
，高(gao)德(de)威(wei)本(ben)人(ren)曾(zeng)經(jing)反(fan)對(dui)過(guo)這(zhe)個(ge)項(xiang)目(mu)。高(gao)德(de)威(wei)因(yin)此(ci)成(cheng)了(le)韋(wei)爾(er)奇(qi)的(de)寵(chong)臣(chen)。高(gao)德(de)威(wei)說(shuo)：“在通用電氣，你要是能連升兩級就很了不起了
，韋爾奇給我提了三級，真是不可思議。”

　　1996年
，高德威受命負責通用電氣的一項重要業務——家電。他回憶說：“當時家電的價格下滑
，家電戰場競爭非常激烈。”為了從勞動力身上節省成本
，高德威把一些製造崗位搬到了墨西哥，並威脅將轉移更多崗位。這一策略讓他不招工會的喜歡。《財富》雜誌曾向電子工人聯合會(ElectronicWorkers)地方分會主席查理·史密斯(CharlieSmith)詢問對高德威的看法，他在電子郵件中說：“我的父親常對我說，如果你說不出某人的任何好處，那就什麼也不要說了。”

　　盡管韋爾奇賞識高德威，但在1999年
，高德威顯然沒有機會成為他的繼承人。“高德威根本不在競爭的行列，他的位置太靠後了。”韋爾奇說。於是
，高德威加盟TRW

，成為該公司首席執行官的繼承人，並曾短期任職
，然後於2002年2月擔任了霍尼韋爾公司的份量大得多的首席執行官職位。

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　　對高德威來說
，在霍尼韋爾的第一項工作就是製止越來越盛行的文化衝突。員工把這種衝突叫做“紅藍戰爭”，名(ming)字(zi)來(lai)自(zi)這(zhe)兩(liang)家(jia)公(gong)司(si)的(de)傳(chuan)統(tong)標(biao)誌(zhi)。紅(hong)派(pai)代(dai)表(biao)原(yuan)來(lai)的(de)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)。它(ta)的(de)員(yuan)工(gong)謙(qian)恭(gong)有(you)禮(li)，以(yi)取(qu)悅(yue)客(ke)戶(hu)為(wei)榮(rong)。但(dan)實(shi)際(ji)上(shang)，這(zhe)就(jiu)意(yi)味(wei)著(zhe)答(da)應(ying)客(ke)戶(hu)的(de)一(yi)切(qie)要(yao)求(qiu)，然(ran)後(hou)又(you)因(yin)為(wei)無(wu)法(fa)滿(man)足(zu)要(yao)求(qiu)而(er)惹(re)客(ke)戶(hu)生(sheng)氣(qi)
，比(bi)如(ru)因(yin)為(wei)航(hang)電(dian)設(she)備(bei)交(jiao)付(fu)進(jin)度(du)過(guo)於(yu)滯(zhi)後(hou)令(ling)飛(fei)機(ji)製(zhi)造(zao)廠(chang)家(jia)大(da)怒(nu)。藍(lan)派(pai)代(dai)表(biao)從(cong)前(qian)的(de)聯(lian)信(xin)。該(gai)公(gong)司(si)的(de)習(xi)氣(qi)是(shi)直(zhi)麵(mian)對(dui)抗(kang)，強(qiang)調(tiao)不(bu)惜(xi)一(yi)切(qie)代(dai)價(jia)“完成數字”。

　　讓事態更糟糕的是
，還有第三種難以管理的文化需要馴服。在並購之時
，霍尼韋爾整合了一家名叫Pittway的防火和安全設施製造商。它的經理都是自己創業的頑固獨立派
，認為紅藍兩派都太無能
，沒資格對他們發號施令。

　　無論是長期對立的紅派與藍派，還是Pittway陣營，都不情願聽從一位新來的首席執行官指揮。高德威說：“我曾在布魯塞爾召集歐洲的業務主管開大會，結果受邀的人裏三分之一沒有來。”與此同時
，Pittway還擁有自己的信用卡，起初還拒絕換成其他員工使用的品牌。

　　在zai早zao期qi，高gao德de威wei做zuo了le兩liang項xiang關guan鍵jian決jue定ding，表biao明ming他ta是shi一yi位wei全quan新xin的de領ling導dao人ren。首shou先xian
，他ta終zhong結jie了le一yi個ge長chang期qi的de傳chuan統tong，一yi種zhong霍huo尼ni韋wei爾er和he聯lian信xin一yi直zhi采cai用yong的de在zai當dang時shi很hen流liu行xing的de激ji進jin會hui計ji方fang法fa。霍huo尼ni韋wei爾er為wei了le爭zheng取qu客ke戶hu


，會hui向xiang航hang空kong公gong司si提ti供gong免mian費fei的de刹sha車che片pian、車輪及其他零部件，公司將用在這方麵的現金資本化(即計入資產成本，不計入當期損益——譯注)。它還將大部分航天研發費用也資本化了。航天業務的主管蒂姆·馬霍尼(Tim Mahoney)說：“這種製度鼓勵高管贈送大量設備和自作主張地搞研究，因為這些費用看上去是‘免費’的。”高德威采用了保守的會計方法，在當季就將這兩種費用計為開支，即便這樣做會影響短期盈利。

　　其次
，高德威引進了一項新的戰略來處理霍尼韋爾的破壞性遺留問題：石棉業務及其環境影響帶來的巨大負擔(石棉是防火材料，但對人體和環境有害——譯注)。從前的聯信公司對石棉防護服一直持頑固的強硬態度，投資者害怕公司在未來將付出巨大費用。首席律師凱特·亞當斯(Kate Adams)說：“高德威意識到我們贏不了官司
，就決定采取合作的態度。”霍尼韋爾正在為索賠方建立一個信托基金

，還努力淨化原化學工廠的土壤。美國教師退休基金會(TIAA-CREF)的投資組合經理蘇姍·坎普勒(Susan Kempler)說：“最重要的變化是未來的賠償費用現在已經可以確定了。”美國教師退休基金會持有霍尼韋爾1.5%的股份。目前

，石棉加環境問題每年造成的費用大約為稅後1.5億美元。公司去年的現金流高達37億美元，完全可以應付。

　　weilerangzhengdoudegepaituanjieqilai，gaodeweihaizhidingleyixiliedejilv，shejisuoyoubumen。shouxianzhenduideshizhizaoyebumen。gaodeweifaxian，congfeijifadianjidaohuozaibaojingqi，jihusuoyouyewudelaodonglichengbendougaoyujingzhengduishou。tawufarongrenzhezhongqingkuang。gaodeweijianlileshourenjingweidehuoniweieryunyingtixi(Honeywell Operating System)

，簡稱HOS。他要求部下複製豐田公司(Toyota)的製造實踐。在他看來，豐田在這方麵是世界上最優秀的。他派70位經理前往豐田在肯塔基州喬治敦市的工廠
，學習如何以盡可能精簡的勞動力隊伍提升產量。

　　他獲得了驚人的回報。2002年以來

，霍尼韋爾的員工人數僅增長21%，銷售額卻大漲72%。通過保持勞動力等成本相對穩定，高德威創造出了將小幅營收增長放大為巨額利潤的“運營杠杆”。2003年起，霍尼韋爾銷售年增長7%
，營業利潤增長達12%。

　　在(zai)衰(shuai)退(tui)期(qi)間(jian)，高(gao)德(de)威(wei)要(yao)求(qiu)公(gong)司(si)上(shang)下(xia)一(yi)致(zhi)開(kai)展(zhan)一(yi)項(xiang)極(ji)為(wei)別(bie)出(chu)心(xin)裁(cai)的(de)節(jie)省(sheng)人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)的(de)行(xing)動(dong)。他(ta)不(bu)願(yuan)意(yi)簡(jian)單(dan)地(di)縮(suo)減(jian)勞(lao)動(dong)力(li)規(gui)模(mo)。人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)主(zhu)管(guan)馬(ma)克(ke)·詹姆斯(MarkJames)說：“高德威快步走進我的辦公室，要定下來怎麼辦。但和平常一樣，他讓我意想不到。他說：‘我們需要為複蘇保存我們的工業基礎
，大裁員會毀掉這個基礎。’”因此
，他強製霍尼韋爾的員工在2008年和2009年接受2到5周的無薪休假。詹姆斯說：“抱怨非常多，但這項措施管用了。”

　　高德威還拿了一份嚴格的並購藍圖。老霍尼韋爾有過很多糟糕的收購，聯信更是如此。高德威決心避免同樣的錯誤。負責公司並購的安·麥登(AnneMadden)說：“我們研究了從1992年到2002年的每項交易，發現其中一半的交易失敗
，原因通常是我們出價過高，或是沒能整合好收購對象。”現在，每項收購都要合乎高德威嚴格而詳細的要求。巨額交易根本不批。在他批準的70項交易中，沒有一項超過14億美元。高德威說：“我認為，要把賭注下在多項業務上。大型交易搞砸了

，可能毀掉公司。”

　　霍尼韋爾的瘋狂收購取得了極大的成功。它收購了70家公司，平均支付的價格大約為其盈利的12倍，而它已經讓這些公司利潤上漲了兩倍。這一進步在很大程度上要歸功於首席執行官對整合的極度重視。對於所有金額超5，000萬美元的交易，他都要在交易結束後第30天
、60天
、90天以及在一年內的每個季度考察整合計劃的進展。

　　有關整合的會議提供了一個了解高德威的窗口。詹姆斯說：“陳述哪怕有一絲不嚴謹
，他都會看出來，然後不停地追究，直到把全部情況都搞清楚。”高(gao)德(de)威(wei)的(de)方(fang)法(fa)就(jiu)是(shi)向(xiang)下(xia)屬(shu)無(wu)休(xiu)止(zhi)地(di)盤(pan)問(wen)，近(jin)乎(hu)是(shi)在(zai)審(shen)訊(xun)。他(ta)讓(rang)人(ren)難(nan)以(yi)置(zhi)信(xin)地(di)關(guan)注(zhu)員(yuan)工(gong)人(ren)數(shu)，如(ru)果(guo)覺(jiao)得(de)數(shu)字(zi)高(gao)了(le)
，他(ta)會(hui)用(yong)紅(hong)色(se)鉛(qian)筆(bi)將(jiang)它(ta)圈(quan)起(qi)來(lai)。他(ta)的(de)很(hen)多(duo)評(ping)論(lun)都(dou)帶(dai)著(zhe)一(yi)種(zhong)冷(leng)幽(you)默(mo)
，常(chang)見(jian)的(de)話(hua)是(shi)：“如果你認為我不會問這個問題，那你一定是比我還忙很多。”

　　每一兩個月，高德威都要找一天，獨自坐在辦公室裏，思考重要的創意。他打開iTunes播放器，不接聽電話。正是在閉關期間
，他下決心讓公司專注於節省能源、創造能源和工業安全三個宏大的主題。他還在這些時段裏思索最適合每項戰略的產品。他最青睞的產品之一是渦輪增壓器。

　　渦輪增壓器是一些被纏繞成蝸牛形狀的金屬管道。這一設備出奇地小
，直徑不超過18英寸(約45.7厘米)，連(lian)在(zai)一(yi)台(tai)內(nei)燃(ran)發(fa)動(dong)機(ji)上(shang)，運(yun)轉(zhuan)起(qi)來(lai)就(jiu)像(xiang)噴(pen)氣(qi)發(fa)動(dong)機(ji)。它(ta)收(shou)集(ji)汽(qi)車(che)的(de)廢(fei)氣(qi)
，利(li)用(yong)廢(fei)氣(qi)的(de)能(neng)量(liang)以(yi)極(ji)高(gao)的(de)壓(ya)力(li)將(jiang)空(kong)氣(qi)壓(ya)縮(suo)進(jin)汽(qi)缸(gang)。這(zhe)一(yi)工(gong)藝(yi)極(ji)大(da)地(di)提(ti)高(gao)了(le)發(fa)動(dong)機(ji)的(de)動(dong)力(li)，但(dan)同(tong)時(shi)燃(ran)料(liao)消(xiao)耗(hao)並(bing)未(wei)增(zeng)加(jia)太(tai)多(duo)。將(jiang)一(yi)台(tai)渦(wo)輪(lun)增(zeng)壓(ya)器(qi)加(jia)在(zai)一(yi)部(bu)四(si)缸(gang)發(fa)動(dong)機(ji)上(shang)，可(ke)產(chan)生(sheng)相(xiang)當(dang)於(yu)六(liu)缸(gang)發(fa)動(dong)機(ji)的(de)馬(ma)力(li)，同(tong)時(shi)將(jiang)每(mei)加(jia)侖(lun)的(de)裏(li)程(cheng)提(ti)升(sheng)最(zui)多(duo)20%。

　　盡管好處明顯，但在歐洲以外，在乘用車上裝渦輪增壓器直到最近才開始流行。在美國，20世紀80年代克萊斯勒(Chrysler)的K係列(K-cars)的可靠性問題給渦輪造成了不好的形象。但高德威到公司後，預計到一場全球性的革命正在醞釀。他賣掉了霍尼韋爾的火花塞、防凍劑等增長緩慢的汽車消費品業務
，將部分收益用於提升霍尼韋爾的渦輪增壓技術。

　　高德威預感到，美國、中國、俄羅斯和其他主要市場將強製實施嚴格的燃油標準，渦輪增壓將成為全球汽車行業最重要的技術。他說：“我一直認為，改進舊的內燃發動機是滿足這些標準的唯一方法。”這將在成熟的汽車業內創造出一個瘋狂增長的行業：即便汽車銷量增長緩慢
，但越來越多的汽車都會采用渦輪增壓技術
，渦輪增壓將出現爆炸式增長。事實正是如此。

　　作為全球最大的渦輪增壓器生產商
，霍尼韋爾已經獲得了豐厚的利潤。目前
，它的渦輪銷售收入大約為32億美元，但這一數字還將急劇增長。霍尼韋爾根據Global Insight搜集的數據預計
，渦輪增壓器在美國市場的滲透率將由目前的20%增長到2020年的80%以上


，在中國市場將達到60%
，比目前翻四番。在8年之內，全球總共將有三分之二的新車配備渦輪增壓器，目前隻有33%。

　　在辦公室，高德威又談起了另一個以能源為主題的產品創意：種植和加工海藻，生產汽車和飛機燃料。他充滿熱情地說：“夏威夷有家工廠正在做這件事
，我們是它的合作夥伴。美軍甚至用這種燃料開F-18戰鬥機！”接著
，他又將話題從關注海藻轉移到汩汩冒泡的水族箱，缸裏充滿了高德威說不出來的奇特品種。高德威說：“這東西應該是用來放鬆的
，隻是我從不放鬆。”揚聲器響起了約翰·科爾特蘭(John Coltrane)的《巨大步伐》(Giant Steps)。確實
，高德威正計劃他的下一大步。