“艾默生永遠處在兩個階段，第一個階段是應付危機
，第二個階段是準備應付危機。”

　　能夠連續57年實現每股紅利增長的企業，在紐交所全部的上市公司中
，不超過5家。2013財年營業收入247 億美元，位居《財富》世界500強第482位的艾默生電氣公司正是其中之一。

　　是什麼讓艾默生做到了持續增長呢？現任董事長兼首席執行官範大為（David N. Farr）曾指出

，艾默生的核心是“利潤+現金流，一切都要圍繞這一點”。

　　“難道規模增長不重要嗎？”看慣了國內企業要爭取成為多少強
，艾默生中國區總經理趙大東不禁問其董事長。範大為給他的回答是“規模重要，但沒有那麼重要。更重要的是利潤率和回報率。現金流則意味著危機時候的生存力，甚至在低穀時從容並購與研發。”

　　實際上，這是艾默生電氣100多年來所傳承的最重要的經驗。範大為的前任查爾斯·奈特(Charles Knight)曾經說：“艾默生永遠處在兩個階段
，第一個階段是應付危機，第二個階段是準備應付危機。”

　　要麼第一要麼賣掉

　　1999年，艾默生公司副總裁兼首席營銷官凱瑟琳·貝爾(Katherine Button Bell)想要更換公司使用了30年的LOGO。結果，一位高管發問：“那美國成立200多年了，是不是國旗也該改改了？”

　　盡管很多人對於換LOGOfachulezhiyi，danzuizhong
，aimoshenghaishiqiyonglegengjuyoudongtaiyuhuolidexinbiaoshi。hehenduodagongsiyiyang，yonggaibianlaibaochihuoliduiaimoshenglaishuo，yebingfeiyishi。danshizhejiayouzhe100多年曆史的老牌企業，在關鍵時刻總能做出改變。

　　2013年
，艾默生與白金資產管理公司(Platinum Equity)達成協議
，將嵌入式計算及電源業務出售給後者。在出售前的第三季度，該業務板塊的利潤率為8.1%，而艾默生其它各板塊的利潤率一般都在兩位數以上。

　　做(zuo)出(chu)業(ye)務(wu)板(ban)塊(kuai)剝(bo)離(li)的(de)決(jue)定(ding)並(bing)不(bu)是(shi)容(rong)易(yi)的(de)一(yi)件(jian)事(shi)。更(geng)何(he)況(kuang)
，當(dang)年(nian)正(zheng)是(shi)範(fan)大(da)為(wei)參(can)與(yu)收(shou)購(gou)了(le)這(zhe)家(jia)公(gong)司(si)，之(zhi)後(hou)出(chu)任(ren)這(zhe)家(jia)公(gong)司(si)的(de)總(zong)裁(cai)。現(xian)在(zai)範(fan)大(da)為(wei)又(you)親(qin)手(shou)將(jiang)其(qi)剝(bo)離(li)出(chu)艾(ai)默(mo)生(sheng)。

　　這樣的事情並非是第一次發生。4年前，艾默生就將其1890年起家時的主營業務——電機業務剝離了出去。這對艾默生來說簡直就是“改弦更張”的事。但在討論了幾年之後，艾默生還是賣掉了電機業務。

　　實際上，在艾默生有一個不成文的規定：一個產品或者業務板塊如果做不到第一第二
，要麼把競爭對手買來，成為第一第二；要麼出售。事實上，艾默生公司起家的業務都已經出售
，現有的五大平台板塊都是買來的。

　　一方麵，果斷出售掉那些低利潤的業務；另一方麵，艾默生也密切關注著可能的並購機會。2013年
，艾默生電氣通過對 Virgo 和 Enardo 兩(liang)家(jia)公(gong)司(si)的(de)並(bing)購(gou)
，增(zeng)強(qiang)了(le)過(guo)程(cheng)管(guan)理(li)板(ban)塊(kuai)的(de)實(shi)力(li)，以(yi)加(jia)大(da)對(dui)戰(zhan)略(lve)機(ji)遇(yu)的(de)捕(bu)捉(zhuo)。財(cai)報(bao)顯(xian)示(shi)，得(de)益(yi)於(yu)全(quan)球(qiu)能(neng)源(yuan)及(ji)化(hua)工(gong)市(shi)場(chang)的(de)需(xu)求(qiu)，過(guo)程(cheng)管(guan)理(li)在(zai)艾(ai)默(mo)生(sheng)公(gong)司(si)五(wu)個(ge)業(ye)務(wu)平(ping)台(tai)中(zhong)增(zeng)長(chang)最(zui)快(kuai)，達(da)到(dao)9%左右。

　　不斷地進行戰略剝離與並購，以保持在經濟波動的情況下，艾默生業績的穩定性，是其能夠創造持續57年每股紅利增長的一個重要原因。

　　“100多年來，艾默生什麼風雨都經曆過了
，特別是大大小小的經濟危機。它有這個基因，不斷地尋找機遇，不斷地想下一步是不是有問題。”趙大東如是說。

　　不能淪為“打工者”

　　數十年甚至上百年來，工業製造商的核心所在就是生產和銷售他們的產品以獲取利潤。但現在，客戶的需求已經不再那麼簡單。

　　無限貼近客戶需求，成為係統方案提供商，正在倒逼工業企業轉型升級。

　　“我wo們men變bian成cheng了le係xi統tong集ji成cheng商shang，在zai我wo們men的de平ping台tai上shang彙hui聚ju和he集ji成cheng了le其qi他ta各ge家jia產chan品pin與yu技ji術shu，為wei客ke戶hu提ti供gong一yi站zhan式shi方fang案an。甚shen至zhi我wo們men還hai向xiang上shang遊you延yan伸shen，做zuo了le設she計ji研yan究jiu院yuan的de一yi部bu分fen工gong作zuo。”趙大東告訴《英才》記者，傳統的製造商如果不向總包商轉型，就很可能淪為“打工者”。

　　轉型從改變那些阻礙更加貼近客戶的自身機製開始。眼下
，艾默生正在著力把自身的血管打通——橫向打通五個業務平台
，使各業務有了協同效應。以往，眾多品牌和子公司可能服務於同一個客戶，但是各跑各的業務。

　　事實上
，自2002年以來

，中國就成為了艾默生僅次於美國的第二大市場，而且所占比重仍在快速上升。談及在中國的增長機會，趙大東向《英才》記者表示，看好核能、風能
、太陽能

、頁岩氣等有利於轉變能源消費結構的業務領域。同時亦對可高效製冷製熱技術、食物垃圾處理等領域感興趣。

　　124年企業的新挑戰

　　就像特斯拉的出現
，顛覆了汽車巨頭們的玩法一樣。艾默生、通用電氣等百年的工業企業，都已經切實感受到了新技術、新模式的衝擊。

　　與客戶溝通是通過網絡
，采購可以通過網絡競標，高效、直(zhi)接(jie)，甚(shen)至(zhi)殘(can)酷(ku)。產(chan)品(pin)本(ben)身(shen)更(geng)要(yao)緊(jin)跟(gen)技(ji)術(shu)變(bian)革(ge)，無(wu)線(xian)物(wu)聯(lian)網(wang)技(ji)術(shu)日(ri)益(yi)成(cheng)熟(shu)，所(suo)有(you)節(jie)點(dian)都(dou)可(ke)以(yi)被(bei)監(jian)測(ce)與(yu)控(kong)製(zhi)。一(yi)家(jia)企(qi)業(ye)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)物(wu)聯(lian)網(wang)，在(zai)一(yi)台(tai)終(zhong)端(duan)上(shang)，對(dui)全(quan)球(qiu)每(mei)個(ge)工(gong)廠(chang)、每台設備實時監控。

　　“你不知道明天競爭對手從哪兒冒出來的

，也許就是個大學生；他冒出來的時候，帶來的東西往往是顛覆性的。”趙大東說
，這是他最大的焦慮。

　　事實上
，數字革命對傳統行業的重塑不過剛剛開始，這種影響到底以什麼形式出現、將來會發生什麼翻天覆地的變化
，沒有人能看清楚。

　　“但是有一點大家都很清楚，誰跟不上，不要說20年
，可能10年後就沒有了。柯達
、諾基亞都是太好的例子，說不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上。”趙大東說。

　　與其說跨界競爭給行業帶來了不確定性，不如說它隻是改變了市場競爭原本的對象
、範圍、節奏和強度。麵對此種，擯棄零和博弈、抱團取暖
、在競爭中融合
，就成為必然選擇。

　　“數shu字zi革ge命ming通tong過guo消xiao滅mie中zhong間jian環huan節jie的de方fang式shi

，重zhong構gou商shang業ye價jia值zhi鏈lian。不bu參can與yu重zhong構gou的de企qi業ye將jiang可ke能neng麵mian臨lin滅mie亡wang
，而er參can與yu重zhong構gou的de企qi業ye，則ze需xu要yao致zhi力li於yu如ru何he構gou建jian一yi個ge新xin常chang態tai。”專欄作家劉潤如是說。

　　一些企業正致力於行業內的重構。包括艾默生這種傳統的製造業供應商，也包括華為
、中興等IT類公司都在做。“我們原本與他們交集很少
，但現在有了競爭與合作。誰走在前麵，誰就能做得比較成功。”趙大東說。