盡管伊梅爾特掌權的最初十年被稱作“地獄的十年”
，但他力推企業社會責任概念，使這個巨無霸企業告別了單純的盈利機器形象

　　掌舵美國通用電氣公司（General Electric,以下簡稱GE）的12年來

，傑夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）的權威不斷遭受空前質疑。正是在這位被傳奇CEO傑克·韋爾奇挑中的接班人手中，GE失去了曾經的“世界最大市值公司”的寶座。韋爾奇交出的GE市值近4000億美元，如今，縮水至2400億美元左右。昔日“老大”
，如今隻能“位居前十”。GE這十年，被稱作“地獄中的十年”。

　　全球經濟危機、9·11事件，以及互聯網經濟崛起等等，不足以解釋GE為何衰退，因為與它市場地位相當的IBM、惠普等老牌企業，表現要強得多。乃至有一次韋爾奇提到他的這位接班人時

，也不客氣地表示“該踢屁股”。

　　但多年以後，提及伊梅爾特在GE的曆史貢獻時，人們也許會這樣評價一句：他使GE從一個單純注重盈利的商業巨獸
，變成一個注重社會形象的“企業公民”。銷售員出身、十分擅長營銷的伊梅爾特為GE打下的這個烙印，是他的前任——工程師出身的韋爾奇不曾賦予GE的。伊梅爾特甚至還提出了“綠色創想”戰略。雖然“綠色創想”的源起來自社會壓力
，但是伊梅爾特卻計劃將它變成綠色能源領域的增長發動機，並希望它可以取代韋爾奇時代GE金融服務的增長引擎地位。韋爾奇用了20年將GE的市值從全球第十推到全球第二；綠色創想的提出已經將近10年，伊梅爾特所引領的商業的未來會是什麼樣呢？

　　伊梅爾特的偉大願景

　　2001年9月7日
，傑夫·伊梅爾特從傑克·韋爾奇手中接棒

，出任CEO。四天後，9·11慘案發生。而這一年早些時
，安然公司轟然倒塌
，拉開了長達十年的全球經濟危機的序幕。這算不上是發展商業的好時機。

　　“世界發生了變化，”伊梅爾特上任不久就提出了自己的想法
，“qiyerujinbuzaishourenzanshang，pinfuzhijiandechajubiyiwangrenheshihoudouda。xianzaidaoleliyongwomendepingtaichengweihaogongmindeshihoule，yinweizhebujinshiyinggaizuodeshiqing
，zheshiqiyebixuzuode。womendeshidaishuyujiweizijimouliyiyeguanzhubierenxuqiuderen。”

　　伊梅爾特身高 1 米 92
，體形魁梧，曾在達特茅斯當過橄欖球員，幾乎天天工作 14 個小時
，那種幹勁處處都像其傳奇式的前任傑克·韋爾奇。韋爾奇領導下的GE以管理嚴格以及股東回報高於市場水平而著稱。伊梅爾特則想要GE成為一家真 正偉大的公司,“大家之所以來GE工作
，是因為他們想得到升華。他們想努力工作
，想獲得提升和期權。但是，他們還想為一家不同凡響、能為世界作出重大貢獻的公司工作。”

　　就GE的龐大規模和影響力而言，這一思路的轉變來得有些晚
，算是後知後覺，但伊梅爾特觸動了這個開關。

　　上任伊始，伊梅爾特就意識到了GE存在的某些問題，包括社會責任方麵的問題。在他要求下
，GE的管理人員對公司社會責任表現進行了一次調查。他們走訪了投資人
、有關主管部門和美國及歐洲的 65 家企業，其中包括強生、IBM、BP、禮來、耐克和奇基塔果品等。雖然這些公司本身幾乎都麵臨著一係列社會和環保問題，但是多數調查對象公認，GE已經落伍了。“這一點多少有些令我感到不安，因為我以前在GE內部沒有聽到過這樣的說法，”參與調查的GE保健公司市場營銷經理斯裏尼·塞薩德裏（Srini Seshadri）說。

　　在交給伊梅爾特的GE社會責任調查報告中，GE在管理質量、引進人才和投資價值方麵列為全美前五名
，但在社會責任方麵卻位於第 72 位。這樣的調查結果出乎所有高層管理者的預料之外。

　　2002 年，伊梅爾特任命了公司第一位負責企業社會責任的副總裁——鮑伯·柯克蘭（Bob Corcoran）。年近六旬的柯克蘭此前已在GE服務了36年
，在伊梅爾特經營GE保健公司（GE Healthcare）時就在其手下工作。

　　柯克蘭負責將伊梅爾特關於成為好的企業公民的理念逐一傳遞給公司在全球的各個業務部門，並鼓勵更多的員工成為誌願者。在接受《中國慈善家》專訪時，柯克蘭說，GE的三大支柱是，賺取利潤、符合道德地賺取利潤和差異化策略。

　　創造好聲譽

　　GE展示其全球社會責任感的首要領域
，發生在衛生保健領域。GE的保健商業業務發展有100多年曆史，但直到2002年，GE基金會才開始關注衛生保健領域。

　　這一年，伊梅爾特對鮑伯·柯克蘭等公司高管說，“我希望在非洲做些事情”。他說，“那裏的經濟不好
，製造業很弱，所以我們可以在非洲做些不同的事情
；但是我並不想簡單地捐贈

，我希望在我們的技術、產品
、金錢、人力和誌願者方麵都有投入。”

　　GE選擇了非洲的加納作為試點。它與加納的公共衛生部門建立起廣泛的合作關係，允諾在五年裏投入 2000 萬美元，陸續捐贈了超聲波、X 光、病人監視、細菌培養、冷藏和冷凍設備。同時他們還提供相應的醫生培訓項目
，在軟件和硬件方麵同時提高當地的醫療水平。

　　GE的介入極大地改善了加納的兒童存活率。世界上五歲以下的兒童37%的死亡原因在於呼吸障礙，在非洲比例更大。而多數兒童用呼吸機造價高昂，在當地難以廣泛使用。一個意外的機會讓GE的工作人員意識到，在美國用來治療成人打鼾的呼吸機完全可以用來幫助那些非洲的嬰兒們緩解呼吸障礙，每台價值僅100美元。這將成為2013年GE在非洲大規模推廣的重要公益項目。

　　鮑伯·柯克蘭稱，“我(wo)們(men)捐(juan)贈(zeng)的(de)這(zhe)些(xie)小(xiao)型(xing)輔(fu)助(zhu)呼(hu)吸(xi)設(she)備(bei)可(ke)能(neng)挽(wan)救(jiu)這(zhe)些(xie)非(fei)洲(zhou)嬰(ying)兒(er)的(de)生(sheng)命(ming)
，而(er)且(qie)這(zhe)些(xie)醫(yi)院(yuan)用(yong)於(yu)搶(qiang)救(jiu)的(de)成(cheng)本(ben)也(ye)大(da)大(da)降(jiang)低(di)了(le)。這(zhe)是(shi)我(wo)們(men)在(zai)將(jiang)商(shang)業(ye)與(yu)捐(juan)贈(zeng)相(xiang)結(jie)合(he)方(fang)麵(mian)的(de)創(chuang)新(xin)。”他甚至不無自豪地補充，“我們這方麵比蓋茨基金會做得要好，我們不僅僅是投入金錢
，而且還投入科學技術；而他們沒有科學和技術方麵的任何投入。”

　　從加納起步
，GE基金會將保健領域的公益支持擴展到了盧旺達、肯尼亞、馬拉維、坦桑尼亞、柬埔寨等國。近10年來，它在40個國家捐贈了200多個醫院和醫療中心。

　　比如在洪都拉斯首都特古西加爾巴，最好的公立醫院隻有一個病人監護儀和兩個嬰兒保溫箱，這樣規模的國家醫院標準配備是50個病人監護儀和50個早產兒保溫箱。

　　柯克蘭第一次走進這家醫院時，看到了71個沒有滿月的在死亡邊緣掙紮的新生兒
，他們多數都有發育問題
，有七個嬰兒的腸胃甚至脫落在體外
，10geyingeryouxinzangwenti，hushijinkaochumoyingerdejingbudongmaipanduantamenshifoushangzairenshi。dangdizhengfugeiyiyuandebokuandaduoyonglaigaishanjichusheshi，meiyougoumaiyiliaoshebeidezijin。yongbudao100萬美元的投入，GE基金會購買了嬰兒保溫箱、病bing人ren監jian護hu儀yi和he一yi個ge中zhong央yang監jian護hu台tai。有you了le中zhong央yang監jian護hu台tai，一yi個ge護hu士shi可ke以yi在zai一yi個ge房fang間jian同tong時shi監jian護hu三san個ge嬰ying兒er。六liu個ge月yue後hou，當dang柯ke克ke蘭lan再zai次ci來lai到dao這zhe家jia醫yi院yuan，這zhe時shi的de嬰ying兒er死si亡wang率lv降jiang低di了le76%
，醫生們介紹說，六個月裏有500個嬰兒依靠這些儀器成活。

　　GE在洪都拉斯幾乎沒有任何業務，它的醫療保健業務更多是在中國、印yin度du和he墨mo西xi哥ge
，沒mei有you直zhi接jie抑yi或huo間jian接jie的de市shi場chang前qian景jing，根gen本ben談tan不bu上shang用yong基ji金jin會hui的de慈ci善shan為wei其qi全quan球qiu化hua鋪pu路lu，更geng奢she談tan股gu東dong回hui報bao。那na麼me

，它ta為wei什shen麼me要yao捐juan贈zeng給gei這zhe裏li的de公gong立li醫yi院yuan呢ne
？

　　柯克蘭說

，就是因為GE要讓人知道它是一家好公司

，不僅僅在美國，而且在全世界都要如此；況且人們對大企業應盡義務的期望正在增大。

　　GE的負責法律和公共事務的高級副總裁小本傑明·海恩曼（Benjamin W. Heineman Jr.）認為，公司應當對其聲譽多加投資。“正如商譽在資產負債表上具有價值
，”他說，“或者品牌有品牌的價值，從廣義上說，聲譽對於公司同樣也極具價值。”

　　同時，GE也開始對其在發展中國家的供應商進行審查，以確保它們能按照勞動
、環保、健康和安全標準行事。

　　在中國市場，GE作出的一個決定是
，不再向中國出售低檔超聲設備（同時在它賣出的高檔設備上貼上警告標簽），因為它不想讓中國人用這些設備做胎兒性別鑒定
，導致孕婦可能打掉胎兒——這可能會對GE的形象產生極大的負麵影響。GE不願冒這個風險。

　　經過持續幾年的努力
，GE在社會責任方麵的評價迅速提升。2004 年秋天，GE被納入道瓊斯可持續性指數，該指數彙集了300 家在環保、社會和財政可持續性上符合其十分詳盡的標準的一流企業。

　　2005 年春天，GE開始公布有關履行公民義務的報告。

　　綠色創想

　　愛迪生創立GE之後，GE的核心業務曆經多次變革：在大型機械業務遭遇反壟斷官司時，它將產品線由商業客戶拓展到洗衣機、空調
、收音機等大眾消費領域；二戰時，它發展了飛機

、船隻及軍工製造業務
；六七十年代，它還拓展了醫療設備
、計算機、核電、金融等業務，這些業務有的仍然在做，有的早已退出。

　　與韋爾奇時代大力推動金融業務相比

，GE在伊梅爾特領導下的轉型
，並非轉向傳統製造業，而是轉向了生物科技、醫療、新能源等新興產業領域的投資。

　　作為一家老牌製造公司，GE過去經常把環保法規視作一種成本或負擔。如今，伊梅爾特把清潔能源看成是發展的機遇。從2001年起，GE接連收購了一家淨化水公司
、一家太陽能設備製造商和一家風能設備公司。2012年年末，GE和中國科學院廣州能源研究所簽約
，為生物質秸稈殘渣氣化技術的開發和商業化應用提供支持。

　　“風能、水利、降低廢氣排放、開展環保業務??在未來10～30年裏，短缺經濟學將大大推動技術創新
，”伊梅爾特說，“這是加速公司發展的一條途徑。”

　　2009年
，GE推出了80餘種相關產品，涉及再生能源、鐵路運輸和水處理技術等。

　　鮑伯·柯克蘭告訴《中國慈善家》記者，綠色創想這一市場策略源自一個小股東的訴求。2004年
，伊梅爾特接到一個股東的訴求，這是一個美國的天主教修女團體，她們在舊金山擁有七家醫院
，她們用醫院的錢購買了GE的股票。她們想知道GE為降低碳排放
、降低能耗
、全球變暖方麵所做的努力。

　　“經過研究之後，我們發現GE的資源利用效率很高

，在2004年飛機產品的能耗已經達到了歐盟2008年的標準。我們的碳排放效率在世界上也是位居前列的。”柯克蘭說。

　　伊梅爾特了解到所有情況後認為，GE是這個產業裏最富責任的公司，需要做得更好，成為其他公司競相模仿的對象。這就是“綠色創想”的由來。

　　在綠色創想發布之前
，伊梅爾特也與環保主義者有過會談，這些人大多持否定態度，環保主義者們唯一承認的事情是——如果GE做出改變，那將是件偉大的事。

　　綠色創想提出五年之後，GE在這個領域的銷售、研發等方麵的投入增加了一倍


，GE的可持續發展報告的發布也得到了伊梅爾特的特別重視。與此同時，GE的全球能耗降低了30%


，其綠色產品也被全球數百家公司納入了市場規劃。

　　2009年，“綠色創想”業務所創造的收入達到了180億美元，而在風電設備生產方麵，它已是全球第一。

　　綠色創想除了對環境責任方麵的重大意義外
，會是下一個最好的商業模式麼？

　　伊梅爾特顯然對此信心滿滿，他答道：“如果這樣做對生意不利，我們很可能就不做了。”