目睹日立公司（HitachiLtd.）的重組過程，就如同見證日本大型公司為了生存下來並參與全球競爭所必須且可以采取的轉變方式及發展方向。

　　日立公司是日本最大

、最為全球化的工業電力和電子集團。它運營著939家子公司，其中599家位於日本以外。在今年3月底結束的2011財年中，日立公司實現營收1,179億美元，其中504億美元（占總營收的43%）來自於日本以外地區。日立32萬名員工中
，有11萬分布於日本海外。今年12月，日立公司將於印度新德裏召開董事會會議，這是該公司在其102年的曆史中首次在國外召開此類會議。

　　今年4月
，日立公司由於無法承受上市成本，自願從紐約證券交易所退市。現在該公司正以HTHIY代碼在OTC櫃台交易市場進行交易。目前的股價為51.32美元。其52周高點和低點分別為66.99美元和50.31美元。上周五，日立在東京證券交易所的收盤價為410日圓，下跌2.84%。年初至今的高點和低點分別為556日圓和398日圓。10年高點出現於2007年4月，為947日圓；10年低點出現於2009年12月，為227日圓。目前該股市帳率為1.09倍。股息收益率為1.95%。預期市盈率為9.66倍。

　　在2007財年至2009財年期間，日立公司虧損總計9,520億日圓（約合122億美元）。狀況已經到了陷入危機的地步。2010年4月，董事會推選中西宏明（現年66歲）為新首席執行官，以扭轉大局。中西宏明在日立工作了40年並長期擔任高管職務。

　　日本上一宗重大的公司重組（日產重組）是由法國人卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)完wan成cheng的de。戈ge恩en的de成cheng就jiu讓rang日ri人ren本ben人ren產chan生sheng了le這zhe樣yang一yi種zhong觀guan念nian，即ji對dui於yu需xu要yao進jin行xing組zu織zhi結jie構gou和he企qi業ye文wen化hua轉zhuan型xing的de日ri本ben跨kua國guo公gong司si而er言yan
，由you外wai國guo人ren來lai負fu責ze指zhi導dao是shi有you優you勢shi的de，而er且qie事shi實shi上shang可ke能neng是shi不bu可ke或huo缺que的de（但隻用霍華德·施普林格在索尼的改革失敗這一個例子就能說明此觀念站不住腳）。

　　相xiang反fan
，即ji便bian按an照zhao日ri本ben的de高gao標biao準zhun來lai衡heng量liang，中zhong西xi宏hong明ming也ye可ke以yi說shuo是shi無wu與yu倫lun比bi的de
，因yin為wei他ta對dui公gong司si內nei部bu情qing況kuang有you深shen刻ke的de認ren識shi。在zai成cheng為wei首shou席xi執zhi行xing官guan之zhi前qian
，中zhong西xi宏hong明ming負fu責ze日ri立li的de全quan球qiu業ye務wu長chang達da十shi年nian，擔dan任ren過guo日ri立li美mei國guo區qu總zong裁cai以yi及ji日ri立li歐ou洲zhou公gong司si首shou席xi執zhi行xing官guan。他ta的de早zao期qi管guan理li生sheng涯ya可ke追zhui溯su到dao其qi在zai日ri立li信xin息xi與yu通tong信xin係xi統tong部bu任ren職zhi期qi間jian。1970年，中西宏明於日本東京大學畢業並獲得電氣工程學位，隨後加入了日立。1979年，他被日立派往斯坦福大學攻讀計算機科學碩士學位。

　　中西宏明說過：“沒人比我更了解日立。”自從執掌公司以來，他利用自己對公司的了解並通過果斷迅速的決策，開展了一項名為“智能改革”（“Smart Transformation Project”）的項目——在公司的組織
、文化、運營以及人力資源方麵推行一係列改革。該項目可能成為重振日本工業的榜樣。

　　中(zhong)西(xi)宏(hong)明(ming)視(shi)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)低(di)下(xia)為(wei)日(ri)立(li)的(de)最(zui)大(da)挑(tiao)戰(zhan)，也(ye)是(shi)日(ri)立(li)想(xiang)要(yao)生(sheng)存(cun)下(xia)去(qu)的(de)最(zui)大(da)威(wei)脅(xie)。在(zai)中(zhong)西(xi)宏(hong)明(ming)的(de)領(ling)導(dao)下(xia)，經(jing)曆(li)了(le)前(qian)幾(ji)年(nian)災(zai)難(nan)性(xing)的(de)虧(kui)損(sun)後(hou)，日(ri)立(li)於(yu)2011財年扭虧為盈，盈利達到創紀錄的3,470億日圓（約合42億美元）。這一結果受兩方麵因素的提振
，其一是將其加州聖何塞的硬盤業務出售給西部數據公司（Western Digital），從而得到了一次性獲利；其二是剝離了一直虧損的中小型LCD麵板業務。然而在去年“一次性”的優秀業績之下
，日立的銷售利潤率仍然隻有區區3.6%
，處於危險水平。與全球同行如通用電氣（GE）和西門子（Siemens）相比仍然處於劣勢，後兩者的銷售利潤率分別為9.6%和12.4%。

　　正如我之前寫過的，日本工業——實際上是日本社會——對(dui)高(gao)成(cheng)本(ben)的(de)容(rong)忍(ren)幾(ji)近(jin)病(bing)態(tai)，或(huo)者(zhe)更(geng)準(zhun)確(que)地(di)講(jiang)，不(bu)能(neng)容(rong)忍(ren)通(tong)過(guo)妥(tuo)協(xie)和(he)權(quan)衡(heng)來(lai)降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)。在(zai)全(quan)球(qiu)競(jing)爭(zheng)中(zhong)
，中(zhong)國(guo)和(he)韓(han)國(guo)競(jing)爭(zheng)者(zhe)的(de)報(bao)價(jia)通(tong)常(chang)比(bi)日(ri)立(li)低(di)三(san)成(cheng)，而(er)且(qie)他(ta)們(men)在(zai)技(ji)術(shu)和(he)交(jiao)貨(huo)方(fang)麵(mian)的(de)的(de)競(jing)爭(zheng)力(li)也(ye)在(zai)不(bu)斷(duan)提(ti)升(sheng)。除(chu)非(fei)日(ri)立(li)能(neng)大(da)幅(fu)降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)並(bing)提(ti)高(gao)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)（兩者對加強日立的資產負債表來說都極為必要，資產負債表也是該公司一個嚴重弱點），否則公司的未來將依然處於不確定中。

　　中西宏明的“智能改革”項目是其對日立成本結構發起的全麵攻擊。該改革項目的目標是到2015財年時，總成本占營收的比例較2010財年降低5個百分點。中西宏明的日立重組計劃還有很多內容。我將在下一篇文章中探討“智能改革”項目的諸多細節以及其他重組方案。