西門子前CEO 彼得·羅旭德

   “西門子將同時成為我職業生涯的高潮與終點”——2007年
，新官上任的西門子首席執行官(CEO)彼得·羅旭德在接受采訪時這樣表達將為新崗位奉獻“餘生”的熱忱。正值躊躇滿誌時分

，他或許來不及察覺這話中似乎隱隱有不祥之兆。

　　2013年7月31日，西門子正式宣布提前解除羅旭德CEO之職

，由該公司首席財務官凱瑟爾接任。56歲的羅旭德隻在聲明中留下有些辛酸的隻言片語，便不得不黯然退場。

　　這一引來滿城風雨的“換帥”風波

，導火索是25日西門子發布的一條極簡短的公告，說明該公司將無法實現2014財年12%的利潤目標。這是西門子今年第二次下調盈利預期，因而極大地刺激了市場神經

，當天德意誌交易所西門子股價大跌7%，對掌門人羅旭德的批評也迅速占領德國各大媒體頭條。

　　與此同時
，更多關於羅旭德失職的案例也相繼浮出水麵。擁有160多年曆史的西門子近年來在不少項目上出人意料地屢屢失手，公司股價較羅旭德上任時跌去20%，讓羅旭德“下課”的呼聲似乎合情合理。

　　但是，有些矛盾的是
，就在羅旭德被解職的當天


，西門子公布了2013財年第三季的財報，盡管淨利潤同比略跌2%，但訂單數額、淨收入

、現金流等等指標均上漲，西門子仍然以700億(yi)歐(ou)元(yuan)的(de)身(shen)價(jia)穩(wen)居(ju)德(de)國(guo)第(di)一(yi)大(da)公(gong)司(si)。往(wang)前(qian)追(zhui)溯(su)兩(liang)年(nian)
，羅(luo)旭(xu)德(de)甚(shen)至(zhi)帶(dai)領(ling)西(xi)門(men)子(zi)創(chuang)下(xia)了(le)該(gai)公(gong)司(si)曆(li)史(shi)上(shang)的(de)最(zui)高(gao)盈(ying)利(li)數(shu)額(e)。西(xi)門(men)子(zi)是(shi)否(fou)真(zhen)有(you)必(bi)要(yao)僅(jin)因(yin)來(lai)年(nian)或(huo)許(xu)隻(zhi)能(neng)實(shi)現(xian)9%的盈利而決心令CEO去職？

　　youciyekexiangjian，luoxudeyuximenzizhijiandeliefengbingbushiyigejiandandeshuxueti。luoxudeshishui，taconghechulai，taxiangbaximenzidaiwanghechuqu，lijielezhexie，huoxucainengzhenzhenglijieximenzizheliunianlaide“羅旭德歲月”。

　　“空降兵”的難題

　　在加入西門子之前，羅旭德與西門子沒什麼瓜葛。羅旭德於1957年出生於奧地利，先後在維也納、香港及哈佛商學院完成學業，1988年起相繼在德國製藥公司霍西斯特、歐盟最大製藥公司安萬特以及美國通用電氣任職，常年輾轉於西班牙、日本
、英國和美國之間
，至2006年4月，羅旭德榮升美國製藥公司默克董事會二號成員。

　　羅旭德原本也不太可能在一年後走馬上任西門子CEO，因為在西門子的曆史上，曆代掌門人都從內部挑選，從未有過例外。隻不過，2007年的西門子本身就是個例外——當時這個總部位於德國慕尼黑的工業巨頭正深陷全球賄賂的大醜聞
，涉嫌在希臘、俄羅斯、美國
、利比亞
、尼日利亞等國通過行賄獲取訂單，西門子董事會主席與CEO因此雙雙離職
，難以數計的公司職員牽涉其中
，審查機構進駐公司總部，官司堆積成山

，賠償和法律成本不斷上漲……特殊時期
，西門子需要一個特殊的領導者。

　　羅旭德就這樣因為最不可能的身份成為了西門子最需要的人選。他背景清白，與西門子內部員工沒有糾纏不清的關係，他代表了西門子“與過去的一切劃清界限”的可能性。

　　羅(luo)旭(xu)德(de)沒(mei)有(you)辜(gu)負(fu)這(zhe)樣(yang)的(de)期(qi)望(wang)，他(ta)積(ji)極(ji)配(pei)合(he)對(dui)腐(fu)敗(bai)案(an)件(jian)的(de)各(ge)項(xiang)檢(jian)查(zha)與(yu)賠(pei)償(chang)，組(zu)織(zhi)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)全(quan)體(ti)員(yuan)工(gong)進(jin)行(xing)自(zi)檢(jian)，同(tong)時(shi)幾(ji)乎(hu)以(yi)最(zui)快(kuai)的(de)速(su)度(du)建(jian)立(li)起(qi)西(xi)門(men)子(zi)勇(yong)擔(dan)社(she)會(hui)責(ze)任(ren)的(de)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)與(yu)形(xing)象(xiang)。西(xi)門(men)子(zi)處(chu)理(li)賄(hui)賂(lu)醜(chou)聞(wen)的(de)做(zuo)法(fa)甚(shen)至(zhi)成(cheng)為(wei)其(qi)他(ta)公(gong)司(si)應(ying)對(dui)同(tong)樣(yang)危(wei)機(ji)的(de)範(fan)本(ben)。

　　在(zai)羅(luo)旭(xu)德(de)落(luo)敗(bai)的(de)今(jin)天(tian)
，有(you)人(ren)批(pi)評(ping)他(ta)缺(que)乏(fa)戰(zhan)略(lve)性(xing)眼(yan)光(guang)與(yu)洞(dong)見(jian)
，但(dan)這(zhe)樣(yang)的(de)批(pi)評(ping)至(zhi)少(shao)在(zai)羅(luo)旭(xu)德(de)剛(gang)上(shang)任(ren)時(shi)是(shi)不(bu)成(cheng)立(li)的(de)。就(jiu)在(zai)卓(zhuo)有(you)成(cheng)效(xiao)地(di)推(tui)動(dong)反(fan)腐(fu)工(gong)程(cheng)的(de)同(tong)時(shi)，他(ta)也(ye)在(zai)思(si)索(suo)如(ru)何(he)解(jie)決(jue)自(zi)己(ji)與(yu)西(xi)門(men)子(zi)麵(mian)對(dui)的(de)難(nan)題(ti)。

　　首先是如何鞏固自己作為“空降兵”在西門子的地位。趁反腐過程中大批中層職員離職之機，羅旭德在西門子內部建立起新的CEO管理體係
，即在各國家、地區層層任命CEO
，實行CEO負責製並逐級向上彙報，不可否認，從人事的角度，羅旭德借此在盤根錯節的西門子內部站穩了腳跟。

　　然後是西門子的現代化，而這已經是一個早在羅旭德之前就擺在西門子領導者麵前的難題。2007年，西門子在全球190多個國家設有分支機構，全球雇員超過40萬人，而其生產的產品也包羅萬象
，從電燈泡、電話、電冰箱到手機、列車，再到X線xian設she備bei等deng等deng，傳chuan統tong日ri常chang生sheng活huo中zhong所suo需xu要yao的de一yi切qie似si乎hu都dou能neng在zai西xi門men子zi找zhao到dao。但dan這zhe樣yang一yi個ge曆li史shi悠you久jiu的de龐pang然ran大da物wu將jiang在zai未wei來lai走zou向xiang何he方fang

？羅luo旭xu德de對dui此ci也ye給gei出chu了le不bu乏fa勇yong氣qi的de答da案an。

　　改造西門子

　　羅旭德並沒有等到行賄醜聞平息才開始他的改革進程。上任伊始
，他的思路就已清晰：ximenzijiangzhujiancongzhongduanxiaofeipindeshengchanzhongchoushenerchu，jizhongjingshenzhiliyuchengweijichusheshitigongzhe
，bingcongchangqixingdejuehetongzhongshouyi。weici
，luoxudejiangximenziqixiabushaoshengchanxiaofeipindezigongsijinxinghebinghuochushou，yijinliangyasuoqizaiximenzidajituanzhongsuozhandeyewufene。

　　而在羅旭德希望帶領西門子前往的方向上，他將業務的“可持續發展”視作題中之義。在羅旭德看來，隻有緊跟世界發展大趨勢才能有可持續發展的訂單，而他作為CEO的戰略意識則體現在，他將未來世界發展的重點歸結為生態環保、城鎮化與老齡化。

　　羅旭德為此也設計好了西門子未來業務發展的方向，最初他將西門子原有的八個業務板塊整合成工業、能源和醫療衛生三大領域
，後來又再添上了城市與基礎設施，形成所謂西門子新業務的“四大支柱”。

　　具體來看，在工業領域
，西門子提供包括自動化、驅動技術等產品及解決方案

，其主要服務對象是現代化的製造業企業等。在能源領域
，則致力於發展智能電網和微電網相關業務

、開發化石燃料、風能、太陽能等可再生能源，當德國政府2011nianxuanbujiangzaiweilaichedituichuhenenghou，ximenziyebiaoshijianggensuizheyijueding。erzaiyiliaoweishenglingyu，ximenzizhiliyutigonggengduogexinghuadeyiliaochanpinheshebei，yimanzurenkoulaolinghuashehuibuduanzengchangdeyiliaoxuqiu。erzaichengshiyujichusheshilingyu，zezhuyaomianxiangweilaichengshijumindeshenghuoxuqiu，tigongzhinengdianwang、電動汽車、節能樓宇以及其他基礎設施。

　　羅旭德在規劃西門子業務新藍圖時也表現出了相當的全球視野與相應的市場側重，比如他曾在訪談中談到，“對於那些已經發展得相對完備的城市，需要持續提升基礎設施建設
，比如北美地區；而對於中國這樣的國家而言
，麵臨的則是快速的城市化進程—現在，中國有90個城市是超過百萬人口的，我們預計到2025年
，中國會有200個超過百萬人口的城市
，這些城市需要有企業為它們提供諸多環保節能的、可持續發展的解決方案。”

　　weicujinxinyewudefazhan
，luoxudehaobulinsezaizhexielingyudetouzi。weituozhanqiyiliaochanpinxian
，ximenzijiuzengyijutourushangshiyiouyuan，tongshihaishougoulexingyeneixiangguanqiye。

　　此外，羅旭德與想為西門子注入“現代性”還體現在他對資本市場的關注上，而這與西門子此前

、或huo者zhe說shuo大da部bu分fen德de國guo企qi業ye的de領ling導dao者zhe很hen不bu相xiang同tong。羅luo旭xu德de不bu止zhi一yi次ci在zai強qiang調tiao要yao維wei護hu西xi門men子zi股gu東dong的de利li益yi，甚shen至zhi談tan論lun過guo要yao引yin入ru主zhu權quan財cai富fu基ji金jin投tou資zi西xi門men子zi，盡jin管guan未wei能neng實shi現xian
，但dan也ye可ke由you此ci看kan出chu其qi決jue策ce時shi的de某mou些xie傾qing向xiang與yu選xuan擇ze。

　　不過

，和任何改革一樣，實踐中總會出現比設想中更多的困境與挫折，而如何在一個個具體的兩難境地中進行選擇
，也許才是考驗、檢驗羅旭德的真正命題。

　　要效率還是要人心
？

　　在羅旭德看來
，幫助西門子轉型的關鍵動作之一是要提高企業效率

，而他不斷選擇的對策就是剔除盈利能力差的業務或部門、同時裁員以降低成本。

　　在羅旭德執掌西門子的六年中，裁員的公告屢屢掀起風波。2008年8月，西門子宣布將在全球裁掉16750個職位，其中約3/4為行政管理崗位。此舉旨在精兵簡政
，同時還應幫助公司在2010年前節省約12億歐元的成本，但卻引起了公司內外的強烈質疑。有員工在致西門子的信中憤然抗議：“對於一個每年掙著幾十上百億利潤、訂單多得沒處放的公司來說，這樣的舉動令人無法接受！”

　　在2009、2010年歐債危機惡化的時期，德國政府和德國企業曾全力以赴、寧ning肯ken放fang慢man生sheng產chan也ye力li爭zheng保bao住zhu就jiu業ye，但dan此ci時shi西xi門men子zi仍reng有you裁cai員yuan消xiao息xi傳chuan出chu
，從cong這zhe時shi起qi，羅luo旭xu德de的de領ling導dao能neng力li開kai始shi遭zao到dao攻gong擊ji與yu質zhi疑yi。值zhi得de一yi提ti的de細xi節jie是shi，當dang羅luo旭xu德de越yue來lai越yue多duo地di帶dai著zhe壞huai消xiao息xi召zhao開kai發fa布bu會hui，媒mei體ti的de報bao道dao中zhong也ye越yue來lai越yue多duo地di描miao述shu起qi他ta那na“令人打寒戰的冰冷的眼神和語調”。

　　相對於選擇性的裁員，“一鍋端”式的處理方式更傷人心。2009年
，西門子與諾基亞合資組建的諾基亞西門子通信公司陷入困境，但西門子拒絕施救，此後則一直謀求賣出其全部所持股份。2010年，西門子商業服務(SBS)業務模塊盈利困難
，羅旭德便很快將其拆分賣給了富士通。

　　羅luo旭xu德de的de裁cai員yuan減jian支zhi計ji劃hua不bu斷duan激ji怒nu西xi門men子zi的de企qi業ye委wei員yuan會hui。在zai德de國guo，企qi業ye委wei員yuan會hui的de委wei員yuan是shi企qi業ye全quan體ti員yuan工gong民min主zhu投tou票piao選xuan出chu的de代dai表biao，更geng為wei重zhong要yao的de是shi，在zai企qi業ye監jian事shi會hui中zhong，一yi半ban的de成cheng員yuan必bi須xu來lai自zi企qi業ye委wei員yuan會hui，而er正zheng是shi監jian事shi會hui最zui終zhong決jue定ding了le羅luo旭xu德de的de去qu留liu。

　　西門子近年來的裁員行為也觸動著德國社會的神經。在慕尼黑Obersendling區域原本有近3萬名西門子員工，但隨著芯片

、手機、照明、tongxundengyewuluxucongximenzifengekaiqu，rujinzhelizhishengxialenglengqingqingjibaimingyuangong。erweidangdijuminchuangzaojiuyejihuizhijinrengbeideguorenshiweiqiyeyingyoudemeide，yincizongyoumuniheirenhuainianzengjingdeximenzi。

　　要未來還是要數據
？

　　在這個問題上，羅旭德很早就顯示出了他的矛盾。2007年，他在訪談中提到西門子公司創始人的一句名言——“我從不為眼前的利潤出賣將來”——給他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去時，媒體對其幾乎眾口一辭的評價卻是“過分看重與利潤相關的任何眼前數據。”

　　在任六年，羅旭德的表現也的確如此。2008年，他在加大對醫療業務投資的同時要求該業務部門主管在當年即實現11%-13%的利潤率
，甚至公布了該領域2010年的利潤目標為17%。即使在歐債危機到來後
，羅旭德也遲遲不肯放棄他在2009年為西門子製定的80億歐元利潤目標。此後甚至更進一步推出“2014項目”，將利潤率目標推高至12%。

　　在(zai)羅(luo)旭(xu)德(de)不(bu)知(zhi)疲(pi)倦(juan)地(di)製(zhi)定(ding)為(wei)西(xi)門(men)子(zi)和(he)各(ge)項(xiang)業(ye)務(wu)製(zhi)定(ding)出(chu)常(chang)常(chang)有(you)些(xie)過(guo)於(yu)樂(le)觀(guan)的(de)利(li)潤(run)目(mu)標(biao)時(shi)，他(ta)似(si)乎(hu)不(bu)願(yuan)意(yi)承(cheng)認(ren)他(ta)全(quan)力(li)推(tui)動(dong)的(de)業(ye)務(wu)改(gai)革(ge)總(zong)會(hui)受(shou)到(dao)現(xian)實(shi)因(yin)素(su)的(de)影(ying)響(xiang)，結(jie)果(guo)隻(zhi)能(neng)在(zai)無(wu)法(fa)實(shi)現(xian)目(mu)標(biao)時(shi)以(yi)裁(cai)員(yuan)減(jian)支(zhi)或(huo)者(zhe)收(shou)回(hui)成(cheng)命(ming)收(shou)場(chang)。例(li)如(ru)
，在(zai)金(jin)融(rong)危(wei)機(ji)的(de)影(ying)響(xiang)下(xia)，美(mei)國(guo)醫(yi)療(liao)市(shi)場(chang)收(shou)縮(suo)，西(xi)門(men)子(zi)醫(yi)療(liao)業(ye)務(wu)無(wu)法(fa)完(wan)成(cheng)既(ji)定(ding)目(mu)標(biao)
，而(er)在(zai)收(shou)購(gou)一(yi)家(jia)診(zhen)療(liao)企(qi)業(ye)(DadeBehring)時還因價格過貴造成了近3億歐元的損失。2012年，因低估了在北海區域建設風電站的成本，西門子損失近5億歐元。此外，西門子與德國其他企業合作推動的太陽能發電項目也因市場競爭環境惡化而不得不提早退出。

　　這(zhe)些(xie)挫(cuo)敗(bai)都(dou)給(gei)羅(luo)旭(xu)德(de)苦(ku)心(xin)經(jing)營(ying)的(de)利(li)潤(run)目(mu)標(biao)造(zao)成(cheng)打(da)擊(ji)，從(cong)而(er)也(ye)動(dong)搖(yao)了(le)市(shi)場(chang)對(dui)西(xi)門(men)子(zi)的(de)信(xin)心(xin)。但(dan)盡(jin)管(guan)如(ru)此(ci)，至(zhi)今(jin)也(ye)少(shao)有(you)人(ren)真(zhen)正(zheng)質(zhi)疑(yi)過(guo)羅(luo)旭(xu)德(de)為(wei)西(xi)門(men)子(zi)所(suo)選(xuan)擇(ze)的(de)未(wei)來(lai)業(ye)務(wu)方(fang)向(xiang)。

　　rufenxirenshizhichu
，zailuoxudesuotuidongdesidayewulingyuzhong
，douxuyaochangqidetouzicaikenenghuodehuibao。erluoxudedeshiwuzaiyutameiyounulishuofutouzizhexiangxinweilai，fanershiyongyigeyouyigededuanqimubiaosunhailezijidexinyudu。

　　要市場還是要內容
？

　　真正令羅旭德飽受苛責的失敗項目是2012年西門子無法按時向德鐵交付16列(lie)高(gao)速(su)列(lie)車(che)
，導(dao)致(zhi)當(dang)年(nian)聖(sheng)誕(dan)節(jie)時(shi)德(de)鐵(tie)依(yi)然(ran)無(wu)法(fa)滿(man)足(zu)客(ke)運(yun)需(xu)求(qiu)。西(xi)門(men)子(zi)給(gei)出(chu)的(de)解(jie)釋(shi)是(shi)軟(ruan)件(jian)係(xi)統(tong)無(wu)法(fa)通(tong)過(guo)檢(jian)測(ce)，而(er)這(zhe)在(zai)德(de)國(guo)國(guo)內(nei)引(yin)發(fa)了(le)軒(xuan)然(ran)大(da)波(bo)
，從(cong)當(dang)時(shi)媒(mei)體(ti)的(de)頭(tou)條(tiao)新(xin)聞(wen)標(biao)題(ti)就(jiu)可(ke)見(jian)一(yi)斑(ban)：“不可能更糟糕——西門子的技術不過關”。

　　zhebeishiweihandongleximenziduonianlaiyijishuchuangxinqushengdegenji，yineryejianjieshangjideguogongyedechuangxinxuemai。ximenzijingranzhaobudaohegedegongchengshi？luoxudedequenanyigeichujieshi。pipingzherenwei，luoxudejiangguoduodejinglifangzaizhouxuanyugeguozhengfuyudaqiyezhijian
，zhiguqiandingdanerbuzaiguanxinxiangmuzhenzhengdejinzhanyuqiyeneibudechuangxinnengli。

　　這樣的批評不無道理。在全球金融危機的背景下
，羅旭德在任期間獲益最多的可能是中國
、俄羅斯等國的經濟刺激政策。2008年
，西門子在中國的銷售額和新訂單額分別高達570億元和655億元，在中國取得的新訂單占全球總額的6%，西門子(中國)甚至製定了在2010年實現千億元訂單數額的目標。2012年
，西門子則在默克爾訪俄期間簽訂了50億歐元的訂單合同。

　　與此同時，西門子卻不斷被無法按時完成訂單、售後服務不佳等負麵新聞纏身，包括德鐵在內的西門子的老客戶也在考慮選擇其他
、甚至是國外的服務供應商。西門子的新聞發言人在被問及此事時說，“這並不能說明西門子不好，隻是有些方麵可能不如我們競爭對手好”。隻是，對於德國企業來說
，“比競爭對手強一點點”一直被奉為生存圭晷
，而西門子不會不懂

，羅旭德也不該不懂。

　　回顧羅旭德在西門子的六年，或許不能說他缺乏遠見與智慧。隻是，西門子這家百年德意誌老店，或許就如同巴赫的音樂一樣龐大、冗長
，但也深邃、複雜

，羅旭德或許過於急切地想為它帶去新時代的活力，卻忘了也許要更耐心、甚至更緩慢一些
，才真正能奏響它的樂章。