僅僅過去了十年，中國年輕工人已不再“馴服”。

　　9月，偉創力(Flextronics)位於上海的馬陸工廠的工人因政府拆遷問題舉行了一場規模數千人的罷工行動

；10月，富士康的太原、鄭州工廠發生了工人集體衝突事件。從兩年前的個體命運抗爭到眼下的集體訴求行動

，工廠史上偉大的“技術馴服”信條不斷被“超級工廠”打破。

　　19世紀工業革命的管理導師安德魯·尤爾曾說過：“當資本家將技術納為己有時，工人就變得馴服了。”隨後的流水線
、自動化和早期(eCMMS)模式都證明了這一信條在勞方、資方多維度的博弈中是有效的，然而如今代工廠的電子合約製造商(EMS)境遇卻否定了這一切。

　　5萬、10萬、甚至30萬個年輕人聚集在一起的龐大的組裝工廠，對於它自己和外界來說都是一個全新、巨型物種，它需要難以計數的社會資源來喂養。從馬克思
、尤爾、泰勒到德魯克……曆代大師們都不曾預言到這一“巨獸”的足跡。

　　“超級工廠”麵臨的問題也都前所未有
，在全球製造業的切換期，上遊客戶生產模式的變化導致了代工廠命運分化。“共同之處是
，所有代工廠裏，罷工的次數會越來越多而且形式會更多樣；不同點是大家解決的方法各異。”10月30日，在上海
，偉創力全球副總裁黃英祺對《中國企業家》說。黃2005年加入偉創力
，他本人有著豐富的人力資源管理經驗
，但身處越來越複雜的“超級工廠”之中時
，他承認確實有很多東西難以掌控。

　　巨獸如何進化？是像過去20年一樣
，把工廠遷移到勞動力更廉價
、更順從的地方
？還是走回當年的技術馴服路線，用更加自動化的機器代替複雜的工人？

　　像富士康這樣典型的超級工廠，兩種方法都在使用，特別對後者
，郭台銘認為5萬個機器人(消費電子製造業如何應用機器人，請看本期報道《機器人的“深圳實驗”》)會比5萬個年輕人更好管理一些，而偉創力的選擇則與其不同。“代工廠走到了十字路口
，除了繼續搬遷
、進一步自動化外，也許還存在著另一條路。”黃英祺思考了片刻說。

　　代工廠的基因

　　全球電子行業在2012年依舊低迷
，作為下遊代工企業，偉創力的業績可想而知。截至三季度
，偉創力淨營業收入61.75億美元，較去年同期下降23%。盡管整體收入滑落
，但從公司的業務結構上可以看到偉創力清晰的改變軌跡。

　　2011年起，偉創力將業務整合成四大事業群：集成網絡解決方案部(INS)、高速解決方案部(HVS)、工業與新興行業部(IEI)、高可靠性解決方案部(HRS)。據11月公布的數據顯示
，僅有IEI與HRS兩大事業群淨營收實現同比增長
，而偉創力主要業務INS和HVS的淨營業收入則齊齊下降，其中HVS降幅高達48%。

　　HVS事業群涵蓋了消費電子、大容量計算以及移動設備製造等代工業務
，它是偉創力傳統主業，過去的四年中，HVS從占比公司總營收近六成，一路降至如今的四成左右，未來這一占比還將減到三成。

　　“這樣的業務結構比例有助於提升公司毛利率
，同時這也是偉創力所期待的業務轉型。”黃英祺說。作為曾經的全球代工廠老大，偉創力的基因決定了它的演化和轉型方向，即工人與生產線的整合趨勢。

　　偉創力1969年誕生於美國
，公司開始就定位於“品牌背後的品牌”，最早業務是為電子製造商的印刷電路板(PCB)焊接零部件，這是一個純粹的勞動密集型產業，它也因此一度被稱為“電路板組裝佬(Board Stuffers)”。隨著美國本土勞動成本上升及IT製造商生產基地向亞洲轉移，位於下遊代工廠的偉創力隨之遷往亞洲。這是一個帶有明顯美國工廠理念的決定——工廠在對工人投入和對技術設備投入之間，隻能二選一。

　　1993nian

，weichuanglishougoulexinjiapoyijiagongchang，bingzaidangdijianlilexinzongbu。xinxingzidonghuagongchangheyazhoujiaodirenlichengbenshideweichuanglikaishibianweishijiezhimingdedianziheyuezhizaoshang(EMS)。

　　兩年後，在CEO麥克·馬克斯(Mike Marks)的推動下
，偉創力將珠海鬥門地區以印製多層PCB而知名的Astron公司收入旗下，這是它在中國第一個PCB生產基地
，之後偉創力又陸續收購和新建了其它工廠
、廠房。現如今珠海鬥門工業園分為南北部分，共有18座樓，1號樓就是當年的Astron公司所在地。這個占地55萬平米的園區是麥克·馬克斯實踐“世界級製造”理念的主要場所。

　　進入中國前幾年，偉創力度過了黃金歲月——這裏不僅有全球最大的消費群體，還有成千上萬名靈巧、順從、渴望進入工廠的農村勞力。如果說“圈地運動”為18世紀英國工廠提供了可雇傭的無產工人，那麼1990年代中國城市化同樣將農村過剩勞動力驅逐到了遠在異地他鄉的城市工廠門外。

　　偉創力珠海鬥門工廠現任人力資源總監海小娣清楚記得，到2002年時工廠招工測試仍苛刻。當時想進入偉創力工作的人要經過篩選試驗(UC screening test)這一關
，為了辨別員工的靈巧度
，工廠會安排應聘人員現場安裝一些螺栓；或者讓他們從一堆外觀相似的零件中把不合格的挑出來
，單位時間內誰揀的數量多，優先錄用誰。“那時的測試項目很多正式員工做起來都很困難，所以最終的錄取率往往隻有30%。”

　　此時，廣泛應用在電子組裝行業裏的表麵貼裝技術(SMT)得到飛速的發展，SMT設she備bei的de大da規gui模mo使shi用yong，大da大da提ti高gao了le電dian子zi產chan品pin的de數shu量liang和he質zhi量liang，並bing降jiang低di了le成cheng本ben。這zhe也ye使shi得de大da量liang手shou動dong插cha裝zhuang的de工gong人ren被bei替ti代dai下xia來lai
，進jin入ru到dao產chan品pin組zu裝zhuang環huan節jie。代dai工gong廠chang生sheng產chan線xian工gong序xu不bu斷duan地di分fen解jie細xi化hua，使shi得de工gong廠chang對dui工gong人ren的de技ji術shu要yao求qiu下xia降jiang，而er對dui重zhong複fu單dan一yi動dong作zuo的de熟shu練lian技ji能neng的de要yao求qiu在zai提ti高gao，這zhe意yi味wei著zhe生sheng產chan線xian上shang的de任ren何he一yi位wei工gong人ren都dou可ke以yi被bei輕qing易yi地di代dai替ti。技ji術shu馴xun服fu工gong人ren的de路lu徑jing再zai次ci得de到dao證zheng明ming。

　　超級工廠之所以會出現，很大程度上是因為中國有大量的低成本工人。在珠海鬥門15號樓裏，廠區總經理林連聰指著SMT生產線上一堆分類盛放零部件告訴記者，“現在我們覺得人力成本還比較低，所以這些擺放工作都由人力完成。”至於進入SMT生產線之前的備料環節和後麵整機組裝環節需要人力就更多了。偉創力17號樓裏有一萬多名工人，其中貼片工僅有2000多名，但組裝工人有6000多名。

　　“與歐美和日本相比，中國相同工廠每一條生產線上使用的工人數量幾乎是他們的2倍甚至更多。”清華-偉創力SMT實驗室主任王豫明對《中國企業家》說。

　　大量低成本、熟練人工使得代工廠能以最低成本、最快速度向客戶交貨

，而反過來上遊IT製造商又可以全神貫注於產品研發和銷售，結果3C電子產品更新換代越來越快。如此一來，上遊客戶給代工廠訂單也越來越多，這又使得工廠根本來不及調整
、改進設備

，隻能招聘更多的工人來加快生產。

　　以iPhone生產為例，“蘋果不僅要求富士康即時生產，還要求它進行即時調整。”一位接近富士康的人士告訴《中國企業家》。事實上
，即便同是iPhone 4生sheng產chan
，每mei一yi批pi零ling部bu件jian和he生sheng產chan工gong藝yi都dou會hui有you所suo變bian動dong，但dan機ji器qi設she備bei卻que沒mei辦ban法fa跟gen著zhe改gai變bian。除chu此ci之zhi外wai，除chu了le核he心xin部bu分fen，蘋ping果guo並bing不bu願yuan意yi代dai工gong廠chang使shi用yong機ji器qi人ren來lai生sheng產chan，因yin為wei機ji器qi手shou臂bi還hai遠yuan遠yuan沒mei有you精jing細xi到dao人ren手shou所suo能neng達da到dao的de程cheng度du。

　　3C電dian子zi產chan品pin訂ding單dan源yuan源yuan不bu絕jue
，工gong廠chang又you能neng夠gou保bao證zheng在zai接jie下xia大da訂ding單dan之zhi後hou
，可ke以yi有you足zu夠gou多duo的de工gong人ren為wei他ta們men提ti供gong組zu裝zhuang服fu務wu。如ru此ci反fan複fu循xun環huan，一yi座zuo代dai工gong廠chang在zai低di成cheng本ben和he短duan周zhou期qi生sheng產chan模mo式shi驅qu使shi下xia就jiu異yi化hua為wei“超級工廠”。

　　2003年偉創力珠海工廠工人數量已從早年5000人增長到4萬人


，這是當時世界上工人數量最多的單一工廠，而偉創力也成長為世界最大的電子合約製造商。

　　此後，昔日促成“超級工廠”威名的中國工人反而成為其發展障礙——中國勞動力進入了被黃英祺稱為“Y一代”的時期。“Y一代”一詞源於美國對1980-1995年間出生人口的一個統稱，他們的特征是對個人成長有很高期許，用工荒與“Y一代”的疊加使得偉創力招工壓力驟增。

　　2004年富士康一舉拿下摩托羅拉和諾基亞兩大手機巨頭訂單。自此之後，富士康迅即取代偉創力世界第一代工廠地位
，在全球3C代工領域裏，富士康自此一騎絕塵。

　　與富士康向產業鏈前後方延伸的整合模式不同，偉創力生產PCB等其自身較有競爭力業務
，而其餘如金屬模片、連接器以及電子元器件等都要通過采購得來。富士康憑其優勢可持續不斷地降低成本
，與之相比偉創力成本優勢則較弱。

　　本質上，“有美國傳統的工廠並不像亞洲工廠那樣擅長通過規模經濟來降低成本
，它們更習慣靠技術賺錢。”清華-偉創力SMT實驗室教授王天曦告訴本刊。

　　weichuanglicuoguoledaguimoliyongzhongguolianjialaodongchengbenlaiqiangzhanshichangdejihui
，ercishifushikangjicongshangyouqiangzouweichuanglidekehu，youcongxiayoujiezouleneididelaogong。

　　富士康在深圳規模越來越大
，用工也越來越多。同時
，其它電子代工企業在深圳和東莞等地方的競爭也越來越激烈。“一個最明顯變化就是，我們招人標準已不能再那麼嚴格了。如果再使用screening test，我們就根本招不到人。”海小娣說。

　　2005年開始，海小娣開始帶隊到深圳、東莞等外地人力市場上去招聘。黃英祺正是在此時加入偉創力，當時公司給了黃一項艱巨的任務——必須18個月內找到6萬名工人。“我開始意識到
，如果還按照傳統的工廠管理方式，我即便能招來6萬人，工廠也會在18個月內流失掉另外6萬人。”當時，黃英祺已經看到了舊代工模式的末路和勞工緊缺的不可逆轉。

　　兩難的自動化

　　2006年，邁克爾·邁克納曼(Michael Mcnamara)成為偉創力新任CEO。此時已是偉創力“脫美入亞”第14個年頭
，公司管理層開始審視行業變局。

　　當時代工廠行業盛行生產3C電子類產品，這是代工行業中較低端業務。偉創力想要留在3Cshichangshangjixusisha

，jiuyaohefushikangzhengduoshichangfene，yuquanqiugeludaigongchangxuepin，boruzhidelirunshuipingposhidaigongjutoumenzhinengyikaochixukuodashengchanguimolaishengcun。

　　為此，偉創力開始將部分業務從東南亞轉移至中國大陸。2009年

，偉創力與客戶協商後，將馬來西亞打印機業務轉移至珠海。自此，珠海鬥門工業園打印機年生產能力從100萬台增至600萬台。但不曾想到的是

，成本雖然因規模降下來
，但用人短缺情況卻比想象得還嚴重。

　　“那幾年，幾乎每個月都無法完成招聘任務，隻能將計劃順延到下一個月，像滾雪球一樣，勞工缺口越來越大。” 海小娣說。雖然黃英祺推動管理層的意識轉變，用更細致的方式和更多的溝通來降低工人流失率，但由於員工歸屬感難以建立
，入職3-6個月後，許多員工還是選擇了離開。在大規模出貨才能賺錢的代工年代，沒有足夠數量的工人一切都是空談。

　　這一問題已不能通過提高工資或是改善福利就能夠解決。“現在工人們越來越不喜歡做一模一樣的工作。”INS(集成網絡解決方案事業群)珠海運營部總經理張素燕告訴《中國企業家》。為了從根本上解決勞工難求的問題，偉創力開始重新權衡機器與工人的關係。“機器人”代替工人是個直接的想法。

　　因此偉創力打算更大規模地提高工廠的自動化水平。以珠海工廠15號樓打印機業務為例，偉創力正和上遊客戶合作
，明年可能將人力減少。

　　目前，偉創力在新產品導入時(NPI)就(jiu)開(kai)始(shi)研(yan)究(jiu)哪(na)一(yi)個(ge)零(ling)部(bu)件(jian)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)自(zi)動(dong)化(hua)來(lai)生(sheng)產(chan)。一(yi)旦(dan)找(zhao)到(dao)之(zhi)後(hou)就(jiu)會(hui)立(li)刻(ke)標(biao)注(zhu)出(chu)來(lai)。同(tong)時(shi)偉(wei)創(chuang)力(li)會(hui)向(xiang)客(ke)戶(hu)提(ti)出(chu)建(jian)議(yi)，告(gao)訴(su)他(ta)們(men)哪(na)些(xie)地(di)方(fang)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)自(zi)動(dong)化(hua)來(lai)完(wan)成(cheng)，然(ran)後(hou)由(you)他(ta)們(men)提(ti)出(chu)新(xin)的(de)產(chan)品(pin)設(she)計(ji)方(fang)案(an)。

　　“我們主要考慮到如果不在導入期解決自動化問題，那麼等到產品量產時
，請不到足夠多的工人損失會更大。”林連聰說。除此之外
，偉創力也開始思考難度最大的整機組裝環節自動化問題。

　　然而，客戶會與偉創力共同推進更進一步自動化嗎
？對此偉創力也沒有十足把握。

　　3C電子產品的複雜外型以及頻繁的更新換代加大了整機組裝自動化生產難度。以打印機為例，這類產品每9個月或1年(nian)就(jiu)會(hui)下(xia)線(xian)
，如(ru)果(guo)整(zheng)機(ji)組(zu)裝(zhuang)部(bu)分(fen)都(dou)要(yao)用(yong)機(ji)器(qi)來(lai)生(sheng)產(chan)

，即(ji)使(shi)不(bu)考(kao)慮(lv)技(ji)術(shu)方(fang)麵(mian)原(yuan)因(yin)，設(she)備(bei)也(ye)會(hui)隨(sui)著(zhe)這(zhe)一(yi)批(pi)次(ci)打(da)印(yin)機(ji)下(xia)線(xian)而(er)淘(tao)汰(tai)。昂(ang)貴(gui)成(cheng)本(ben)使(shi)得(de)整(zheng)機(ji)組(zu)裝(zhuang)自(zi)動(dong)化(hua)難(nan)以(yi)實(shi)施(shi)。

　　理li論lun上shang
，隻zhi有you上shang遊you客ke戶hu與yu偉wei創chuang力li共gong同tong研yan究jiu，然ran後hou由you客ke戶hu改gai進jin產chan品pin設she計ji
，使shi不bu同tong批pi次ci產chan品pin可ke以yi有you更geng多duo共gong用yong部bu分fen，這zhe樣yang才cai能neng提ti高gao產chan品pin組zu裝zhuang自zi動dong化hua效xiao率lv。“danwomendeyixiekehuweibixiangzhemezuo
，yinweiduiyutamenlaishuo，keyiquxuanzechengbengengdidedaigongqiye

，erbushiyuwomenyiqilaiyanfashenmezidonghuahuojiqiren。”林連聰並不樂觀。

　　清華-偉創力SMT實驗室教授王天曦分析，一直以來，代工企業在SMT方麵自動化程度已相當高。在整機組裝環節上
，想用自動化來取代人難度較大。“對(dui)於(yu)人(ren)來(lai)說(shuo)，放(fang)置(zhi)零(ling)件(jian)是(shi)一(yi)個(ge)很(hen)簡(jian)單(dan)的(de)動(dong)作(zuo)，但(dan)是(shi)對(dui)於(yu)機(ji)器(qi)來(lai)說(shuo)，它(ta)就(jiu)需(xu)要(yao)一(yi)套(tao)視(shi)覺(jiao)係(xi)統(tong)，這(zhe)得(de)非(fei)常(chang)複(fu)雜(za)的(de)自(zi)動(dong)化(hua)裝(zhuang)置(zhi)才(cai)能(neng)完(wan)成(cheng)。機(ji)器(qi)要(yao)像(xiang)人(ren)一(yi)樣(yang)擁(yong)有(you)高(gao)度(du)的(de)自(zi)適(shi)應(ying)能(neng)力(li)將(jiang)是(shi)一(yi)個(ge)漫(man)長(chang)的(de)過(guo)程(cheng)。”

　　技術、成本、客戶選擇等問題都影響了工廠的進一步自動化
，這時偉創力需要再考慮其它的出路。

　　像富士康一樣遷往中西部地區，或者幹脆離開中國，到全球範圍內尋找有著更廉價勞動力、成長性更好的國家或地區。偉創力會這樣選擇嗎？

　　“我們注意到很多工廠往內地遷移，”黃英祺表示，“但永遠都會有人力成本更低的地方
，你會讓工廠 一直遷徙下去嗎？”黃英祺采訪過程中第一次反問記者。在偉創力看來，工廠選址要考慮到當地產業鏈的完善程度、熟練技術工人的數量還有市場規模和潛力。“綜合各項因素，到目前為止
，偉創力並沒有遷移工廠的足夠理由。”黃英祺說。

　　工廠連環套

　　既然決定繼續留在中國，偉創力必須要思考如何解開規模、工人、自動化的連環套。

　　首(shou)先(xian)
，一(yi)家(jia)不(bu)追(zhui)求(qiu)規(gui)模(mo)的(de)電(dian)子(zi)產(chan)品(pin)代(dai)工(gong)廠(chang)能(neng)做(zuo)什(shen)麼(me)呢(ne)？偉(wei)創(chuang)力(li)的(de)答(da)案(an)是(shi)全(quan)麵(mian)進(jin)軍(jun)高(gao)端(duan)代(dai)工(gong)業(ye)務(wu)。離(li)開(kai)美(mei)國(guo)十(shi)多(duo)年(nian)後(hou)，偉(wei)創(chuang)力(li)收(shou)購(gou)了(le)昔(xi)日(ri)世(shi)界(jie)第(di)三(san)大(da)電(dian)子(zi)產(chan)品(pin)代(dai)工(gong)廠(chang) —美國旭電(Solectron)公司。

　　當年，偉創力前任CEO麥克·馬克斯出走美國，因為他找到了可以通過大量廉價勞工來替代技術的地方，並通過收購紮根中國；如今，現任CEO邁克納曼通過收購美國旭電而再度回歸
，並期冀通過此次收購幫助它解決在中國遭遇的勞工危機。正如黃英祺所說，這是一個頗為“有趣”的過程。

　　旭電公司一度是電子合約製造商行業質量標準製定者。被偉創力收購之前，旭電有35%業務集中在醫療、電信以及半導體等方麵。最初，市場認為偉創力收購是為了與富士康爭奪市場份額。

　　“我們在選擇並購對象時，會首先考慮對方產品和技術能否和偉創力實現互補。”偉創力新聞發言人穀維儷表示，“旭電基礎建設方麵的製造能力特別強
，它幾乎占有這一領域70%生產份額。並購後
，我們就擁有了旭電的生產能力和客戶群體。”

　　顯然
，市場低估了此次並購的整合深度。自此，偉創力不必像富士康那樣
，因業務過分集中在3C市場領域而麵對風險相對集中的問題
，而是可以在不同事業群之間進行整體平衡。

　　從2007年到2012年，偉創力HVS業務從全球市場排名第二降至第四名
；而其IEI事業群則升至世界排名第一的位置。至於INS和HRS事業群內的各項業務，都有不同提升，其中又尤以汽車製造(27%)、醫藥(38%)和服務器與存儲(36%)三項業務複合增長率最高。

　　解(jie)開(kai)連(lian)環(huan)套(tao)另(ling)一(yi)個(ge)關(guan)鍵(jian)是(shi)改(gai)善(shan)生(sheng)產(chan)線(xian)與(yu)工(gong)人(ren)的(de)關(guan)係(xi)。為(wei)了(le)做(zuo)到(dao)這(zhe)一(yi)點(dian)，偉(wei)創(chuang)力(li)擺(bai)脫(tuo)了(le)兩(liang)者(zhe)對(dui)立(li)的(de)美(mei)國(guo)工(gong)廠(chang)理(li)念(nian)，尋(xun)求(qiu)工(gong)人(ren)與(yu)生(sheng)產(chan)線(xian)的(de)融(rong)合(he)、並重之路。

　　電子產品代工廠生產線大致分為三個發展階段：早期是“大量少種”，即生產線能快速生產大批量、單一品種的產品
；第二階段是“少量多種”；最後是“變量變種”，即產量和品種是動態組合的。

　　“變量變種”的生產線在偉創力習慣被稱為“高混合”生產線。在以“高混合”生產為主的偉創力珠海工廠11號樓裏有4000名工人
，每8-10個小時進行一次倒班，人停機器不停，每條生產線每天啟動20個小時。在這20個小時裏
，生產線大概要切換4-5次。每一次切換從備料到電腦程序設置，再到生產中、後段的工裝夾具更換
，生產流程的各個環節都要進行微調。11號樓裏的每一次轉線的時間平均控製在20分鍾以內，在轉線過程中需要機器和人能更好地配合。

　　“偉創力的‘高混合’生產線其實是柔性生產的一種
，屬於生產線重構技術
，但並非意味著更智能化機器的產生。”王天曦教授解釋道。高混合生產線通過將一些工位合並，對工人提出了多種技術要求。

　　yuchuantongshengchanxianyaoqiurenjifenlixiangbi，gaohunheshengchanxianhaiyouyigebutongzhichu，tayaoqiugongrenyoucanyuchejianguanlihezhudongjiejuegongyijishuwentideyiyuan。zheyiweizheweichuanglizaichanyeshangjiekailelianhuantao，dantabixuyaozhonggougongrenyugongren
、工人與工廠、工人與社會的關係。隻有這樣才能使工人掌握綜合技術、相互協作並有主動參與管理的意願。

　　經(jing)過(guo)長(chang)時(shi)期(qi)對(dui)工(gong)人(ren)觀(guan)察(cha)，黃(huang)英(ying)祺(qi)覺(jiao)得(de)應(ying)該(gai)讓(rang)單(dan)純(chun)的(de)工(gong)廠(chang)工(gong)人(ren)變(bian)為(wei)屬(shu)性(xing)完(wan)整(zheng)的(de)社(she)會(hui)人(ren)。這(zhe)樣(yang)一(yi)旦(dan)工(gong)人(ren)在(zai)工(gong)廠(chang)外(wai)部(bu)建(jian)立(li)起(qi)自(zi)己(ji)的(de)社(she)交(jiao)網(wang)絡(luo)並(bing)具(ju)備(bei)了(le)處(chu)理(li)社(she)會(hui)關(guan)係(xi)的(de)能(neng)力(li)，就(jiu)會(hui)建(jian)立(li)起(qi)對(dui)工(gong)廠(chang)的(de)歸(gui)屬(shu)感(gan)，然(ran)後(hou)再(zai)通(tong)過(guo)園(yuan)區(qu)內(nei)部(bu)管(guan)理(li)的(de)設(she)計(ji)，來(lai)引(yin)導(dao)工(gong)人(ren)參(can)與(yu)生(sheng)產(chan)並(bing)主(zhu)動(dong)地(di)向(xiang)上(shang)反(fan)饋(kui)意(yi)見(jian)。

　　為此，偉創力尋求NGO(非政府組織)的幫助，通過社工來為中國年輕的打工者們重建社會網絡。在珠海，《中國企業家》見到了珠海協作者(CCCF)，這是在偉創力的資助下於2008年建立的社區組織。在過去四年時間裏，珠海協作者累計接待了11萬人次的來訪者，通過他們的幫助，這些年輕的打工者們正在逐漸地改變著。

　　“這些年輕人很早就出來打工，跟家人聯係都很少，”珠海協作者楊玳瑁說，“他們在人際交往中存在著一定的障礙，對未來發展也感到迷茫。”而er通tong過guo舉ju辦ban一yi些xie活huo動dong

，以yi及ji為wei這zhe些xie工gong人ren提ti供gong服fu務wu
，珠zhu海hai協xie作zuo者zhe逐zhu漸jian幫bang助zhu這zhe些xie打da工gong者zhe建jian立li自zi己ji的de社she交jiao圈quan子zi，並bing重zhong塑su他ta們men的de自zi信xin心xin。這zhe樣yang即ji便bian將jiang來lai他ta們men離li開kai工gong廠chang，“在麵對生活中與工作中的一些問題的時候，他們願意去解決而不是麻木。”

　　在工廠內部，偉創力試圖讓工人去了解他們要做的工作以及生產最終目的
，來促進工人主動參與工藝流程改進的意願。11號樓工廠內的公示板上，展示著整個生產流程圖，上麵標示著哪些環節可以改善。INS珠zhu海hai營ying運yun部bu總zong經jing理li張zhang素su燕yan告gao訴su本ben刊kan，工gong人ren做zuo出chu改gai變bian之zhi後hou
，廠chang區qu會hui向xiang工gong人ren公gong示shi改gai善shan後hou的de結jie果guo。通tong過guo前qian後hou情qing況kuang的de對dui比bi，讓rang員yuan工gong產chan生sheng一yi種zhong主zhu動dong參can與yu感gan。

　　除此之外，偉創力還在培訓和職業規劃方麵來改善工人之間
、工人與管理層之間的關係。

　　“世界級的製造企業並不是看誰擁有更大的工廠、更多的設備或者更多的專利，而是看員工與工廠的關係。”黃英祺說
，“其實
，偉創力轉型還在進行中，未來更多的不完善還需要探索。”