美國艾默生（Emerson）公司，成立於1890年

，早年與世界多數製造型企業一樣，隻是一家從事電機和風扇生產的區域性製造商
，經過123年的轉型升級，已進化為一家國際化、創新型產品及解決方案的提供商，擁有過程管理、網絡能源
、工業自動化、環境優化技術和商住解決方案5大業務平台，業務範圍遍及150多個國家
，2012財年全球銷售額達到244億美元。  

　　至少從財務的角度
，艾默生做到了“基業常青”：其每股紅利持續56年保持增長，是少數獲得50年以上的紅利增長的上市公司。那麼，公司是如何在投資未來與當前業績之間保持平衡的？其五大業務平台的戰略是如何進行通盤統籌
、資源協同的？全球製造業自動化浪潮洶湧澎湃
，公司又如何進行布局調整

？艾默生全球總裁兼首席運營官孟瑟先生（Edward L· Monser）分享了他的經驗。 　 

　　自動化革命  

　　我們發展及采用自動化設備基於三大理由：安全
，質量
，成本更合理

　　jiumuqianqingkuanglaikan，gongyezidonghuaduiquanqiuzhizaoyedeyingxiangruhene
？mengsaixianshengbiaoshi
，zhongguodechanyejiegouzhengjingliyigezhongdadegaibian，qiyingxiangyishenketixianzaiB2B商務領域，中級市場競爭日益加劇。從先進的數據中心到綠色建築，從高速鐵路係統到智能電網
，B2B企業需要改變策略，以適應產業變化帶來的巨大挑戰
，更多地開發適合本地市場需要的解決方案和技術支持。

　　艾ai默mo生sheng剛gang開kai始shi在zai中zhong國guo開kai展zhan業ye務wu的de時shi候hou，以yi生sheng產chan勞lao動dong密mi集ji的de產chan品pin為wei主zhu
，其qi後hou一yi步bu步bu地di轉zhuan型xing，現xian在zai在zai工gong廠chang的de製zhi造zao過guo程cheng中zhong，越yue來lai越yue多duo采cai用yong最zui先xian進jin的de自zi動dong化hua設she備bei。我wo們men發fa展zhan及ji采cai用yong自zi動dong化hua設she備bei基ji於yu三san大da理li由you：安全考慮，需確保所有生產過程對工人是無危險的
；質量，客戶需求在不斷提高
，精加工能夠提升產品品質

；成本更合理化，發展自動化有助於提高生產效率，有效控製成本。  

　　高gao自zi動dong化hua也ye推tui動dong了le製zhi造zao業ye向xiang高gao端duan發fa展zhan，對dui高gao技ji能neng勞lao動dong力li有you更geng多duo需xu求qiu
，反fan過guo來lai高gao技ji能neng勞lao動dong力li也ye增zeng加jia了le生sheng產chan製zhi造zao行xing業ye的de價jia值zhi。在zai中zhong國guo，工gong廠chang自zi動dong化hua的de大da力li推tui廣guang反fan映ying了le中zhong國guo經jing濟ji的de不bu斷duan成cheng長chang及ji走zou向xiang成cheng熟shu。以yi艾ai默mo生sheng為wei例li，在zai中zhong國guo發fa展zhan技ji術shu，實shi行xing“在中國，為中國”的策略，為中國市場提供設計、采購、生產和服務於中國市場的解決方案
，以求持續取勝於中國市場。

　　xianzaizhongguozhizaoyedouzaidanxinzidonghuafazhanhuishizhongguodeyoushisangshi，danmengsexianshengrenwei
，zidonghuadefazhan，bingbuhuixueruozhongguozhizaoyedeyoushi，aimoshengshifenzhongshizaizhongguodezhizaoyewu。  

　　今天，我們所用的策略是一種“區域策略”
，而不是“出口商策略”。在美國賣的產品
，我們在美國生產，在歐洲和亞洲同樣如此。艾默生根植於基礎設施建設的市場，我們的核心的業務、客戶在哪裏，供應商在哪裏
，我們就必須在那裏，離客戶近，便於了解他們的具體需求，並根據其需求變化能快速地反應。同時
，“區域策略”要獲得當地政府的支持：政府需要創造工作機會，我們在中國的工廠為本土市場甚至全球市場創造
、設計、生產產品，當地政府是大力支持的。

　　作為工業自動化設施的供應商
，自動化浪潮中哪些技術環節是核心節點、至(zhi)關(guan)重(zhong)要(yao)？目(mu)前(qian)，哪(na)些(xie)國(guo)家(jia)已(yi)經(jing)占(zhan)據(ju)了(le)先(xian)機(ji)
？針(zhen)對(dui)這(zhe)些(xie)孟(meng)瑟(se)先(xian)生(sheng)表(biao)達(da)了(le)自(zi)己(ji)的(de)看(kan)法(fa)，在(zai)自(zi)動(dong)化(hua)生(sheng)產(chan)中(zhong)，生(sheng)產(chan)過(guo)程(cheng)出(chu)現(xian)中(zhong)斷(duan)會(hui)給(gei)企(qi)業(ye)造(zao)成(cheng)很(hen)大(da)的(de)損(sun)失(shi)。例(li)如(ru)在(zai)艾(ai)默(mo)生(sheng)所(suo)屬(shu)業(ye)務(wu)網(wang)絡(luo)能(neng)源(yuan)和(he)過(guo)程(cheng)管(guan)理(li)的(de)項(xiang)目(mu)中(zhong)，我(wo)們(men)的(de)客(ke)戶(hu)分(fen)別(bie)來(lai)自(zi)數(shu)據(ju)中(zhong)心(xin)以(yi)及(ji)煉(lian)油(you)廠(chang)等(deng)，一(yi)旦(dan)運(yun)營(ying)或(huo)生(sheng)產(chan)過(guo)程(cheng)出(chu)現(xian)中(zhong)斷(duan)，給(gei)客(ke)戶(hu)產(chan)生(sheng)的(de)損(sun)失(shi)是(shi)極(ji)其(qi)高(gao)昂(ang)的(de)。所(suo)以(yi)對(dui)於(yu)應(ying)用(yong)自(zi)動(dong)化(hua)的(de)企(qi)業(ye)而(er)言(yan)

，重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)可(ke)靠(kao)性(xing)、準zhun時shi性xing，需xu要yao預yu測ce什shen麼me地di方fang可ke能neng會hui中zhong斷duan，判pan斷duan中zhong斷duan會hui來lai自zi哪na裏li，是shi機ji器qi內nei部bu還hai是shi外wai部bu。因yin而er艾ai默mo生sheng通tong過guo創chuang建jian數shu據ju管guan理li係xi統tong，以yi及ji過guo程cheng控kong製zhi來lai幫bang助zhu客ke戶hu實shi時shi診zhen斷duan自zi動dong化hua作zuo業ye，確que保bao自zi動dong化hua生sheng產chan的de可ke靠kao性xing
，為wei客ke戶hu創chuang造zao價jia值zhi。

　　在我看來，歐洲尤其德國在自動化方麵的戰略、設計是最先進的，我個人對他們的持續性生產的概念及技術十分佩服
；此外日本和美國在自動化方麵也走在前沿。根據個人觀察，目前在中國本土企業的工廠中
，很多的自動化設備來源於德國、日本和美國。我相信隨著中國自動化的不斷發展，在未來，中國本土企業也會出現創新的自動化設備。

　　逆周期操作

　　每當經濟增長放緩，增加在技術和產品上的創新支出，發展新市場和新分銷體係
，經濟好轉時取得業績的騰飛。

　　yigeduoshijideshijianzhong，aimoshengsuocongshideyewuyijingfashenggenbenxingdegaibian，aimoshengshiruhechenggongtuijinzishenjinhuade？huoquzhuanxingshengjidenenglimijueyoushishenmene？mengsexianshengshuoaimoshengzijidecelveshi，womencongshengchanlingbujiankaishi
，daoweikehutigongdingzhihuadejiejuefangan。dangnitigongdingzhihuachanpinshi
，kehuyuqitatongxingshengchandetongleichanpinzuobijiao

，nijihuzonghuibashangpintuidaoyigeyoujiagejuedingchengbaidedibu
，zhezhongjingyingxingdetong
，danshihuifeichangkunnan。

　　至少在過去的15年，我們已不僅生產
、提供零部件，也為客戶提供解決方案。如果客戶說
，準備提高燃料的利用率以提升其燃燒效率
，你可以說，“想買一個變送器嗎
？我們有一個非常好的變送器。”但也能展開不同的討論
，我們會傾向於告訴客戶：“艾默生將能降低你的能源成本。”這是艾默生最重要的一次轉變，我們仍然繼續在朝這個方向上努力。

　　如(ru)果(guo)一(yi)家(jia)公(gong)司(si)，隻(zhi)提(ti)供(gong)組(zu)件(jian)而(er)不(bu)能(neng)挖(wa)掘(jue)其(qi)潛(qian)在(zai)的(de)可(ke)能(neng)
，未(wei)來(lai)的(de)機(ji)會(hui)非(fei)常(chang)渺(miao)茫(mang)。即(ji)使(shi)你(ni)很(hen)難(nan)一(yi)夜(ye)之(zhi)間(jian)從(cong)生(sheng)產(chan)組(zu)件(jian)轉(zhuan)變(bian)到(dao)提(ti)供(gong)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)
，至(zhi)少(shao)要(yao)堅(jian)持(chi)正(zheng)確(que)方(fang)向(xiang)並(bing)不(bu)斷(duan)推(tui)進(jin)，與(yu)客(ke)戶(hu)聯(lian)係(xi)得(de)更(geng)緊(jin)密(mi)，使(shi)自(zi)己(ji)成(cheng)為(wei)他(ta)們(men)未(wei)來(lai)企(qi)業(ye)業(ye)務(wu)戰(zhan)略(lve)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)。為(wei)此(ci)，艾(ai)默(mo)生(sheng)除(chu)了(le)生(sheng)產(chan)產(chan)品(pin)外(wai)，更(geng)是(shi)配(pei)備(bei)了(le)大(da)量(liang)工(gong)程(cheng)人(ren)員(yuan)
，不(bu)斷(duan)地(di)進(jin)行(xing)產(chan)品(pin)方(fang)案(an)的(de)創(chuang)新(xin)，為(wei)客(ke)戶(hu)設(she)計(ji)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)

，不(bu)斷(duan)地(di)積(ji)累(lei)自(zi)己(ji)的(de)經(jing)驗(yan)以(yi)形(xing)成(cheng)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)。但(dan)是(shi)
，這(zhe)一(yi)切(qie)都(dou)需(xu)要(yao)時(shi)間(jian)，一(yi)步(bu)步(bu)完(wan)成(cheng)。

　　對(dui)於(yu)艾(ai)默(mo)生(sheng)投(tou)資(zi)未(wei)來(lai)與(yu)當(dang)前(qian)業(ye)績(ji)之(zhi)間(jian)的(de)平(ping)衡(heng)問(wen)題(ti)，孟(meng)瑟(se)先(xian)生(sheng)表(biao)示(shi)，五(wu)大(da)業(ye)務(wu)平(ping)台(tai)各(ge)自(zi)有(you)著(zhe)自(zi)己(ji)的(de)經(jing)濟(ji)周(zhou)期(qi)，當(dang)整(zheng)體(ti)經(jing)濟(ji)周(zhou)期(qi)上(shang)下(xia)波(bo)動(dong)時(shi)，會(hui)有(you)不(bu)同(tong)的(de)表(biao)現(xian)，從(cong)經(jing)濟(ji)的(de)角(jiao)度(du)來(lai)看(kan)
，我(wo)們(men)的(de)財(cai)務(wu)表(biao)現(xian)會(hui)更(geng)加(jia)穩(wen)定(ding)，我(wo)們(men)可(ke)以(yi)在(zai)低(di)迷(mi)的(de)時(shi)候(hou)投(tou)資(zi)
，在(zai)好(hao)轉(zhuan)的(de)時(shi)候(hou)展(zhan)望(wang)。五(wu)大(da)業(ye)務(wu)在(zai)結(jie)構(gou)上(shang)是(shi)相(xiang)互(hu)獨(du)立(li)

、相互支持的，在不同的經濟周期，有些做得好，有些在放緩，我們總是可以從發展較好的業務裏拿出資金用來調整放緩的業務。

　　值得一提的是，艾默生會利用經濟低迷的時候加大產品研發投入，研究

、設計
、開(kai)發(fa)更(geng)多(duo)的(de)產(chan)品(pin)，在(zai)市(shi)場(chang)好(hao)轉(zhuan)時(shi)，我(wo)們(men)會(hui)對(dui)市(shi)場(chang)的(de)上(shang)升(sheng)的(de)需(xu)求(qiu)準(zhun)備(bei)得(de)十(shi)分(fen)充(chong)足(zu)。所(suo)以(yi)，一(yi)般(ban)情(qing)況(kuang)下(xia)
，每(mei)當(dang)經(jing)濟(ji)增(zeng)長(chang)放(fang)緩(huan)，我(wo)們(men)增(zeng)加(jia)在(zai)技(ji)術(shu)創(chuang)新(xin)和(he)新(xin)產(chan)品(pin)上(shang)的(de)支(zhi)出(chu)
，發(fa)展(zhan)新(xin)市(shi)場(chang)和(he)新(xin)的(de)分(fen)銷(xiao)體(ti)係(xi)，然(ran)後(hou)在(zai)經(jing)濟(ji)好(hao)轉(zhuan)的(de)時(shi)候(hou)
，我(wo)們(men)會(hui)取(qu)得(de)業(ye)績(ji)的(de)騰(teng)飛(fei)。

　　ruguonizongguanaimoshengdelishi，tongchangqingkuangxia，suizhejingjikaishihuinuan，womenhuishixiantiaoyueshifazhan，yinweiwomenyijingwanchengyixiejiannandegongzuo，yexushitouzi。yaozuodaozheyidian，nibixubuduanditiaozhengjingyingjiegouhechanpinzuhe。suoyi
，yaokanzhunshiji，zaidimishiqiwajuezishendeyoushi。
 
　　並購的秘訣

　　最重要的是必須尊重並購企業的文化，並以此作為調整自己公司文化的最好機會

　　在談到當艾默生集團整體利益與五大業務平台的戰略可能會發生衝突，如何進行通盤統籌
，進行資源協同時，

　　孟瑟先生說，艾默生在集團層麵構建了“首席執行官辦公室”（Office of the Chief Executive）

，由公司高級管理層的六個核心領導成員組成：董事長兼首席執行官、總裁兼首席運營官
、高級副總裁兼首席財務官
、高級執行副總裁、執行副總裁
、副fu董dong事shi長chang。每mei一yi年nian，六liu人ren都dou會hui形xing成cheng一yi個ge整zheng體ti戰zhan略lve計ji劃hua，以yi把ba握wo全quan公gong司si方fang向xiang
，同tong時shi，每mei個ge人ren都dou有you一yi個ge自zi己ji的de規gui劃hua
，然ran後hou會hui將jiang自zi己ji的de看kan法fa和he計ji劃hua傳chuan遞di到dao每mei一yi個ge業ye務wu單dan元yuan和he地di區qu。

　　同時，根據不同的目標客戶，五大業務平台有7mingyewulingdaoren，tamenleisisuozaiyewudeshouxizhixingguan，fuzecelvezhiding，xunqiumeiyigeyewupingtaidefazhanjihui。zuoweizongcaijianshouxiyunyingguan，wodejibenzhizeshizaineibugenghelidifenpeiziyuan，suoyi，wohuihe7名業務領導人一起工作。舉例來說，他們不用征求意見就有權決定200萬美元以內的支出項目，我本人的權限是500萬美元以內。在大公司
，不繁瑣不遲緩、放權給業務領導人非常重要。

　　zaigongzuozhong，wosuoxuedaodeshifanshiyaoyouzhouqikexun。liru
，aimoshengdeyusuantongchangzaimeinianwuyuezhiding，ruguoniyouyigexindexiangfahuoshixindefaxian
，xuyaozaiwuyuedeyusuanjuedingqianjiushuoming，ruguozaiwuyuehoutichu，qitatuanduikendinghuibumanyi。suoyilijiebingzunzhongzhexiezhouqidian
，nijiuhuiyuqitabumendebutiaoyizhi

，shidedajiayoushijianduixinjianyitichufankuihuozuochujueding。 　 

　　lingwai，mengsexianshenghaifenxiangleaimoshengjinxingbinggoudejingyan。worenweizuizhongyaodeshibixuzunzhongbinggouqiyedewenhua，bingyicizuoweitiaozhengzijigongsiwenhuadezuihaojihui。liru，zai2001 年我們收購了華為擁有的安聖電氣。安聖公司擁有不同的企業文化
、不同的決策者、不同的速度和風格，很多人擔心艾默生會斷送該項業務
，但最終我們成功發展了令人印象深刻的電源業務。  

　　我(wo)們(men)能(neng)夠(gou)在(zai)驅(qu)動(dong)業(ye)務(wu)創(chuang)新(xin)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)快(kuai)速(su)學(xue)習(xi)，嚐(chang)試(shi)著(zhe)變(bian)得(de)完(wan)美(mei)。無(wu)論(lun)我(wo)們(men)收(shou)購(gou)的(de)是(shi)何(he)種(zhong)業(ye)務(wu)，都(dou)會(hui)尊(zun)重(zhong)其(qi)文(wen)化(hua)，與(yu)他(ta)們(men)分(fen)享(xiang)成(cheng)功(gong)的(de)經(jing)驗(yan)及(ji)失(shi)敗(bai)的(de)教(jiao)訓(xun)。很(hen)多(duo)時(shi)候(hou)
，被(bei)收(shou)購(gou)的(de)公(gong)司(si)很(hen)高(gao)興(xing)加(jia)入(ru)艾(ai)默(mo)生(sheng)，因(yin)為(wei)他(ta)們(men)也(ye)學(xue)到(dao)了(le)某(mou)些(xie)東(dong)西(xi)，不(bu)斷(duan)成(cheng)長(chang)
，變(bian)得(de)更(geng)加(jia)成(cheng)熟(shu)。如(ru)果(guo)你(ni)對(dui)新(xin)並(bing)購(gou)的(de)公(gong)司(si)充(chong)滿(man)敬(jing)意(yi)
，它(ta)會(hui)發(fa)展(zhan)更(geng)好(hao)，如(ru)果(guo)你(ni)排(pai)斥(chi)它(ta)，雙(shuang)方(fang)最(zui)終(zhong)可(ke)能(neng)都(dou)會(hui)處(chu)在(zai)麻(ma)煩(fan)之(zhi)中(zhong)。所(suo)以(yi)，互(hu)相(xiang)尊(zun)重(zhong)、學習、虛心汲取彼此經驗教訓以共同成長
，這是我們從每一次並購中學到的。

　　嚴守紀律性  

　　在見到孟瑟（Edward L·Monser）之前，個人對於艾默生的了解主要來自其前任CEO查爾斯·奈特（Charles Knight）所著的《艾默生管理》（Performance Without Compromise）一書。奈特曾被拯救過IBM的郭士納（Louis Gerstner）譽為“20多年來美國最大的CEO”，在那本書中

，他優雅細致地對一個曆經時間檢驗的複雜管理係統進行了簡明直接的描述。

　　艾默生一直奉行著自己獨有的管理哲學：管理不隻是一種實踐或者職業
，而且是一個過程——一係列可以設計和優化的步驟
，從而在長時間實現良好的業績。公司奉行這樣的格言：“計劃不是完美無缺的
， 所以我們每年都進行計劃”，並形成為了一整套“管理過程”的方法論。  

　　查爾斯·奈特甚至不加修飾地說道：艾默生持續的高績效是計劃出來的
，其過程並不複雜
，訣竅在於有嚴格的紀律使其月複月、季複季
、年複年，不斷延 續，對於計劃和控製矢誌不移的奉行。在奈特時代，CEO有超過一半時間用於計劃，COO和其他高層管理更多地投入到控製周期中去，這正是孟瑟的核心工作， 他負責公司日常業務運營

，領導公司利潤分析以及其他戰略計劃過程。 　 

　　仿佛與公司嚴謹的紀律製度相對應，孟瑟個人語言風格“一板一眼”，條分縷析，少有冗言贅句，也沒有過多的修飾言辭。孟瑟非常坦誠地披露自己的財 務權限是500萬美元
，同時，他細致地談論“首席執行官辦公室”（Office of the Chief Executive
，OCE）人員構成、分工以及自己的工作流程，部分詮釋了艾默生“管理過程”的運作。

　　或許源於嚴密的計劃性，在長達半個多世紀的世界裏，艾默生的財務表現仿佛熨平了經濟周期的波動、行業興衰的起伏
，穩步向上。然而，吊詭之處在 於，艾默生的視野又未被短期的財務追求所遮蔽，孟瑟說，OCE中有高管負責前瞻未來，“那是個非常的家夥

，經常會挑戰我們既有的觀點”。

　　更重要的一個原因可能在於，艾默生CEO及高管團隊的高度穩定性，他們有足夠的時間以及忠誠為公司去計劃未來。在過去59年中，這家銷售額超過 200億美元的全球500強公司隻有3位CEO。查爾斯·奈特的繼承人
、現任董事長、首席執行官範大為（David Farr）2000年10月上任

，至今在位。孟瑟自 2001年11月起擔任首席運營官並於 2010 年 10 月又兼任總裁，也已在艾默生最高層任職12年。

　　有趣的是，即便是CEO的遴選過程，艾默生都遵循著“管理過程”的方法：首先，羅列一份未來領導者管理公司必備素質的清單；然後，人力資源部門 提供所有關鍵管理人員詳盡的信息，通過專門設計的測評選出4位候選人
；其後數年
，通過非正式談話、正式測評和觀察工作現場實際表現等方式，奈特密切關注候 選人的進展，並與董事會以及智囊團就人選進行討論，最終確定範大為勝出。