在高德威（Dave Cote）剛出任霍尼韋爾公司全球CEO的時候
，他自己都沒想到


，霍尼韋爾的股價能從2003年的24美元上漲到現在的93美元，從一家暮氣沉沉的企業重振為全球最偉大的科技企業之一。

　　高德威入主霍尼韋爾的前十年，這位並購超人在全球範圍內完成了超過70筆並購，剝離了40項業務。目前，其一半的業務由並購而來。2014年

，霍尼韋爾391億美元的營收較上年增長了14億美元，航空
、自動化控製、交通係統和特種材料的營收增長均衡，四大支柱產業平衡成長。

　　在工業生產中


，霍尼韋爾幾乎無所不包。它在航空領域生產的131-9A 輔助動力係統令美航1549次航班在引擎損壞的情況下

，成功迫降在紐約哈德遜河上。它的工業安防產品從先進的氣體測試儀
、無線網絡傳感器到最不起眼的口罩、手套。它也是全球渦輪增壓器最大的生產商。此外

，它的觸手還伸向LED照明、特種化學品等領域。這些使霍尼韋爾成為工業及樓宇自動化領域最領先的公司之一。

　　十年的強勁表現之後是霍尼韋爾的低速增長期。目前，霍尼韋爾46%的營收來自美國市場，去年營收增速3.7%
，平緩增長令霍尼韋爾在世界500強榜單上的位置下滑，從2009年的212名下降至2013年的287名。

　　高德威需要一台提振業績的渦輪增壓器，中國區無疑是最好的選擇。據最新數據，霍尼韋爾中國區的營收達到23億美元
，已經成為它除美國市場之外的全球第二大市場。高德威說：“我希望多方下注。否則一次大敗就會毀掉公司。”

　　小米與蘋果

　　高(gao)德(de)威(wei)不(bu)僅(jin)將(jiang)業(ye)務(wu)投(tou)放(fang)在(zai)不(bu)同(tong)領(ling)域(yu)，還(hai)押(ya)寶(bao)在(zai)不(bu)同(tong)的(de)生(sheng)意(yi)模(mo)式(shi)上(shang)。在(zai)中(zhong)國(guo)區(qu)的(de)一(yi)次(ci)內(nei)部(bu)高(gao)層(ceng)會(hui)議(yi)上(shang)

，高(gao)德(de)威(wei)不(bu)吝(lin)表(biao)達(da)對(dui)一(yi)家(jia)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)的(de)讚(zan)賞(shang)。他(ta)認(ren)為(wei)，霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)中(zhong)國(guo)區(qu)應(ying)該(gai)學(xue)習(xi)“小米模式”
，將霍尼韋爾在空氣淨化等工業領域的技術，加速轉變成民用產品，並以此開拓中國區市場。

　　身為老牌工業企業的霍尼韋爾，起初在中國並沒有B2C的de銷xiao售shou通tong路lu。因yin此ci，高gao德de威wei在zai考kao察cha了le小xiao米mi模mo式shi之zhi後hou，認ren為wei霍huo尼ni韋wei爾er中zhong國guo區qu也ye不bu妨fang一yi試shi，小xiao米mi的de迅xun速su成cheng長chang顯xian然ran符fu合he他ta對dui中zhong國guo市shi場chang的de極ji高gao要yao求qiu。

　　盡管在2013年取得了兩位數的營收增長率，並遠遠領先全球其他地區，但霍尼韋爾中國區CEO盛偉立認為，這遠遠不夠。盛偉立出身商業世家，自1976年進入樓宇自控行業
，1995年成為江森自控中國區總經理，隨後，他在2005年加入霍尼韋爾，6年後成為霍尼韋爾中國區CEO。

　　shengweiliyugaodeweiyoumingxiandexiangsizhichu
，liangzhejunyizhengjiedanbushicuguangdexingxiangshiren。gaodeweizengzaidaxueqijianxiuxuedangyumin

，jingchangchuanzheniuzaikucanjiadongshihuiyi；而盛偉立則毫不掩飾早生的滿頭白發。

　　霍尼韋爾這幾年設定的競爭對手已經不是其他跨國公司
，而是中國本土公司。“與跨國公司相比，我們的成績已很不錯。如果與中國本土的優秀公司比較呢？你若跟老板說
，明年我增長15%，老板會讓你今天就卷鋪蓋回家。”盛偉立告訴《環球企業家》，“成為中國競爭者，跟中國成功的公司平起平坐，我們起碼要把穩定的增長率提高到25%。”

　　令高德威讚賞的另一家企業則是蘋果。在今年6月12rideyicineibuhuiyizhong，gaodeweitebietichuhuoniweieryaochengweigongyelingyudepingguo，bangzhuyonghuchuangzaotamenbuzengxiangdaodexuqiu。zheyisiweidezhijietixianjiushitazaiqianyitianfabudechanpin—Lyric智能恒溫器。由於與蘋果的HOMEKIT計劃對接，這種恒溫器結合了霍尼韋爾在自動化控製領域的優勢，同時又可以通過聲控
、自動學習等方式，為客戶更好地管理房間溫度。

　　高德威還在全球推行一項名為“霍尼韋爾用戶體驗”（簡稱HUE）的項目。這一項目旨在考察每個環節是否以客戶體驗為優先，涵蓋的範圍則從產品設計到包裝，甚至宣傳冊頁上。Lyric恒溫器就是HUE理念的體現。

　　在上海張江，一個名為HUE Studio（HUE工作室）的新辦公室成為研發人員的新戰場。走進HUE Studio
，你很難想象這是一家工業企業的辦公室
，它更像是穀歌或蘋果的研發中心，充斥著鮮明的色彩
、奇形怪狀的沙發和隨時可以移動的隔牆。

　　“通過可動式的隔牆，可以很輕鬆地分割辦公區域，讓跨團隊
、跨工種的研發和設計人員一起坐下來
，對新產品形成概念
，並且更開放地探討問題。”霍尼韋爾高級用戶體驗經理劉穎聰告訴《環球企業家》
，“studio裏還有兩間war room（作戰室）。和一般的會議室不同
，跨職能的不同團隊可以長期一同駐紮
，在幾周甚至幾個月的時間裏一直保持協作。”

　　凶悍者

　　在霍尼韋爾內部

，無人質疑高德威的權威。這位在2002年上任的CEO盡管當時名不見經傳，但卻能迅速承擔起拯救霍尼韋爾的重任。當時霍尼韋爾剛剛經曆了一次失敗的並購。

　　1999年
，當時霍尼韋爾被聯信公司（Allied Signal）以144yimeiyuandejiagebinggou

，xingongsirengyanyonglehuoniweierdemingzi。youyuliangjiagongsidewenhuayanzhongchongtu，zhechangbinggouhenkuaiyingxianglehuoniweierdebiaoxian。erweijiguantou
，yuanbenyituzai2000年收購霍尼韋爾的通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）被歐盟喊停，霍尼韋爾急需一個有能力重新捏合團隊的領導者。

　　高德威成為了這個人，其成功地將聯信強硬的工程師文化與霍尼韋爾的“客戶第一”捏合起來
，並建立起完善的內部流程。高德威是精益管理的信徒，他主導建立了“One Honeywell”（一個霍尼韋爾）的企業文化
，並以多項複雜的流程保證其實施。這些流程包括霍尼韋爾運營係統（HOS）
、霍尼韋爾用戶體驗（HUE）、人才評估係統等。

　　高gao德de威wei身shen體ti力li行xing這zhe些xie準zhun則ze，並bing要yao求qiu所suo有you管guan理li層ceng以yi身shen作zuo則ze。比bi如ru，除chu了le年nian底di的de總zong結jie以yi外wai
，霍huo尼ni韋wei爾er自zi上shang而er下xia每mei年nian都dou要yao進jin行xing兩liang次ci管guan理li資zi源yuan評ping估gu（MRR），每人需要向上級彙報，並由上級完成評估。盡管需要花掉很長時間進行準備及評估

，但高德威相信這對企業有好處。

　　在(zai)並(bing)購(gou)方(fang)麵(mian)，高(gao)德(de)威(wei)同(tong)樣(yang)不(bu)吝(lin)繁(fan)瑣(suo)。高(gao)德(de)威(wei)深(shen)知(zhi)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)曾(zeng)經(jing)的(de)困(kun)境(jing)來(lai)自(zi)傷(shang)筋(jin)動(dong)骨(gu)的(de)大(da)型(xing)並(bing)購(gou)
，因(yin)此(ci)他(ta)在(zai)並(bing)購(gou)標(biao)的(de)的(de)選(xuan)擇(ze)上(shang)極(ji)為(wei)嚴(yan)謹(jin)，對(dui)並(bing)購(gou)的(de)金(jin)額(e)、對象、成長性都有嚴格限製。管理並購業務的核心部門，必須在並購完成後，每月向他本人彙報進程，以確定整合過程符合其預期。

　　盛偉立亦親身感受過高德威的強勢。他被要求每年至少到美國總部做兩次長達4小時的報告，報告內容涵蓋霍尼韋爾中國區的一切情況—從細分市場
、供應鏈、研發、銷售

、人才到營銷
，甚至包括產品的細節。“一大堆高管坐在那裏
，高德威坐中間。”盛偉立告訴《環球企業家》
，“感覺更像是一場辯論。”

　　這種類似辯論甚至爭執的氛圍是高德威刻意營造的。“他不希望我的報告是谘詢所有高管之後做出來的，他想知道的是中國市場
、客戶和員工反饋的信息。”盛偉立解釋。

　　對dui來lai自zi中zhong國guo的de報bao告gao，高gao德de威wei以yi極ji為wei嚴yan苛ke的de態tai度du審shen視shi，他ta甚shen至zhi要yao求qiu中zhong國guo區qu每mei年nian製zhi定ding一yi次ci五wu年nian計ji劃hua。在zai一yi年nian前qian的de一yi次ci會hui議yi上shang，盛sheng偉wei立li的de報bao告gao遭zao到dao高gao德de威wei的de拒ju斥chi，緊jin張zhang的de氣qi氛fen隨sui著zhe高gao德de威wei扔reng下xia的de報bao告gao彌mi漫man在zai高gao管guan層ceng中zhong間jian。

　　“當時他發了很大的脾氣。”盛偉立清楚地記得高德威當時問他的兩個問題，“第一，我說的事情什麼時候能做成？第二，這些事背後的資金支持到底在哪裏
？”盛偉立認為
，“tadehuabushishuogeiwotingde，yinweiziyuanbuzaiwoshouli，wozhinengzuobaogaoquebunengjiaobierenbangzhongguoquzuoshenme。tazhemewen，yiweizhetakandaowodebaogaomeiyoudedaoyewuzhuguandezhichi。”在高德威眼中
，中國區已經成為他的第二個本土。

　　製高點

　　在這家年收入高達390億美元的企業，其格言是“在好的行業，占據更高地位”。霍尼韋爾的分析顯示
，到2035年，中國的能耗將比排名第二的美國多出近70%，政府主導的城鎮化將令4億多人口從農村湧向城市。與此同時，中國到2030年將拆除現有住宅的半數以上，並新建55個機場與170個公共交通係統。

　　高德威不僅希望中國成為霍尼韋爾的研發、製造車間與消費市場，而且力圖將中國區打造成與美國、歐洲鼎立的三足。“這個概念就是每隻腳都要站得住，所以必須都有研發、生產和投資管理的完整職能。”盛偉立告訴《環球企業家》。

　　增長的空間來自於業務組合的優化。“我們有50%的產品和服務都與節能減排相關，但我們真正在操作的業務並不多。”令盛偉立遺憾的是霍尼韋爾此前對已有技術與產品的開掘仍不充分。

　　用秸稈做航油正是霍尼韋爾的成熟技術
，它已經在美國、西班牙、意大利推廣生產
，但在中國市場沒能發展起來。盛偉立認為，在中國推行生物柴油技術無法繞開政府的支持，“跨國企業往往隻看重商務，在政府方麵欠缺很大。我們需要更清晰地去了解政府和政策，然後用工藝和技術幫政府做事情。”

　　情況正逐步發生改變。霍尼韋爾在中國的一項探索是智能電網建設，其擁有的自動需求響應技術能夠降低電網高峰期間的整體負荷10%至15%，幫(bang)助(zhu)電(dian)力(li)使(shi)用(yong)者(zhe)節(jie)約(yue)能(neng)源(yuan)。同(tong)時(shi)
，由(you)於(yu)峰(feng)值(zhi)符(fu)合(he)下(xia)降(jiang)
，電(dian)力(li)公(gong)司(si)也(ye)無(wu)需(xu)建(jian)設(she)那(na)些(xie)隻(zhi)在(zai)峰(feng)值(zhi)時(shi)發(fa)電(dian)而(er)平(ping)時(shi)閑(xian)置(zhi)的(de)電(dian)廠(chang)，這(zhe)可(ke)以(yi)減(jian)少(shao)電(dian)力(li)公(gong)司(si)的(de)投(tou)資(zi)與(yu)成(cheng)本(ben)。

　　更大得轉折出現在2011年。國家電網公司與美國電力公司的技術合作協議—由美國貿易發展署資助的“需求響應係統試點及可行性研究”，委托霍尼韋爾在天津建設了首個智能電網需求響應試點，這筆生意對霍尼韋爾中國區而言極為重要。“原本我們隻有基本技術，沒有電網方麵的專門能力，天津的試點需要美國派駐工程師，這個過程使我們培育了自己的技術和人才。”盛偉立告訴《環球企業家》。

　　“不再需要美國派人”令霍尼韋爾的中國區擁有更大的權限。2005年(nian)，霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)中(zhong)國(guo)區(qu)開(kai)始(shi)籌(chou)劃(hua)美(mei)國(guo)本(ben)土(tu)之(zhi)外(wai)的(de)第(di)一(yi)個(ge)產(chan)品(pin)評(ping)估(gu)委(wei)員(yuan)會(hui)。在(zai)霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)，任(ren)何(he)一(yi)項(xiang)新(xin)產(chan)品(pin)的(de)研(yan)發(fa)都(dou)需(xu)要(yao)通(tong)過(guo)產(chan)品(pin)評(ping)估(gu)委(wei)員(yuan)會(hui)為(wei)期(qi)一(yi)個(ge)月(yue)的(de)評(ping)估(gu)審(shen)核(he)。霍(huo)尼(ni)韋(wei)爾(er)高(gao)增(zeng)長(chang)區(qu)總(zong)裁(cai)沈(shen)達(da)理(li)當(dang)時(shi)擔(dan)任(ren)中(zhong)國(guo)區(qu)CEO，他說：“這個決定是在從上海去杭州的麵包車上做出的。我們意識到
，隻有拿出中國本土設計的產品，才能在中國成功。”實際上，這個決定有很大風險。中國設計和生產的產品
，能夠符合霍尼韋爾的全球標準嗎
？

　　推(tui)動(dong)評(ping)估(gu)委(wei)員(yuan)會(hui)的(de)建(jian)立(li)耗(hao)時(shi)費(fei)力(li)還(hai)十(shi)分(fen)昂(ang)貴(gui)。委(wei)員(yuan)會(hui)建(jian)立(li)過(guo)程(cheng)中(zhong)，從(cong)美(mei)國(guo)請(qing)專(zhuan)家(jia)派(pai)駐(zhu)中(zhong)國(guo)的(de)培(pei)訓(xun)花(hua)費(fei)不(bu)菲(fei)，而(er)且(qie)時(shi)間(jian)長(chang)達(da)五(wu)年(nian)。但(dan)投(tou)入(ru)亦(yi)有(you)回(hui)報(bao)，到(dao)2013年，霍尼韋爾中國區在80%的業務上可以自行設計並生產產品

，無需經曆與總部評估委員會的漫長交涉。“在整個經濟效益上
，我們還是需要母公司的評估，但是在技術和商業上
，中國區已經可以自主了。”盛偉立說。

　　在“E4E”（東方服務於東方）的理念之下，霍尼韋爾中國區設計和製造出的產品超過180種，它們基於中國市場的獨特性。在商業與技術上獲得自主之後，霍尼韋爾中國區已不再滿足於僅為本土需求而設計和製造產品。原本“東方服務於東方”的理念
，現在則更多強調“東方為全球其他所有地區服務”。

　　“我們發現為中國設計、生產的產品在功能和性價比上都很好，因此組合了它們

，賣到高增長國家去。在土耳其，我向80個代理商推介了這些產品。”盛偉立告訴《環球企業家》

　　由於在經濟狀況、發展增速、市場構成等方麵具有相似之處，在中國設計、製造的產品往往與其他新興市場的需求一拍即合。盛偉立的計劃是，首先在10個新興市場國家銷售這些產品
，接著再向成熟市場進軍。

　　事shi實shi上shang，為wei了le避bi免mian重zhong複fu計ji算suan業ye績ji
，在zai向xiang新xin興xing市shi場chang推tui廣guang產chan品pin時shi，中zhong國guo區qu完wan全quan扮ban演yan供gong貨huo商shang的de角jiao色se
，銷xiao售shou業ye績ji則ze算suan在zai銷xiao售shou地di的de霍huo尼ni韋wei爾er分fen公gong司si上shang。這zhe意yi味wei著zhe，主zhu要yao的de利li潤run並bing未wei落luo到dao中zhong國guo區qu

，這zhe種zhong看kan似si“吃力不討好”的做法卻有其獨特的價值。一方麵，進一步拓寬銷路能更好利用中國區現有的產能；另一方麵，向新興市場的擴張意味著未來更大的機會。

　　中zhong國guo的de管guan理li方fang法fa和he建jian設she模mo式shi非fei常chang適shi合he發fa展zhan中zhong國guo家jia。以yi太tai陽yang能neng產chan業ye為wei例li，中zhong國guo從cong矽gui的de開kai發fa到dao多duo晶jing矽gui提ti煉lian，再zai到dao成cheng品pin出chu口kou，有you一yi條tiao完wan整zheng的de產chan業ye鏈lian。目mu前qian，中zhong國guo出chu口kou最zui多duo的de是shi到dao德de國guo、意大利，但最大的太陽能潛在市場在巴西、墨西哥，因為那裏缺少電又有著豐富的太陽能資源。這些國家如果使用太陽能發電，能夠減少他們的電網建設和基建費用。

　　“巴西有很多廉價勞動力，歐洲企業缺乏對這些勞動力的使用經驗。它們會想
，兩百個工人需要提供兩百個房間；而中國的習慣是給工人建四人間的宿舍，同樣舒適卻隻要五十個房間。”盛偉立說。他認為若將研發和生產延伸到其他發展中國家，中國將真正成為新興市場的“總部”。