饑餓來源：每一次市場飽和，直接引導了業務領域的拓展，由此激發內部組織模式的結構搭建。

　　饑餓表現：從最傳統的工廠製，到分散的BU製，再到打破部門壁壘的項目製，台達不斷地把過去原有的組織打碎、重組
，再打碎、再重組。

　　饑餓指數：★★★★

　　“全球每兩台服務器和PC電腦中，就有一台使用台達電源”這句話
，常常被用於佐證台達電子在電源生產領域的霸主地位。成立43年，台達電子已經圍繞著“電源”的核心業務
，建立起一個能源王國。

　　即使如此，台達的產品對絕大多數人來說還是陌生的，但從觀察一個企業發展曆程的角度來看，台達卻是一個很好的樣本：通向王國的鑰匙究竟是什麼？這本是一個難有定論的話題，但從台達40多年的發展曆程來看

，它的業務擴展無一不是伴隨著生產製
、組織結構的不斷進化、演變，由節點與線，逐漸連接成一張巨大的生態網絡。網絡的擴張與升級，為台達帶來更加強勁的生存能力和承載力。

　　從生產導向到需求導向

　　起家於電視線圈和變壓器ODM代工
，又在80niandaigerendiannaodefazhanrechaozhongshunlidiqierudianyuanzaoshenglvboqishichang，zaijinglileyibobochanyelangchaohou，taidazhujianchengweiquanqiudianyuanlingyudebazhu，shizhanlvda50%以上。

　　上世紀90年代初，台達的業務範圍已經涉及電源、伺服
、馬達、風扇等多個領域，而供應商

、客戶更是遍布全球。從前集中訂貨、加工

、生sheng產chan的de工gong廠chang製zhi漸jian漸jian不bu能neng滿man足zu台tai達da的de發fa展zhan速su度du。在zai這zhe種zhong製zhi度du中zhong
，廠chang長chang是shi最zui高gao負fu責ze人ren
，他ta的de專zhuan業ye領ling域yu還hai停ting留liu在zai工gong廠chang管guan理li上shang
，相xiang對dui於yu以yi業ye務wu及ji研yan發fa為wei導dao向xiang的deBU製 （Business Unit）來說，對客戶需求與市場狀況的了解較少。

　　於是，台達逐漸由工廠製向BU製轉型。組織結構由集中到分散，每個BU單位相當於獨立發展的事業部或分公司，從而延伸出一條事業線，各自承擔著一係列產品從研發到生產，再到行銷的全部任務。

　　每個BU單dan位wei各ge自zi鎖suo定ding對dui應ying客ke戶hu的de需xu求qiu，再zai從cong台tai達da係xi統tong內nei部bu尋xun找zhao產chan品pin和he技ji術shu的de支zhi持chi
，或huo者zhe對dui外wai再zai尋xun找zhao供gong應ying夥huo伴ban。而er這zhe些xie客ke戶hu可ke能neng分fen布bu在zai不bu同tong的de地di方fang，台tai達da就jiu會hui根gen據ju綜zong合he情qing況kuang決jue定ding工gong廠chang設she置zhi地di。而er從cong前qian的de工gong廠chang製zhi是shi，台tai達da所suo有you的de訂ding單dan都dou在zai中zhong國guo生sheng產chan

，再zai銷xiao往wang全quan世shi界jie，而erBU改gai製zhi後hou則ze是shi麵mian向xiang大da區qu域yu設she置zhi一yi個ge生sheng產chan點dian。比bi如ru台tai達da在zai東dong莞guan的de工gong廠chang，因yin為wei靠kao近jin香xiang港gang
，所suo以yi其qi產chan品pin主zhu要yao用yong於yu外wai銷xiao，原yuan材cai料liao頭tou天tian從cong香xiang港gang到dao東dong莞guan
，經jing過guo一yi天tian的de生sheng產chan
，第di二er天tian下xia午wu成cheng品pin就jiu能neng夠gou從cong香xiang港gang再zai出chu口kou，效xiao率lv大da大da提ti高gao。

　　更重要的是
，BU製的運用將台達從過去的“生產導向”變成了“需求—研發導向”的企業，讓台達更加貼近市場和用戶需求，掌握了更多自主權。

　　BU製的靈活運轉為台達帶來了新一波增長
，這種機動、高效的生產方式
，為台達在全球市場中站穩腳跟提供了便利，同時隨著每一個BU單位的壯大，再延伸出其下屬的分支機構
，形成愈發完整的事業群
，業務也在各自的領域縱向延伸。

　　“S”的裂變與聚合

　　整個上世紀90年代，台達的複合增長率保持在40%以上
，但到了2000年之後，這樣的高速增長逐漸放緩。2008年金融海嘯後，整體市場增長力道不如以往。2009年台達營收出現了下滑。

　　一方麵來自於市場的飽和，產品更新的頻率下降，電源、元器件越做越“小”
，電子產品製造利潤逐步攤薄；而另一方麵
，雖然台達在電源方麵已經是全球範圍內的領頭羊，但單一的產品線供過於求，競爭越發激烈。

　　同時，在進行了十多年的BU製發展後，台達已擁有包括電源、散熱、視訊
、工業自動化等10多個獨立的BU單位（產品事業部），每個事業部自由發展
，其擴展領域則很難被限定。

　　2010年原任台達副董事長暨執行長的海英俊接任董事長
，台達創始人鄭崇華的長子
、台達電源事業群總經理鄭平接任執行長。台達效仿西門子與IBM等老牌巨頭的轉型路徑

，將ODM升級轉型至DMS（Design + Manufacture + Service）模式
，即設計、製造和解決方案的服務模式，並且直接麵向客戶實行品牌化，從低毛利產品升級到高毛利
、高附加值領域。

　　隨著品牌戰略的啟動，台達將過去繁多的業務統籌為三個部分——電源及元器件、能源管理、智能綠生活。

　　congdanyichanpinhuozhexiliechanpindeshuchu，daozhengtijiejuefanganfuwudeshuchu，yaocongtaidazhongduozhihengjiaocuodeyewuzhongtiqugongtongbufen
，bingzhengheyunyong，nandukexiangerzhi。

　　首(shou)先(xian)是(shi)技(ji)術(shu)複(fu)雜(za)度(du)的(de)提(ti)升(sheng)，解(jie)決(jue)方(fang)案(an)的(de)價(jia)值(zhi)鏈(lian)被(bei)拉(la)長(chang)
，從(cong)初(chu)期(qi)的(de)市(shi)場(chang)調(tiao)查(zha)
，到(dao)最(zui)後(hou)的(de)銷(xiao)售(shou)服(fu)務(wu)，包(bao)括(kuo)的(de)流(liu)程(cheng)和(he)涵(han)蓋(gai)的(de)領(ling)域(yu)都(dou)擴(kuo)大(da)了(le)。綜(zong)合(he)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)把(ba)台(tai)達(da)龐(pang)大(da)的(de)業(ye)務(wu)整(zheng)合(he)在(zai)一(yi)起(qi)。比(bi)如(ru)在(zai)對(dui)工(gong)業(ye)自(zi)動(dong)化(hua)的(de)整(zheng)體(ti)方(fang)案(an)中(zhong)，除(chu)了(le)可(ke)以(yi)用(yong)到(dao)台(tai)達(da)提(ti)供(gong)的(de)伺(si)服(fu)器(qi)、馬達、機器人手臂等產品，還可以用到台達的能源、視訊、監控係統等。

　　同時
，業務的整合意味著生產製與組織結構的再次裂變
，過去建立的各個BU單位將被打碎。但是
，如果台達要將眾多BU單位按照新劃分的三大部分重新組建
，那將是浩大的工程。於是台達打破原來BU單位間的壁壘
，以項目組建製來對應整合服務的生產方式。

　　由計劃負責人根據客戶需求來配比項目組成員，這些成員來自各個不同事業單位的不同專業、領域

、崗gang位wei，少shao則ze幾ji十shi人ren，大da型xing項xiang目mu常chang常chang有you上shang百bai人ren參can與yu。而er這zhe個ge項xiang目mu組zu的de負fu責ze人ren也ye就jiu不bu再zai僅jin僅jin是shi具ju備bei某mou一yi個ge領ling域yu專zhuan業ye知zhi識shi的de人ren
，而er是shi整zheng合he能neng力li強qiang、溝通組織力強、能迅速適應新領域的人。

　　同時，對於個人來說，又有可能在不同的項目組、部門中活動與遊走。這樣一來台達幾乎就不存在部門與部門間的壁壘了。台達不斷地把過去原有的組織打碎、重組，再打碎
、再重組。

　　台達曆來有扶持內部創新、創業的傳統。每年都會從內部評出“台達創新獎”，對(dui)於(yu)一(yi)些(xie)項(xiang)目(mu)
，台(tai)達(da)會(hui)扶(fu)持(chi)其(qi)發(fa)展(zhan)為(wei)新(xin)的(de)事(shi)業(ye)單(dan)位(wei)。一(yi)個(ge)新(xin)事(shi)業(ye)的(de)孵(fu)化(hua)期(qi)動(dong)輒(zhe)要(yao)四(si)五(wu)年(nian)
，在(zai)這(zhe)期(qi)間(jian)台(tai)達(da)並(bing)不(bu)會(hui)對(dui)新(xin)事(shi)業(ye)進(jin)行(xing)績(ji)效(xiao)上(shang)的(de)考(kao)評(ping)和(he)要(yao)求(qiu)
，而(er)是(shi)等(deng)它(ta)成(cheng)長(chang)起(qi)來(lai)。四(si)十(shi)多(duo)年(nian)來(lai)

，這(zhe)樣(yang)的(de)新(xin)事(shi)業(ye)數(shu)不(bu)勝(sheng)數(shu)，有(you)些(xie)曾(zeng)經(jing)的(de)新(xin)事(shi)業(ye)如(ru)今(jin)已(yi)經(jing)成(cheng)為(wei)常(chang)規(gui)事(shi)業(ye)，比(bi)如(ru)工(gong)業(ye)自(zi)動(dong)化(hua)、LED視訊顯像等。

　　創新不僅僅來自技術層、管理層
，在最基層的工廠中，台達也設立了流程改善提案獎勵製度，如中國大陸吳江廠區設置的“點子銀行”平台，鼓勵前線生產人員在流程改良、創新、能源效率提升、自動化方麵提出創新的、可執行的改善措施
，進而提生整體生產力。隨著工業自動化的實現和一線工人自身素質的提高，台達的工人已經從過去的8萬人降到6萬人，效率得到極大的提升。

　　轉型DMS後

，項目組同樣是獨立的，但被賦予了更多自由可變的空間，整個集團的資源都被激活了。它們可以被任意組合
，跨BUdehezuogengduo
，zaizhexiekuajiedehezuoyupengzhuangzhong，gengduodexinxingyewubeinarutaidadefanwei。bingtongguozongbulaizhidingyizhidejichugouzaojicelve，meiyigetuanduidoushiyuanyoujiegoushangdeyigexinfenzhi，butingdiweitaidaxunzhaoxiayigezengchangdian。