感動心語：陶建華，科學發展觀的積極實踐者，轉變觀念
、企業轉型的成功先行者
，追求卓越、效益至上的最佳示範者。他牢記對國家
、對社會、對員工的責任
，創新求變，以人為本
，從事著平凡的工作，鑄就了不平凡的輝煌，是國有企業的優秀帶頭人。

　　一生幹好一件事，他將一家電廠經營到極致：一家總裝機120萬千瓦、占江蘇裝機六十分之一的火電廠
，實現利潤超過全省發電行業的十二分之一，單位電量贏利能力較省內電企（含核電）平均水平高3.21分/千瓦時，供電煤耗較全省平均水平低9克/千瓦時
，自1995年底投產到今年8月底累計實現利潤40多億元。

　　他就是陶建華，國電江蘇電力有限公司（簡稱“國電江蘇公司”）總經理，江陰蘇龍熱電有限公司（簡稱“蘇龍公司”）總經理、黨委書記
，江蘇省勞動模範、中國國電集團公司勞動模範
、中國國電集團公司十佳優秀共產黨員、無錫市優秀企業家。

陶建華（左一）指導企業發展工作。 夏冬攝

　　“缺乏市場意識，就要遭到襲擊；要主動適應市場，搶占先機”

　　9月14日6時許，陶建華走進辦公室，第一時間打開計算機進入蘇龍公司“實時生產new”界麵，快速查看各機組運行數據，了解生產信息
，隨後
，各大港口煤炭價格
、北方港口天氣等信息陸續進入他的查閱範圍。

　　“經營電廠缺乏市場意識，就要遭到　  市場的襲擊
，就會措手不及。要動腦筋

，主動適應市場，搶占先機。”59suidetaojianhuashijinianlaimeitiandediyixianggongzuojiushiduijieshichang，jingyandejidianyuzhenmidesikao，shitanenggouzhunquebawoshichangmaibo
，minruichajiaoshichangdongxiang，weiqiyefazhanmoupianbuju。

　　在陶建華主導下

，蘇龍公司積極開展熱電聯產、商業儲煤和港口經濟，實現了企業轉型、深挖潛力的巨大跨越。

　　2004年，當火電行業滿足於收益良好的生存狀態時
，陶建華注意到
，在高參數、大容量、低能耗機組紛紛上馬，成為主力機組的格局下
，蘇龍公司4台煤耗較高的13.5萬千瓦機組將難逃關停的命運

，與此同時，伴隨著不斷上漲的煤價，高煤耗大幅侵蝕著利潤。

　　等待是最大的成本
，不作為是最大的風險。陶建華果斷決策，對4台13.5萬千瓦、2台33wanqianwajizujinxinggongregaizao
，qiangzhanrelishichang。zaicijichushang
，sulonggongsiyijiangsuyanjiangkaifaweiqiji
，yushizhengfuyouguanbumenmiqielianxi，bawoquyuguihuatiaozhengshiji，jijitouzijiansherewang。

　　如今
，蘇龍公司最大供汽能力達500噸/小時，供熱管線總長約75千米
，覆蓋江陰市區和開發區約150平方千米範圍。

　　熱電聯產改造為蘇龍公司帶來熱力產品收益的同時，還附加了供電煤耗降低、熱電聯供增加電量等收益
，初步測算，每年　  的熱電聯產綜合效益1億多元。

　　2010年，在陶建華的帶領下，國電江蘇公司提出了 “以高效率低排放的大機組+遠距離供汽占領區域熱力市場”的工作思路，加大供熱技改投入，不斷延伸供熱範圍
，國電宿遷熱電公司13.5萬千瓦機組起死回生。

　　“guantingjizuhenjiandan，danguoyoucunliangzichanshibizaoshoujudasunshi。womenjianchikexuefazhan，jiehedangdishijizouchuyitiaobutongdefazhandaolu，redianlianchanhuafuxiuweishenqi。”陶建華說
，“同時
，通過技術進步手段
，用高效機組淘汰小鍋爐

，降低了城市汙染，履行了國有企業的社會責任。”“責任感是陶建華最為看重的品質。

　　在企業挖潛增效、加大環保投入等方麵

，他恪盡職守
，肩負起對國家、對社會、對員工的責任。”國電江蘇公司副總經理張世山對記者說。

　　作為一名國有企業帶頭人，電廠效益最大化、國有資產保值增值是陶建華對國家的責任。

　　遠眺蘇龍公司長達750米的港口岸線，在2個年吞吐總量為1000萬噸的碼頭，吊橋正有條不紊地卸載海輪上的煤炭。碼頭一旁
，煤炭分選設備縱橫交錯，各煤種堆積有序，這就是蘇龍公司自己的“選煤廠”。

　　江蘇90%的煤炭需要外調
，蘇龍公司利用三麵環水、港口和水路運輸條件優越、煤場縱深開闊
、儲chu煤mei和he中zhong轉zhuan能neng力li強qiang等deng優you勢shi，結jie合he當dang地di需xu要yao，將jiang地di利li條tiao件jian和he發fa電dian產chan業ye的de綜zong合he優you勢shi延yan伸shen發fa揮hui，形xing成cheng了le以yi發fa電dian為wei主zhu體ti
，以yi供gong熱re和he煤mei炭tan經jing營ying為wei兩liang翼yi的de具ju有you獨du特te比bi較jiao優you勢shi的de“一體兩翼”產業格局。

　　“挖潛增效，既要眼睛向內

，也要眼睛向外。要堅持以效益為中心，在政策允許範圍內利用好自有資源。”陶建華介紹說，“從2004年開始
，蘇龍公司累計投入2億元對煤場塊煤分選和摻配設備進行改造
，形成了具有自主知識產權的原煤分選技術，可分選出熱值、煤粒等參數不同的近10個品種煤炭
，大大提高了煤炭產品的附加值。”據介紹，蘇龍公司每年有500萬噸的煤炭經分選，銷往長三角工業企業，年利潤超過1億元，實現了煤炭資源價值的最大化。

　　此外
，在煤價快速上升的背景下，陶建華創新提出“商業儲煤也是經營”的理念
，帶領蘇龍公司和國電江蘇公司各電廠大膽創新
，模擬天然煤礦進行煤炭堆存
，建設120萬噸“負控式”大型儲煤場……通過三年多的創新實踐，各電廠克服了“一堆就滿、一燒就空”的管理難題
，為穩固經營成果創造了條件。

　　2008年11月，中國國電集團公司下發《關於開展“學習蘇龍公司經驗
、學習陶建華同誌事跡
，推進企業轉型、實現扭虧增盈”活動的決定》
，“雙學”活動全麵展開。通過學精髓
、學本質、促轉型、再挖潛
，中國國電集團公司廣大幹部員工的市場意識
、創新意識
、經營意識明顯增強，企業經營管理水平和盈利能力大幅提高。

　　2008~2011年
，國電集團在火電業務累計虧損164億元的困難情況下，仍累計實現利潤111.6億元。在國資委第二任期考核和2009~2011三年考核中，國電集團全部獲得“A”級。

　　“企業要發展，必須有持續的創新能力，讓思想衝破牢籠”

　　走進蘇龍公司，陳列於廠區門口的一台12.5萬千瓦汽壓機低壓轉子格外引人矚目，轉子下方的銘牌題為 “改造誌”，上書：“jishiyongxianjingaizaoluohou，womenchuangzaolezuotiandehuihuang。jianchiyirenweiben
，peiyangchixudezizhuchuangxinnengli
，cujingexiangshiyekechixufazhan
，womendingnengchuangzaomingtiandehuihuang。”　　  “這是一種啟示。”陶建華說
，“世(shi)界(jie)上(shang)唯(wei)一(yi)不(bu)變(bian)的(de)就(jiu)是(shi)變(bian)化(hua)。企(qi)業(ye)要(yao)發(fa)展(zhan)
，必(bi)須(xu)有(you)持(chi)續(xu)的(de)創(chuang)新(xin)能(neng)力(li)

，這(zhe)需(xu)要(yao)勇(yong)氣(qi)和(he)膽(dan)量(liang)，必(bi)須(xu)讓(rang)思(si)想(xiang)衝(chong)破(po)牢(lao)籠(long)
，在(zai)科(ke)學(xue)基(ji)礎(chu)上(shang)更(geng)好(hao)地(di)提(ti)高(gao)效(xiao)率(lv)。”創新，是陶建華生命中的DNA
，蘇龍公司的文化烙印。

　　陶建華，配煤摻燒技術的首創者和實踐者，在煤價飆升的年月為火電企業提供了延續生命的良藥。

　　受製於上行的煤價、有限的資源
，燃燒固定煤種對蘇龍公司生產運行產生了較大影響。“為什麼不能讓機組吃點雜糧？”陶建華帶領團隊打破常規，自主研發多品種煤炭混合燃燒方法、優化原煤分選技術
、提升煤炭摻配設備性能，實現入爐煤種的最低成本組合，找到了“性價比最好的煤”，大幅度降低了燃煤成本。

　　最初，在陶建華的主導下
，蘇龍公司13.5萬千瓦係列機組通過摻燒煤泥降低燃料成本，煤泥使用比例達入爐煤量的60%。此舉在降低燃料成本的同時
，還為蘇龍公司帶來了稅收優惠——一台機組每年可獲得退稅2000多萬元。至2008年，煤炭價格大幅上漲，陶建華發現不太適合電機鍋爐燃燒的褐煤價格快速下滑
，經褐煤摻燒攻關試驗，蘇龍公司迅速在30萬千瓦機組試燒
，三天內機組摻燒褐煤的比例就達到了60％，燃料成本下降0.02元/大卡。摻燒褐煤正式實施後，當年9月蘇龍公司燃煤總成本降低了2500萬元。

　　2009年，配煤摻燒技術在中國國電集團公司內部迅速推廣，並被全國發電企業學習借鑒，為發電企業帶來了巨大的經濟效益。

　　陶建華的創新求變不止於此。在蘇龍公司黨委副書記、人力資源部主任何國華眼中，陶建華是一位“精通技術”的廠長。

　　擁yong有you化hua肥fei廠chang廠chang長chang職zhi業ye背bei景jing的de陶tao建jian華hua
，對dui化hua肥fei生sheng產chan涉she及ji的de複fu雜za工gong藝yi流liu程cheng非fei常chang熟shu悉xi，在zai他ta的de主zhu導dao下xia，蘇su龍long公gong司si從cong未wei停ting止zhi對dui設she備bei的de改gai造zao革ge新xin。在zai蘇su龍long公gong司si，13.5萬千瓦係列機組的主機係統經過了增容改造、DCS改造、供熱改造……機組的技術指標已升至同類機組前列，有的甚至達到了30萬千瓦、60萬千瓦機組水平

；鍋爐製粉係統中的輸煤皮帶采用了變頻係統，節能效果顯著；原煤倉一分為二，一倉加優質煤，一倉加劣質煤
，可根據負荷變化
，隨時變換優、劣煤摻配比例……據何國華介紹，蘇龍公司80%以(yi)上(shang)技(ji)改(gai)課(ke)題(ti)是(shi)由(you)陶(tao)建(jian)華(hua)本(ben)人(ren)提(ti)出(chu)的(de)，每(mei)一(yi)個(ge)新(xin)的(de)技(ji)改(gai)項(xiang)目(mu)



，他(ta)都(dou)親(qin)自(zi)參(can)與(yu)研(yan)究(jiu)
，提(ti)出(chu)自(zi)己(ji)的(de)想(xiang)法(fa)和(he)思(si)路(lu)，製(zhi)定(ding)技(ji)改(gai)方(fang)案(an)。對(dui)於(yu)有(you)些(xie)技(ji)術(shu)人(ren)員(yuan)感(gan)到(dao)棘(ji)手(shou)的(de)工(gong)作(zuo)，他(ta)都(dou)親(qin)曆(li)親(qin)為(wei)，是(shi)名(ming)副(fu)其(qi)實(shi)的(de)技(ji)術(shu)專(zhuan)家(jia)。

　　“氣正方能人和，構建公平公正的用人環境
，是培養企業發展原動力的關鍵”

　　與市場意識、創新精神同在的，是陶建華的人格魅力。陶建華曾說過：“如果能在社會上幹一點有意義的事，或者盡可能地對周圍人產生好的影響，是對自身價值的肯定。”十幾年如一日，陶建華以廠為家，沒有節假日，除非出差或患病，他每天總是早上6點準時到公司
，查看電廠的各項運行數據，若發現問題，他會第一時間直接打電話給一線人員了解情況。

　　即使在身患結腸癌住院期間

，他也把病房當成辦公室，把手機當成“指揮棒”。

　　甘於奉獻、敬業拚搏的陶建華，感染著蘇龍公司的幹部員工，奠定了和諧治企的基石。

　　陶建華常說，“氣正方能人和，構建公平公正的用人環境，是培養企業發展原動力的關鍵。”在中國國電集團公司“家園·舞台·夢”企業願景指引下，蘇龍公司不僅為員工提供細致入微的人文關懷，同時構建了公平公正的人文環境，營造了激發潛能的良好氛圍。

　　在陶建華帶領下，蘇龍公司積極探索企業管理的有效方式，嚴格推行“幹部能上能下
，下了還能再下，下了也能再上”的動態用人機製，把更優秀的人提升到管理崗位上。一方麵,通過競爭上崗選拔幹部，要求管理幹部必須從生產經營一線選拔，經過3~5年運行三班製鍛煉
，一些“80後”成為發電部、燃料部等部門負責人；另一方麵，加大幹部能“下”的力度
，形成“無為要讓位”
、“無功就是過”的氛圍。在陶建華看來，提拔一個幹部，就倡導了一種價值，撤下一個幹部

，就畫出了一道“紅線”。

　　39歲的徐誌強任職蘇龍公司副總經理已經5年，蘇龍公司公平公正的選撥機製為他施展才華提供了舞台。“在蘇龍
，壓力很大，但也不大，隻要全身心投入到工作中，會很輕鬆。”徐誌強說。

　　有壓力才會有動力。“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活。”在蘇龍公司廠區，這行標語分外顯眼
，這是蘇龍公司企業文化的精髓，是幹部員工憂患意識、效率意識、進取意識的真實體現。