在提前4年終止與羅旭德的合約後，西門子終究還是換回了一顆德國“芯”。

　　和西門子曆史上絕大多數CEO一樣，凱颯的職業生涯有深深的“西門子”烙印：23歲即進入西門子從基層做起，在升任CEO之前，他已經擔任了7年CFO。

　　如果說7年前引入非德籍、擁有多元化從業背景的羅旭德是西門子選擇與過去“切割”，那麼重新回到“西門子製造”，是否意味著這家百年企業決意選擇再次擁抱傳統
？

　　高端、大氣
、shangdangciyizhishiximenzigeiwaijieliuxiadeyinxiang，danshihenshaoyourenzhuyidaoximenzizaigaomaolilvxiaqishishiyijiajinglirunlvbingbugaodeqiye。youtongjixianshi，zaiguoqu20年間，西門子毛利率維持在30%左右，但年均淨利潤率基本在10%以下。

　　高毛利率和低利潤率並存或許是西門子公司治理中反映出的德國企業經營特點的體現：注重維持公司和員工利益的平衡，但這個過程中可能與股東價值最大化的企業追求有所衝突。於是，當帶著明顯“美式管理”風格的羅旭德“空降”西門子後，這種管理文化上的衝突已經為此後的矛盾埋下了伏筆。

　　在其任期內，屢屢發布的裁員公告正是激發這種矛盾的出口。2008年8月
，西門子宣布將在全球裁掉16750個職位
，其中約3/4為行政管理崗位；2009年

，西門子與諾基亞合資組建的諾基亞西門子通信[微博]公司陷入困境後
，羅旭德的選擇是謀求出售；2010年，西門子商業服務(SBS)業務模塊盈利困難，隨後很快被拆分賣給了富士通。2012年西門子提出在未來兩年通過其最近公布的 “西門子2014公司計劃”，實現削減60億歐元開支的目標。這也被認為會引發新一輪的裁員潮。

　　 這裏需要解釋一下為何裁員可能會引發CEO危機。在德國企業中有一個最高權力機構是監事會
，負責對管理層任命和重大的戰略決策。而監事會的構成中
，要求2000人以上的大企業，職工代表和股東代表各占半數席位。因而，即使在實現2011年~2012年度西門子每股股息持續增長後，羅旭德雖然宣布放棄2014年公司計劃中利潤率達到12%的目標，卻依然隻能去職。

　　如何在股東和員工的利益之間取得更多平衡
？這是過去7年中隱身於羅旭德身後的凱颯走向台前時必須麵對的。我們看到的是
，他一邊繼續執行60億歐元(約合81億美元)成本削減計劃的一部分，未來一年間公司將裁員1.5萬人，但同時向員工派發約440000股公司股票
，總價值約為4100萬歐元。這與2013年派發的350000股相比， 派發的股票總量增長25%。至此西門子股份公司的員工股東數量達到140000人左右

，比2009年增加50%。西門子在職員工和前雇員共持有西門子股份公司大約5%的股份，是公司最大的股東群體之一。

　　如果說“西門子人”zhegeshenfenyouliyukaisazaiximenzineibutuixingtashangrenzhihoudadaokuofudejigouheyewugaige，namezaigeiyuyuangonggongsigupiaoshangdekangkaijudongwuyishixiwangjianggongsiliyiyuyuangongliyibangdingdegengweijinmi，congerhuodegaigetuijindezugourentong。

　　西門子公司創始人有一句名言———“我從不為眼前的利潤出賣將來”。凱颯的平衡術能不能奏效，需要時間來證明。