這是一場發生在33年前的變革。1981年對於研究公司和管理的人來說
，其至關重要的原因在於一個叫做傑克·韋爾奇的家夥登上了曆史舞台
，這一年，他42歲。

　　韋爾奇對世界的影響並不比喬布斯差。如果說喬布斯創造了改變世界的產品的話

，韋爾奇則創造了“管理”的巔峰，並用此神話影響了無數企業家。

　　學產品，找喬布斯。學管理，找韋爾奇。

　　1981年，韋爾奇上台伊始便開始了對GE的全麵變革，時間長達近10年。90年代初
，韋爾奇在回顧這次變革的時候說，GE賭贏了。無論是“數一數二”還是“群策群力”，在這個過程中雖然遭遇了外界巨大的非議，終究是把GE帶入了發展的快行道。

　　韋爾奇是一個非常堅定的CEO。當初GE用電視機業務換取湯姆遜的醫療事業部時，全美國炸了鍋
，說放棄了如此巨大的市場
，GE瘋了嗎
？韋爾奇的解釋是
，電視機業務沒能做到前二名，而醫療業務卻有很大的增長空間。果然，GE醫療日後成為全球行業的霸主。

　　“群策群力”是GE的文化，也是變革之道，具體含義如下：“群策群力”的要旨在於以簡單明了的方式打破官僚體製,並迅速解決組織問題。來自組織中不同級別和職能部門的眾多員工與經理人齊聚一堂
，一起討論他們發現的問題,或是高層主管所關注的問題。大家要分成小組檢討“過去慣用做法”的普遍假設，並對於要如何大幅改善組織流程提出建議。“群策群力”小組會在“代表會議”(TownMeeting)中向高層主管提出建議,這位主管則要召集整組人討論這些建議,然後當場做出可行與否的決定。改革組織的建議會被指派給各個自願執行的“認領人”(owner)，由他們一直做到有結果為止——這就是“群策群力”的要義。

　　本文正是圍繞GE如何開展“群策群力”而展開。在閱讀的時候
，可以感到韋爾奇如何是一個偉大的CEO
，膽識與耐心並存，且用極其開明的態度將頂級顧問們引入到組織中。可以說，這些顧問是GE變革的推動器。裏麵有太多值得企業內部管理者需要思考的內容了，我盡我所能將其標紅
，以提高你的閱讀效率。

　　本文第一作者是密歇根大學的管理學教授尤裏奇，一位非常非常值得尊敬的學者。

　　版權聲明：本文的出處是《通用電氣模式》一書（機械工業出版社）。本書在2005年有過中文版，當時被譯作《通用電氣案例——群策群力的企業文化》（中國財政經濟出版社）。比較而言，機工版的翻譯比財政經濟版的好精致些
，所以，推薦這個版本。不過，估計你也買不到了……

　　我覺得如果你在讀完後
，還能思考兩個問題，就更好了：

　　1
、在GE的變革中，你認為製勝的因素是什麼？

　　2、韋爾奇之後
，你認為下一個偉大的職業經理人會是誰？

　　戴維·尤裏奇（DaveUlrich），史蒂夫·克爾（SteveKerr）
，羅恩·阿什克納斯（RonAshkenas）／文

　　有一種辦法可以證明“群策群力”已經成功了，那就是在公司裏再也不用容忍我的領導風格。

　　——傑克·韋爾奇

　　大部分組織的改革作為都是曇花一現
，很少有什麼真正的變化。但通用電氣卻有一項改革流程協助引發了全麵轉變，那就是“群策群力”。這家公司在全球有幾十萬人，而且業務範圍遍及飛機引擎、燈泡和信用卡等各個領域。它從20世紀80年代末期開始轉型，一直持續到現在。轉型使通用電氣精簡了官僚體係、加強了授權，並一再創造出最有效的交易方式。如果沒有轉型，通用電氣可能就隻是一家平凡的公司，而且就是因為它把“群策群力”納入了本身的DNA中，所以通用電氣才能成為全世界數一數二最受推崇、最賺錢與最具創新能力的公司。

　　jiubenzhilaishuo
，quncequnliqishishihenjiandandeguannian。tayouyigeqiantijiashe，najiushizuijiejingongzuoderenbiranzuilejiegongzuo。buguanzhexierenzaigongsizhongdezhiwuhegangweiruhe
，dangtamendexiangfabeidangchangjifachulaibinghuaweijutidexingdongshi
，zhenggezuzhijiuhuichongmannanyididangdehuoli、創造力與生產力。通用電氣差不多舉辦過幾十萬場的群策群力“代表會議”，所激發出來的點子不計其數。這也使通用電氣得以取用地球上唯一的不竭資源—人們的想象力與活力。群策群力並不像維納斯女神一樣
，會自己從海裏冒出來。它是源自傑克·韋爾奇對通用電氣未來的期許
，並經過數萬人的奮鬥
、學習和同心協力
，最後才使理想化為現實。而本章就要來描述這段從無到有的故事。

　　想法乍現

　　1988年
，傑克·韋爾奇和負責在紐約克羅頓維爾主持通用電氣管理人才培訓中心的吉姆·鮑bao曼man在zai參can觀guan完wan通tong用yong電dian氣qi位wei於yu肯ken塔ta基ji州zhou路lu易yi斯si維wei爾er的de家jia電dian園yuan區qu後hou搭da機ji返fan程cheng。韋wei爾er奇qi很hen關guan切qie大da型xing家jia電dian部bu門men產chan品pin質zhi量liang下xia滑hua與yu生sheng產chan力li低di落luo的de問wen題ti
，於yu是shi便bian找zhao了le第di一yi線xian的de工gong作zuo人ren員yuan來lai開kai會hui（而且多半不會讓經理一起來），然後問他們要怎麼做才能改善績效。結果他聽到的說法都是千篇一律：“我們有很多想法，而且也知道該怎麼做
，可是根本沒人理我們
，也沒人允許我們這麼做。”不過
，當他質問經理，為什麼不讓底下的人實行他們的想法時，卻得到了不同的答案：“我們根本沒有時間。我們現在的經理人數隻有兩年前的一半，可是要做的工作還是一樣多，要應付的製度規定、要yao填tian的de表biao格ge以yi及ji要yao開kai的de會hui也ye沒mei有you減jian少shao。反fan正zheng隻zhi要yao我wo們men想xiang嚐chang試shi新xin點dian子zi，就jiu得de經jing過guo一yi大da堆dui人ren的de批pi準zhun才cai能neng拿na到dao經jing費fei。結jie果guo等deng到dao可ke以yi開kai始shi動dong手shou的de時shi候hou，時shi機ji也ye已yi經jing過guo去qu了le。你ni說shuo這zhe樣yang怎zen麼me做zuo得de起qi來lai？”一切開始變得有如各說各話。不管韋爾奇走到哪裏，所聽到的都一樣。工作人員徒有點子
，卻苦無實行的權力；jinglisuiyouquanli
，danquemeiyoushijianpingguyushenhe。zuzhidongdanbude，guanliaotizhishushouwuce。tongyongdianqizhebujiqisuiranmeiyoubengkuideweixian

，danqueyunzhuandeyaoyaohuanghuang。

　　“中子傑克”時代

　　當傑克·韋爾奇在1981年開始改造通用電氣時
，顯然沒有預料到這種狀況。他是從美國企業界的傳奇人物雷金納德·瓊斯手上接下這家幾乎是全球最成功、最古老的公司
，它的創新從燈泡
、渦輪引擎科技到萊克桑塑料和工業用鑽石
，甚至連客戶金融服務都包括在內。

　　其組織流程涵蓋分散化管理、財務分析與控製、戰(zhan)略(lve)規(gui)劃(hua)以(yi)及(ji)管(guan)理(li)培(pei)訓(xun)，這(zhe)些(xie)措(cuo)施(shi)不(bu)僅(jin)是(shi)一(yi)流(liu)商(shang)學(xue)院(yuan)必(bi)需(xu)的(de)授(shou)課(ke)內(nei)容(rong)控(kong)製(zhi)工(gong)程(cheng)網(wang)版(ban)權(quan)所(suo)有(you)
，同(tong)時(shi)也(ye)是(shi)整(zheng)個(ge)企(qi)業(ye)界(jie)的(de)典(dian)範(fan)。盡(jin)管(guan)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)的(de)成(cheng)就(jiu)如(ru)此(ci)輝(hui)煌(huang)
，但(dan)它(ta)在(zai)1981年卻碰到了嚴重的問題。分散造成“戰略業務部門”激增，當韋爾奇接手時
，總共有150多(duo)個(ge)。過(guo)分(fen)強(qiang)調(tiao)財(cai)務(wu)分(fen)析(xi)與(yu)控(kong)製(zhi)則(ze)造(zao)成(cheng)管(guan)理(li)層(ceng)級(ji)過(guo)多(duo)。由(you)於(yu)有(you)這(zhe)麼(me)多(duo)內(nei)部(bu)流(liu)程(cheng)要(yao)處(chu)理(li)，因(yin)此(ci)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)的(de)部(bu)門(men)大(da)多(duo)隻(zhi)注(zhu)意(yi)內(nei)部(bu)

，而(er)不(bu)管(guan)市(shi)場(chang)上(shang)的(de)變(bian)化(hua)。決(jue)策(ce)過(guo)程(cheng)既(ji)遲(chi)緩(huan)又(you)費(fei)事(shi)
，因(yin)此(ci)多(duo)半(ban)流(liu)於(yu)紙(zhi)上(shang)談(tan)兵(bing)
，而(er)缺(que)乏(fa)實(shi)際(ji)的(de)行(xing)動(dong)。財(cai)務(wu)表(biao)現(xian)雖(sui)然(ran)很(hen)穩(wen)定(ding)
，但(dan)卻(que)不(bu)突(tu)出(chu)；它(ta)隻(zhi)會(hui)隨(sui)著(zhe)美(mei)國(guo)國(guo)民(min)生(sheng)產(chan)總(zong)值(zhi)的(de)增(zeng)長(chang)而(er)增(zeng)長(chang)，但(dan)始(shi)終(zhong)無(wu)法(fa)更(geng)上(shang)一(yi)層(ceng)樓(lou)。韋(wei)爾(er)奇(qi)認(ren)為(wei)，通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)組(zu)織(zhi)脈(mai)絡(luo)的(de)阻(zu)塞(sai)會(hui)威(wei)脅(xie)到(dao)它(ta)的(de)生(sheng)存(cun)，於(yu)是(shi)決(jue)心(xin)重(zhong)建(jian)這(zhe)家(jia)全(quan)球(qiu)頂(ding)尖(jian)的(de)成(cheng)功(gong)企(qi)業(ye)。他(ta)首(shou)先(xian)要(yao)求(qiu)每(mei)個(ge)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)都(dou)必(bi)須(xu)是(shi)市(shi)場(chang)上(shang)的(de)第(di)一(yi)名(ming)或(huo)第(di)二(er)名(ming)
，假(jia)如(ru)做(zuo)不(bu)到(dao)
，業(ye)務(wu)主(zhu)管(guan)就(jiu)必(bi)須(xu)“整頓、出售或關閉”這個部門。這項措施導致一些韋爾奇認為：“連上帝都搞不定的業務部門”被大量兼並
、結合、重組與裁撤。那些長期以來與通用電氣公司同名的業務
，如小型家用電器和電視業務，都被賣掉了。那些如美國國家廣播公司（NBC）和博格-華納塑料等高收益的業務則由公司收購。當經過一係列重大整頓後，在20世紀80年代末通用電氣把原來的上百個業務部門變成了13個，而且每個在市場上都是數一數二。

　　改革：大刀闊斧

　　與yu此ci同tong時shi，韋wei爾er奇qi也ye決jue定ding要yao顛dian覆fu成cheng本ben高gao昂ang的de官guan僚liao體ti製zhi。當dang初chu建jian立li官guan僚liao體ti製zhi時shi，原yuan本ben是shi為wei了le盡jin一yi切qie可ke能neng控kong製zhi通tong用yong電dian氣qi這zhe個ge龐pang然ran大da物wu。但dan韋wei爾er奇qi迅xun速su削xue減jian了le組zu織zhi的de層ceng級ji，連lian公gong司si的de主zhu要yao部bu門men也ye無wu法fa幸xing免mian。公gong司si的de戰zhan略lve規gui劃hua人ren員yuan被bei裁cai撤che後hou，戰zhan略lve決jue策ce便bian交jiao由you每mei項xiang業ye務wu的de執zhi行xing人ren員yuan和he韋wei爾er奇qi自zi己ji負fu責ze。

　　yewubenshenyilvyanchangkongzhishijianbingjingjianrenyuan，zongjinglizeyongyougengdadeyingyunzhudaoquan。meixianggaigedoushiyizhanlvebiyaoxingzuoweigongzuozhongdian
，mudezezaiyuqudebingweichishuyishuerdeshichangdiwei。fanshizhanlveyiwaiderenyuanhegongzuo
，quanbuzaodaocaiche。zuihoujiangjinyou20萬人離開通用電氣，原因不外乎服務部門被賣掉，或是服務部門雖然被留下來，但原有的工作卻已經消失。傑克·韋爾奇也因此成了眾所皆知的“中子傑克”——這種炸彈隻會讓人喪命，卻不會破壞建築物。

　　重建製度

　　在通用電氣的帶動下
，美國有很多公司都在20世紀80年(nian)代(dai)精(jing)簡(jian)了(le)機(ji)構(gou)。大(da)多(duo)數(shu)的(de)人(ren)隻(zhi)看(kan)到(dao)精(jing)簡(jian)讓(rang)財(cai)務(wu)表(biao)現(xian)在(zai)短(duan)期(qi)內(nei)獲(huo)得(de)改(gai)善(shan)，但(dan)很(hen)少(shao)有(you)人(ren)知(zhi)道(dao)精(jing)簡(jian)之(zhi)後(hou)該(gai)怎(zen)麼(me)做(zuo)
，才(cai)能(neng)讓(rang)公(gong)司(si)重(zhong)新(xin)步(bu)入(ru)正(zheng)軌(gui)或(huo)是(shi)重(zhong)振(zhen)雄(xiong)風(feng)。

　　結果有些公司便就此消失
，有些公司則經曆了迫切的危機才轉危為安
，IBM就是一個例子。但通用電氣卻是個明顯的例外，這主要是因為傑克·韋爾奇在精簡機構後又展開了第二波動作，那就是建立新結構來取代舊結構。

　　取代舊的層級與公司幕僚的職務牽涉到好幾項新的或再生的管理流程，像是年度戰略規劃與預算編列機製、組織與人力資源審查、定期營運評鑒，以及定期內部稽核等。其中最重要的是“公司執行會”（CEC）
，這種簡單的結構是其他項目運行的樞紐。公司執行會的成員包括通用電氣13個業務部門的主管、幾個重要的公司幕僚領導人（財務、法務、人力資源）、韋爾奇自己
，以及他的副手拉裏·博西迪和埃德·胡德。公司執行會每個季度碰一次麵，後來成為通用電氣的營運中樞。

　　“到費爾菲爾德來”

　　過去每個業務主管都要“到費爾菲爾德來”親(qin)自(zi)就(jiu)本(ben)身(shen)的(de)營(ying)業(ye)項(xiang)目(mu)提(ti)出(chu)報(bao)告(gao)，現(xian)在(zai)所(suo)有(you)業(ye)務(wu)的(de)主(zhu)管(guan)都(dou)會(hui)收(shou)到(dao)相(xiang)同(tong)的(de)信(xin)息(xi)，包(bao)括(kuo)其(qi)他(ta)主(zhu)管(guan)和(he)老(lao)板(ban)的(de)信(xin)息(xi)在(zai)內(nei)。這(zhe)也(ye)使(shi)他(ta)們(men)彼(bi)此(ci)之(zhi)間(jian)更(geng)加(jia)了(le)解(jie)
，並(bing)能(neng)進(jin)行(xing)資(zi)源(yuan)的(de)互(hu)換(huan)和(he)觀(guan)點(dian)的(de)交(jiao)流(liu)。

　　dangyewuchuwentishi
，tamenhuinulimibuqueshi。ciwai，tamenhaihuigongxiangyingyunhezuzhishangdezuijiazuoyefangshi，yijianshaowentidailaidechongji，bingbimianyicuozaicuo。ruguoyaowanchengzhexiegaige，tongyongdianqideyewuzhuguanhejinglirenjiubixuduishibaifuqigengdadezeren
、管(guan)好(hao)策(ce)略(lve)與(yu)人(ren)員(yuan)

，並(bing)時(shi)時(shi)以(yi)顧(gu)客(ke)為(wei)念(nian)。但(dan)這(zhe)也(ye)表(biao)示(shi)他(ta)們(men)必(bi)須(xu)大(da)幅(fu)調(tiao)整(zheng)心(xin)態(tai)與(yu)行(xing)為(wei)，因(yin)為(wei)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)的(de)經(jing)理(li)人(ren)大(da)部(bu)分(fen)都(dou)是(shi)從(cong)公(gong)司(si)內(nei)部(bu)提(ti)拔(ba)
，而(er)公(gong)司(si)的(de)教(jiao)育(yu)理(li)念(nian)就(jiu)是(shi)在(zai)行(xing)動(dong)前(qian)要(yao)仔(zai)細(xi)分(fen)析(xi)與(yu)斟(zhen)酌(zhuo)
、文職人員和作業人員的職責要劃分清楚、命令下達後員工就得照辦、不用顧及顧客的感受。

　　為了在大刀闊斧的改革後建立起新的管理文化，韋爾奇重振並加強了克羅頓維爾對領導與管理人才的培訓功能。這個中心是在1956年nian成cheng立li

，目mu的de是shi要yao培pei養yang通tong用yong電dian氣qi的de管guan理li人ren才cai。為wei了le讓rang克ke羅luo頓dun維wei爾er再zai度du滿man足zu公gong司si的de戰zhan略lve需xu求qiu
，並bing成cheng為wei調tiao整zheng公gong司si管guan理li方fang式shi的de有you效xiao機ji構gou，韋wei爾er奇qi於yu1983年委托密歇根大學教授諾埃爾·蒂奇入主克羅頓維爾兩年。在韋爾奇的全力支持下，蒂奇開發出一係列以不同級別經理人為對象的課程。

　　傳達理念

　　到了20世紀80niandaizhongqi，weierqikaishibakeluodunweierdangzuogerendeyijianshoufazhan。tameigeyuedouhuidazhishengjidaokeluodunweieryici，yitingqugejiecengdeyijian。tahuizhanzai“戰壕”上（也就是克羅頓維爾教育訓練大樓階梯教室的中央）和經理人討論公司業務的近況
，以及他們和所屬員工對公司的改革措施有什麼看法。在質疑
、誘導和聆聽的過程中，韋爾奇不僅靠克羅頓維爾傳達了其領導理念，更掌握了公司的脈動。

　　不過
，韋爾奇在克羅頓維爾所聽到的意見和1988年年中他在家電園區等地所得到的反應幾乎如出一轍：雖然財務業績有所改善，公司的機構重組也進行得很順利，但通用電氣最根本的管理文化還是擺脫不了遲緩
、官僚
、隻(zhi)重(zhong)分(fen)析(xi)的(de)弊(bi)病(bing)。經(jing)理(li)人(ren)所(suo)仰(yang)賴(lai)的(de)還(hai)是(shi)命(ming)令(ling)與(yu)控(kong)製(zhi)

，而(er)不(bu)是(shi)參(can)與(yu)和(he)授(shou)權(quan)。每(mei)個(ge)階(jie)層(ceng)的(de)員(yuan)工(gong)都(dou)缺(que)乏(fa)自(zi)信(xin)，不(bu)敢(gan)挑(tiao)戰(zhan)舊(jiu)的(de)做(zuo)事(shi)方(fang)法(fa)
，而(er)且(qie)除(chu)了(le)韋(wei)爾(er)奇(qi)本(ben)人(ren)以(yi)外(wai)
，其(qi)他(ta)人(ren)都(dou)不(bu)敢(gan)站(zhan)在(zai)員(yuan)工(gong)麵(mian)前(qian)
，以(yi)克(ke)羅(luo)頓(dun)維(wei)爾(er)“戰壕”對話那種一來一往的方式交談。有太多經理人都躲在自己下屬的背後，不敢直接麵對一線員工。韋爾奇已經預見到
，20世紀90年代以後的全球競爭環境將進入戰國時代
，通用電氣如果要生存，勢必要改變管理文化
，也就是所謂的“企業軟件”。

　　工作太多

，人手太少，無力感

　　各個級別的與會者、克羅頓維爾的工作人員以及一些顧問都一再提到
，“工作太多

、人手太少”。這zhe些xie源yuan源yuan不bu斷duan的de壓ya力li使shi情qing勢shi顯xian得de更geng加jia急ji迫po，公gong司si員yuan工gong態tai度du調tiao查zha以yi及ji公gong司si定ding期qi舉ju辦ban的de意yi見jian調tiao查zha中zhong也ye反fan映ying出chu同tong樣yang的de問wen題ti。一yi次ci又you一yi次ci得de到dao同tong樣yang的de答da案an
，韋wei爾er奇qi這zhe才cai明ming白bai，過guo去qu幾ji年nian來lai的de苦ku心xin改gai革ge隻zhi改gai變bian了le通tong用yong電dian氣qi的de戰zhan略lve
、結構和成本基礎，日常的工作方式卻沒有改變。大家還是得填寫一樣的表格、經過一樣的審批程序、開一樣的會、寫(xie)一(yi)樣(yang)的(de)報(bao)告(gao)。唯(wei)一(yi)的(de)差(cha)別(bie)在(zai)於(yu)，現(xian)在(zai)經(jing)手(shou)這(zhe)些(xie)工(gong)作(zuo)的(de)人(ren)已(yi)經(jing)少(shao)得(de)多(duo)。人(ren)雖(sui)然(ran)少(shao)了(le)，但(dan)事(shi)情(qing)還(hai)是(shi)一(yi)樣(yang)多(duo)。多(duo)如(ru)牛(niu)毛(mao)的(de)官(guan)樣(yang)文(wen)章(zhang)使(shi)步(bu)調(tiao)快(kuai)速(su)
、顧gu客ke至zhi上shang的de創chuang新xin成cheng了le天tian方fang夜ye譚tan。此ci外wai，整zheng個ge公gong司si的de士shi氣qi也ye十shi分fen低di落luo。在zai斯si克ke內nei克ke塔ta迪di和he通tong用yong電dian氣qi其qi他ta存cun在zai已yi久jiu的de據ju點dian中zhong
，長chang長chang的de工gong廠chang過guo道dao和he辦ban公gong室shi走zou廊lang中zhong員yuan工gong的de身shen影ying越yue來lai越yue少shao。沒mei人ren知zhi道dao該gai向xiang誰shui找zhao答da案an

，甚shen至zhi就jiu算suan找zhao到dao了le問wen題ti的de答da案an，也ye不bu知zhi道dao該gai從cong何he做zuo起qi。公gong司si已yi經jing三san年nian沒mei有you印yin製zhi內nei部bu使shi用yong的de電dian話hua簿bu，因yin為wei人ren員yuan流liu失shi得de太tai快kuai，無wu從cong得de知zhi有you哪na些xie人ren與yu確que切qie的de人ren數shu。一yi位wei任ren職zhi30年的工程師因為一個業務部門少了將近一半的人便憂心忡忡地說，萬一他死在桌上，可能要好幾天才會被人發現；即使就算真的被人發現，這個人可能也不知道他是誰。

　　這種悲慘的現象出現在業務嚴重萎縮的部門身上還可以理解，但連“好”部(bu)門(men)都(dou)出(chu)現(xian)了(le)類(lei)似(si)的(de)現(xian)象(xiang)。通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)的(de)大(da)多(duo)數(shu)業(ye)務(wu)在(zai)市(shi)場(chang)上(shang)都(dou)是(shi)數(shu)一(yi)數(shu)二(er)
，而(er)且(qie)工(gong)作(zuo)人(ren)員(yuan)中(zhong)有(you)很(hen)多(duo)都(dou)是(shi)從(cong)一(yi)流(liu)大(da)學(xue)找(zhao)來(lai)的(de)傑(jie)出(chu)新(xin)人(ren)。能(neng)中(zhong)選(xuan)前(qian)往(wang)克(ke)羅(luo)頓(dun)維(wei)爾(er)的(de)人(ren)如(ru)果(guo)不(bu)是(shi)剛(gang)進(jin)公(gong)司(si)，就(jiu)是(shi)表(biao)現(xian)良(liang)好(hao)或(huo)極(ji)具(ju)潛(qian)力(li)。他(ta)們(men)都(dou)迫(po)不(bu)及(ji)待(dai)地(di)想(xiang)要(yao)實(shi)踐(jian)韋(wei)爾(er)奇(qi)的(de)新(xin)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)理(li)想(xiang)
，但(dan)在(zai)各(ge)自(zi)的(de)工(gong)作(zuo)崗(gang)位(wei)上(shang)
，他(ta)們(men)卻(que)對(dui)舊(jiu)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)充(chong)滿(man)了(le)無(wu)力(li)感(gan)。

　　在1988年6月的一個晚上，其中有一群人很明白地告訴吉姆·鮑曼（他在蒂奇結束兩年的任期後接掌克羅頓維爾），他ta們men已yi經jing心xin灰hui意yi冷leng。這zhe些xie深shen具ju潛qian力li的de人ren都dou在zai通tong用yong電dian氣qi服fu務wu了le四si五wu年nian
，公gong司si也ye有you意yi培pei養yang他ta們men成cheng為wei領ling導dao人ren
，但dan這zhe些xie人ren卻que覺jiao得de極ji度du失shi望wang。他ta們men向xiang鮑bao曼man痛tong陳chen所suo屬shu業ye務wu部bu門men的de弊bi病bing，等deng他ta們men好hao不bu容rong易yi說shuo完wan
，鮑bao曼man才cai抓zhua住zhu機ji會hui溜liu出chu了le會hui議yi室shi。他ta憂you心xin忡chong忡chong地di表biao示shi，他ta從cong來lai沒mei有you過guo這zhe麼me深shen刻ke的de感gan受shou。他ta常chang常chang聽ting到dao老lao舊jiu
、體質不良或“差勁”的部門發出這些怨言
，但參加這場研討會的人卻是來自醫療係統
、塑su料liao和he金jin融rong服fu務wu部bu門men，而er這zhe些xie都dou是shi通tong用yong電dian氣qi未wei來lai希xi望wang之zhi所suo在zai。在zai這zhe些xie刺ci激ji的de影ying響xiang下xia
，鮑bao曼man在zai從cong家jia電dian園yuan區qu搭da機ji返fan航hang的de途tu中zhong
，便bian鼓gu動dong韋wei爾er奇qi把ba他ta對dui通tong用yong電dian氣qi文wen化hua的de見jian解jie化hua為wei具ju體ti的de行xing動dong。結jie果guo他ta們men一yi致zhi同tong意yi：“我們來想辦法讓工作擺脫製度的束縛
，這項流程姑且就稱為‘群策群力’吧。”

　　從理念到行動

　　為了落實群策群力的想法，鮑曼在1988年9月召開了克羅頓維爾全體人員大會，其中有很多人都是教授或顧問。麵對會場30位管理方麵的專家，韋爾奇暢談了他對“通用電氣發動機”（GEEngine）的構想，也就是打造一個以財務、戰zhan略lve和he組zu織zhi成cheng就jiu為wei主zhu力li的de公gong司si。他ta強qiang調tiao，公gong司si在zai財cai務wu和he戰zhan略lve方fang麵mian已yi有you長chang足zu的de進jin展zhan
，但dan在zai組zu織zhi方fang麵mian卻que還hai有you很hen長chang的de路lu要yao走zou。他ta還hai談tan到dao，公gong司si應ying該gai要yao建jian立li一yi個ge“開放”的de組zu織zhi，使shi人ren人ren都dou有you能neng力li與yu意yi願yuan創chuang新xin及ji服fu務wu顧gu客ke。韋wei爾er奇qi說shuo完wan後hou
，便bian和he大da家jia討tao論lun要yao如ru何he實shi行xing這zhe個ge構gou想xiang。但dan很hen多duo人ren卻que懷huai疑yi，曾zeng經jing把ba好hao幾ji萬wan人ren開kai除chu的de“中子傑克”要建立一個“開放”的組織
，可能隻是說說而已。在克羅頓維爾的會議結束後
，韋爾奇和鮑曼又繼續研究群策群力的構想，最後流程的大致輪廓便開始浮現：大批分屬不同階層與職位的員工共同參與，小組負責研究簡化工作的辦法，高層主管則必須在“代表會議”裏接受或拒絕這些構想。這是為了強迫他們參與討論，以仿效克羅頓維爾的“戰壕”經驗。

　　一拍即合

　　lianggerentandeyueduo，weierqiyuefaxian，jiaruzhegeguochengyunzuodehao，bujinkeyixiaochuduoyudegongzuo，haiyouzhuyujianlitasuozhuiqiudeguanliwenhuayuzuzhichengjiu。ciwai

，zhexiangjijizuoweiyekeyidazaochuyuguoqujiniandejingjianyuzhongzujieranbutongdexinjumian。weileshixianzhegexiangfa，weierqibianzhishibaomanxianzhaolaiyixielingdaorencaipeixunyubiangeguanlifangmiandezhuanjia

，kankanyaozenmebazhexiangliuchengtuixingdaotongyongdianqidegegejiaoluo。yushibaomanbianzhipaichangqizaikeluodunweierdanrenxiangmujinglidedike·迪保拉和新來的喬恩·比爾去找克羅頓維爾的一位外部人員戴維·尤(you)裏(li)奇(qi)，以(yi)共(gong)同(tong)研(yan)商(shang)要(yao)如(ru)何(he)建(jian)立(li)韋(wei)爾(er)奇(qi)所(suo)追(zhui)求(qiu)的(de)這(zhe)種(zhong)新(xin)組(zu)織(zhi)。尤(you)裏(li)奇(qi)深(shen)知(zhi)這(zhe)可(ke)能(neng)是(shi)一(yi)件(jian)大(da)工(gong)程(cheng)

，於(yu)是(shi)他(ta)又(you)找(zhao)來(lai)了(le)三(san)個(ge)幫(bang)手(shou)
，其(qi)中(zhong)兩(liang)位(wei)是(shi)哈(ha)佛(fo)商(shang)學(xue)院(yuan)教(jiao)授(shou)萊(lai)恩(en)·施勒森格爾和托德·傑克，另一位是外部顧問黛博拉·沙；克羅頓維爾的經理人則擔任這項行動的“管理團隊”。這就是1988年年底的情形。在這期間商學院教授

、顧(gu)問(wen)和(he)克(ke)羅(luo)頓(dun)維(wei)爾(er)職(zhi)員(yuan)在(zai)內(nei)的(de)成(cheng)員(yuan)見(jian)了(le)好(hao)幾(ji)次(ci)麵(mian)，以(yi)研(yan)發(fa)出(chu)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)流(liu)程(cheng)的(de)基(ji)本(ben)原(yuan)則(ze)，以(yi)及(ji)要(yao)如(ru)何(he)把(ba)它(ta)推(tui)行(xing)到(dao)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)各(ge)個(ge)角(jiao)落(luo)的(de)具(ju)體(ti)措(cuo)施(shi)。

　　大規模的企業文化變革

　　在接下來的幾周內，群策群力管理團隊以及內部協調人喬恩·比爾和迪克·迪保拉都深切地感受到，要在通用電氣這麼大的公司建立新的管理文化真是困難重重。

　　其中一個原因在於，通用電氣13個主要業務部門的規模都相當於《財富》評出的50家jia大da公gong司si
，而er且qie旗qi下xia的de單dan位wei大da部bu分fen都dou分fen散san在zai世shi界jie各ge地di。此ci外wai，每mei個ge業ye務wu部bu門men的de負fu責ze人ren都dou是shi既ji務wu實shi又you有you企qi圖tu心xin
，並bing深shen受shou早zao期qi企qi業ye管guan理li方fang式shi的de教jiao育yu之zhi熏xun陶tao，因yin此ci可ke能neng會hui對dui改gai變bian有you所suo抗kang拒ju（或無所作為）。但要是13位wei業ye務wu主zhu管guan以yi及ji更geng重zhong要yao的de公gong司si員yuan工gong的de意yi見jian領ling袖xiu不bu改gai變bian行xing為wei，通tong用yong電dian氣qi最zui根gen本ben的de管guan理li文wen化hua就jiu不bu可ke能neng改gai變bian。換huan句ju話hua說shuo，群qun策ce群qun力li的de目mu的de不bu隻zhi是shi要yao減jian少shao工gong作zuo
，更geng要yao同tong時shi改gai變bian13個(ge)超(chao)大(da)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)與(yu)公(gong)司(si)非(fei)常(chang)龐(pang)大(da)的(de)人(ren)事(shi)管(guan)理(li)文(wen)化(hua)。就(jiu)其(qi)本(ben)身(shen)而(er)言(yan)，這(zhe)可(ke)能(neng)是(shi)業(ye)界(jie)曆(li)史(shi)上(shang)規(gui)模(mo)最(zui)大(da)的(de)企(qi)業(ye)改(gai)革(ge)，而(er)且(qie)參(can)與(yu)者(zhe)並(bing)沒(mei)有(you)遇(yu)到(dao)什(shen)麼(me)非(fei)處(chu)理(li)不(bu)可(ke)的(de)危(wei)機(ji)或(huo)燃(ran)眉(mei)之(zhi)急(ji)。由(you)於(yu)這(zhe)項(xiang)行(xing)動(dong)的(de)牽(qian)涉(she)層(ceng)麵(mian)廣(guang)泛(fan)，因(yin)此(ci)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)找(zhao)了(le)許(xu)多(duo)領(ling)導(dao)人(ren)才(cai)培(pei)訓(xun)與(yu)變(bian)革(ge)管(guan)理(li)專(zhuan)家(jia)來(lai)幫(bang)忙(mang)
，其(qi)中(zhong)包(bao)括(kuo)史(shi)蒂(di)夫(fu)·克爾和羅恩·eshenkenasi。guanlituanduishenqietihuidao

，zhefangmiandezhuanyezhishibuyinggaizhikaoyijiadaxingguwengongsitigong，eryinggaipinqinggelingyuzhongzuiyouxiudejiaoshouyuguwengongxiangshengju。zhexierenbudanyaonengquxintongyongdianqidezishenyewubumenfuzeren
，gengyaonengtongxinxielibaquncequnlihuaweixianshi。tongyongdianqixianglaidoushipinqinggejiedezhuanjiayiqizhidingyujiaoshoukeluodunweierdekecheng，yinweiyaoshipinqingguwengongsi，tamenzhihuichuanshouzijidekecheng，suoyizheciziranyebuliwai。guanlituanduidemubiaoshiyaoweitongyongdianqidegegeyewubumenhezhuyaorenshibumenzhidingyiwei“首席顧問”，然後再由首席顧問視需要找其他人加入指定的通用電氣事業或部門單位。第一批首席顧問“核心團隊”的動作很快
，他們在1989年1月3日首次在紐約的機場飯店內聚會。吉姆·鮑(bao)曼(man)就(jiu)公(gong)司(si)與(yu)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)的(de)目(mu)標(biao)做(zuo)完(wan)初(chu)步(bu)的(de)演(yan)示(shi)文(wen)稿(gao)後(hou)
，核(he)心(xin)團(tuan)隊(dui)便(bian)展(zhan)開(kai)一(yi)連(lian)串(chuan)的(de)工(gong)作(zuo)會(hui)議(yi)，以(yi)研(yan)商(shang)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)的(de)初(chu)步(bu)構(gou)想(xiang)
，以(yi)及(ji)要(yao)如(ru)何(he)運(yun)用(yong)在(zai)公(gong)司(si)業(ye)務(wu)管(guan)理(li)中(zhong)。從(cong)這(zhe)一(yi)刻(ke)起(qi)，群(qun)策(ce)群(qun)力(li)便(bian)步(bu)上(shang)了(le)軌(gui)道(dao)。

　　知易行難

　　1月yue份fen的de開kai幕mu會hui議yi結jie束shu後hou，每mei個ge首shou席xi顧gu問wen便bian和he鮑bao曼man以yi及ji克ke羅luo頓dun維wei爾er的de工gong作zuo人ren員yuan一yi起qi安an排pai行xing程cheng，參can觀guan通tong用yong電dian氣qi各ge業ye務wu和he職zhi能neng部bu門men。一yi如ru預yu期qi，大da多duo數shu首shou席xi顧gu問wen都dou發fa現xian，通tong用yong電dian氣qi的de業ye務wu和he職zhi能neng負fu責ze人ren對dui這zhe個ge想xiang法fa幾ji乎hu毫hao無wu興xing趣qu。雖sui然ran傑jie克ke·韋爾奇在最近的企業主管會議以及1月在佛羅裏達博卡雷頓舉行的主管會議上都提到了群策群力的概念，並強調人人（不管喜不喜歡）都得參與。但對於這究竟代表什麼意義、韋爾奇有多重視，以及本身有多大的裁量權，業務主管的看法卻是南轅北轍。

　　舉(ju)例(li)來(lai)說(shuo)，通(tong)用(yong)照(zhao)明(ming)集(ji)團(tuan)已(yi)經(jing)打(da)算(suan)開(kai)辦(ban)一(yi)係(xi)列(lie)營(ying)業(ye)戰(zhan)略(lve)研(yan)討(tao)會(hui)
，所(suo)以(yi)他(ta)們(men)可(ke)能(neng)會(hui)把(ba)這(zhe)些(xie)研(yan)討(tao)會(hui)直(zhi)接(jie)取(qu)名(ming)為(wei)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)
，借(jie)以(yi)交(jiao)差(cha)了(le)事(shi)。飛(fei)機(ji)引(yin)擎(qing)業(ye)務(wu)部(bu)門(men)深(shen)受(shou)“戴明”（Deming）的de持chi續xu改gai善shan法fa所suo影ying響xiang
，因yin此ci管guan理li階jie層ceng便bian覺jiao得de群qun策ce群qun力li其qi實shi就jiu是shi員yuan工gong目mu前qian工gong作zuo中zhong的de一yi個ge小xiao項xiang目mu。通tong用yong金jin融rong服fu務wu集ji團tuan覺jiao得de自zi己ji和he那na些xie實shi體ti業ye務wu部bu門men的de性xing質zhi不bu同tong
，而er且qie也ye沒mei有you什shen麼me官guan僚liao體ti製zhi，所suo以yi群qun策ce群qun力li在zai這zhe裏li不bu見jian得de適shi用yong。事shi實shi上shang，每mei個ge業ye務wu和he職zhi能neng部bu門men都dou不bu希xi望wang馬ma上shang實shi施shi群qun策ce群qun力li，它ta們men本ben身shen都dou有you各ge自zi的de狀zhuang況kuang、不bu適shi合he采cai用yong這zhe項xiang流liu程cheng的de理li由you，以yi及ji與yu群qun策ce群qun力li目mu標biao相xiang符fu的de現xian行xing方fang案an。因yin此ci
，它ta們men大da多duo數shu都dou是shi表biao麵mian上shang照zhao公gong司si的de指zhi示shi與yu顧gu問wen配pei合he
，實shi際ji上shang卻que在zai等deng著zhe看kan韋wei爾er奇qi是shi不bu是shi玩wan兒er真zhen的de。隻zhi有you公gong司si審shen計ji人ren員yuan樂le意yi成cheng為wei韋wei爾er奇qi各ge項xiang新xin政zheng的de先xian鋒feng部bu隊dui，於yu是shi他ta們men便bian利li用yong這zhe個ge機ji會hui試shi行xing了le群qun策ce群qun力li。但dan執zhi行xing的de結jie果guo卻que大da為wei走zou樣yang，因yin為wei大da多duo數shu審shen計ji人ren員yuan隻zhi想xiang讓rang他ta們men所suo查zha核he的de客ke戶hu組zu織zhi“減少工作”，本身的流程卻沒有進行相應的調整。顧問的準備也不足以應付這些衝勁十足、肯做敢拚的公司主管接班人。因此，盡管審計部門的主管也覺得群策群力很有潛力，但卻不知道要怎麼把它落實在本身的組織中。

　　說一不二

　　當然，傑克·韋爾奇從來就不是個虎頭蛇尾的人。剛開始的時候
，他經常和拉裏·boxiditaolunquncequnli，xunwenyewuzhuguantuidongdejindu，bingshefarangjinglirenzhaobudaorenhebushixingdejiekou。houlaiweierqiyoudayingquanezanzhudiyiniandefeiyong，shiyusuanwufachengweituituodeliyou。yewuzhuguanruguojiaodezijihezhidingdeshouxiguwenquefalianghaodemoqi，yekeyiyaoqiuhuanren（但要求兩次以後
，韋爾奇就會質疑業務主管是不是在找借口）。每個業務和職能部門負責人還可以選擇所要探討的議題與開會的次數，但韋爾奇也向大家宣布
，他希望通用電氣的每位員工都可以在1989年nian年nian底di接jie觸chu到dao群qun策ce群qun力li。但dan就jiu某mou些xie方fang麵mian來lai說shuo，業ye務wu主zhu管guan也ye別bie無wu選xuan擇ze，因yin為wei群qun策ce群qun力li已yi經jing勢shi在zai必bi行xing。研yan討tao會hui必bi須xu橫heng跨kua各ge個ge級ji別bie與yu職zhi務wu
，參can與yu的de人ren數shu也ye必bi須xu達da到dao一yi定ding規gui模mo（大約40個人）。yewuhuozhinengbumenfuzerenbixuqinzizhuchizuihoudedaibiaohuiyi，erqieyaozuowankexingyufoudejuedinghoucainenglichang。ciwai，weierqigenghuisuishiguowenzhixingqingxing，shizhixingfuzerenfeidongqilaibuke。

　　莫衷一是

　　suiranshangshudeguidingbushao
，dandabufendeshouxiguwenyefaxian，yewubumenzhonghaishiyourenshifenrentongquncequnlidelinian。weierqidezhijiaoxiangdangzhunque，yinweihenduotongyongdianqideyuangongdequejiaodezijibeihaowuyongchudegongzuosuoyanmei，suoyiyaoshiyougejihuikeyidapoguanliaotizhibingnengshizijiyougengdadefazhan，tamendangranjushuangshouzancheng。yinci
，suiranyewuzhuguanhetamendeshangjizhuguanjingchangbiaoshibuyuanjiaru，shenzhijiaodebaoshouquncequnlideweixie
，dandixiaqueyouhenduorenxiwangjizaoshishi。

　　不過
，這可不是件簡單的事。

　　像通用電氣核能的高級主管就說，經過最近一陣大規模的裁員行動後（從6000多人減為不到3000人）
，部bu門men中zhong的de官guan僚liao體ti製zhi已yi經jing大da為wei改gai善shan。他ta們men也ye很hen高gao興xing地di指zhi出chu，他ta們men本ben來lai是shi通tong用yong電dian氣qi裏li麵mian規gui矩ju最zui多duo的de業ye務wu部bu門men，而er且qie所suo有you的de官guan僚liao體ti製zhi都dou是shi為wei了le應ying對duiNRC、州zhou立li公gong用yong事shi業ye委wei員yuan會hui以yi及ji其qi他ta各ge個ge政zheng府fu監jian管guan部bu門men的de規gui定ding。順shun便bian說shuo一yi下xia，第di一yi年nian收shou集ji到dao的de資zi料liao顯xian示shi
，在zai通tong用yong電dian氣qi所suo有you已yi知zhi的de官guan僚liao政zheng策ce和he流liu程cheng中zhong，隻zhi有you“7%”shiyouzhengfujianguanbumensuozaocheng。tongyongdianqihenengyewubuneidechaoxiaohezhiyilunzherenwei，quncequnlizhibuguoshilingyiciweizhuangdecaiyuan。suoyizaigangkaishideshihou，tahaibeixichengwei“沒有大腦”（Heads-Out）。在這種氣氛下，公司便決定在第一次研討會之前不做任何準備。受邀參加第一次群策群力的人員也被告知“隻要帶著理解力與想象力來就可以了”。至於群策群力的議程
、主題和分組方式，則是靠全體與會人員在開會期間所提供的意見而完成。

　　矛盾中求均衡

　　顧問和經理人在剛開始推動群策群力時
，多半都會遇到像核能事務部這樣的兩難局麵。對他們來說，群策群力是一項“授權措施”，所以要“解放”員yuan工gong，但dan它ta同tong時shi又you是shi每mei個ge人ren都dou必bi須xu遵zun行xing的de公gong司si政zheng策ce，所suo以yi不bu應ying該gai被bei個ge人ren的de好hao惡e所suo左zuo右you。這zhe種zhong信xin息xi同tong時shi具ju有you兩liang種zhong意yi義yi，很hen多duo人ren都dou不bu知zhi該gai如ru何he是shi好hao，因yin此ci有you些xie顧gu問wen便bian找zhao了le一yi種zhong說shuo辭ci
，那na就jiu是shi一yi定ding要yao“靠文化來改變文化”。

　　當克羅頓維爾有學生問韋爾奇，他要怎麼樣以自己的方式達到群策群力的目標時，韋爾奇也承認說：“有一種辦法可以證明群策群力已經成功了
，那就是我的領導方式再不用被大家忍受。”盡jin管guan有you這zhe種zhong兩liang難nan的de抉jue擇ze，抗kang拒ju和he譏ji諷feng的de聲sheng音yin也ye一yi直zhi存cun在zai，但dan首shou席xi顧gu問wen還hai是shi分fen頭tou為wei通tong用yong電dian氣qi所suo有you的de業ye務wu和he職zhi能neng開kai始shi設she計ji第di一yi波bo的de群qun策ce群qun力li，而er且qie重zhong點dian多duo半ban是shi放fang在zai“低垂的果實”上
，也就是可以輕易且迅速消除或改變的官僚體製。

　　以yi美mei國guo國guo家jia廣guang播bo公gong司si為wei例li
，顧gu問wen所suo召zhao開kai的de首shou次ci群qun策ce群qun力li會hui議yi就jiu是shi要yao簡jian化hua經jing費fei的de劃hua撥bo流liu程cheng。在zai通tong用yong金jin融rong服fu務wu集ji團tuan，財cai務wu部bu門men的de首shou次ci群qun策ce群qun力li的de目mu標biao則ze是shi找zhao出chu可ke以yi消xiao除chu、精簡
、減少或轉送的報告。在通用電氣核能部門，首次群策群力所處理的課題包括桌麵日曆、guankoujianzhayijixinyongkabaoxiaodengbijiaoshizaidewenti。duitongyongdianqihenenglaishuo
，shouciquncequnlizuizhongyaodejieguodagaijiushidajiakaishixiangxinta。tamenxianranmeiyouyudaoshenmedawenti
，erzheyezuyirangzuiduoyideyuangongxiangxin，buguanquncequnlishishenmewanyier
，tajueduibudengyulingyicideqiyecaiyuan。

　　照明集團的群策群力例子

　　通用照明集團的首次群策群力可說是早期開展這項工作的典型代表。羅恩·阿什克納斯當時被指派為首席外部顧問，為了準備群策群力，他在1989年1月底約見業務主管約翰·奧比。奧比是個經驗豐富的老通用
，同時也是個很棒的營運經理。他特別針對照明集團業務向羅恩提出了一些個人建議，他說：“假如你要幫我們的忙，最好先了解我們這項業務。”從這個過程中，奧比找出了幾個有可能通過群策群力獲益的方麵，像是產品開發、營銷流程
、質量管理以及客戶服務等。產品開發被選為首次群策群力的主題
，奧比希望在3月底以前舉行
，因為等到4月時，他就可以在費爾菲爾德的企業主管會議上告訴大家，他“已經有一筆業績”。aobihetongyongdianqidaduoshudeyewuzhuguanyiyang
，suiranyuanyichangshizhexiangcuoshi
，buxiangheweierqichangfantiao，danxinzhongqishidalehendadewenhao。heaobijianguomianhou，luoenbianjiuquncequnlideneirongxiangguanlituanduitichubaogao，duixiangbaokuotongyongzhaominggebumendefuzeren。suirandajiadui“精簡機構”和“群策群力流程的價值”討論得很熱烈，但小組中絕大部分的人並不看好。不過
，他們都是很優秀的通用電氣老將，所以還是願意姑且一試。

　　youyudajiaduiquncequnlidefanyinglengdan，yincizhaomingjituandiyicidequncequnligengyaozuochuyidianxiangyangdechengjibuke。yushiluoenbianheshejixiaozuyiqichouhuadiyichangyantaohui
，qizhongdechengyuanbaokuogongchengfuzongcai（負責產品開發）
、人力資源副總裁，以及人力資源發展部門的主管卡羅·帕pa斯si摩mo爾er
，她ta同tong時shi也ye是shi群qun策ce群qun力li的de內nei部bu項xiang目mu經jing理li。在zai眾zhong人ren的de一yi致zhi決jue議yi下xia，首shou次ci群qun策ce群qun力li將jiang由you五wu個ge產chan品pin開kai發fa小xiao組zu的de成cheng員yuan共gong同tong參can與yu，因yin為wei這zhe些xie小xiao組zu都dou橫heng跨kua了le好hao幾ji個ge部bu門men（成員背景包括工程、製造
、營銷、財務
、產品管理
、采購、國際、預測和質量等方麵）。至於群策群力的核心內容是要如何通過減少不必要的官僚體製來加快每個部門的產品研發進程。

　　奧比在3月初對所有與會人員發出了正式的邀請函
，每個人同時也收到了一份預習資料，包括幾篇文章
、群策群力的背景說明，以及這五個小組的產品開發簡介。此外，主辦單位還找來了其他幾位主持人（包括內部與外部），並bing向xiang他ta們men做zuo演yan示shi文wen稿gao而er且qie把ba後hou勤qin安an排pai在zai附fu近jin的de一yi個ge飯fan店dian。過guo了le幾ji個ge星xing期qi後hou，一yi切qie都dou宣xuan告gao就jiu緒xu
，照zhao明ming集ji團tuan的de人ren也ye開kai始shi對dui即ji將jiang發fa生sheng的de事shi議yi論lun紛fen紛fen。群qun策ce群qun力li本ben身shen是shi由you星xing期qi二er晚wan上shang的de非fei正zheng式shi雞ji尾wei酒jiu會hui和he晚wan宴yan揭jie開kai序xu幕mu。晚wan餐can過guo後hou，羅luo恩en·阿什克納斯和卡羅·帕斯摩爾介紹了群策群力的流程
，接下來則是一些輕鬆的團體活動，以便讓大家有機會互相認識並舒緩緊張的氣氛。約翰·奧比和他的一些高級主管也參加了雞尾酒會和晚宴，因此很多與會者便有機會和他們在非正式的場合見麵，而且多半都是頭一遭。

　　到了隔天早上，群策群力正式展開。

　　約翰·aobiyikaishixianjiandaneyaodishuomingtongyongdianqigongsidejingyingzhanlveyuzhaomingjituanzaigongsizhongdeweizhi，jiexialaibianbazhongdianfangzaizhaomingjituanyewushang，yifangmianmiaohuicaiwuyuzhanlvelantu，lingyifangmianzejiugongsisuomianlindezhongdatiaozhanyuqijitichugerendekanfa。xiuxipiankehou，zhizao、營(ying)銷(xiao)和(he)工(gong)程(cheng)三(san)位(wei)副(fu)總(zong)裁(cai)分(fen)別(bie)就(jiu)各(ge)部(bu)門(men)的(de)計(ji)劃(hua)提(ti)出(chu)報(bao)告(gao)，並(bing)說(shuo)明(ming)要(yao)如(ru)何(he)配(pei)合(he)照(zhao)明(ming)集(ji)團(tuan)的(de)總(zong)體(ti)戰(zhan)略(lve)。大(da)部(bu)分(fen)與(yu)會(hui)者(zhe)都(dou)是(shi)第(di)一(yi)次(ci)聽(ting)到(dao)這(zhe)種(zhong)對(dui)照(zhao)明(ming)集(ji)團(tuan)的(de)總(zong)體(ti)介(jie)紹(shao)，而(er)且(qie)主(zhu)講(jiang)人(ren)還(hai)是(shi)那(na)些(xie)經(jing)常(chang)讓(rang)人(ren)覺(jiao)得(de)位(wei)高(gao)權(quan)重(zhong)、遙不可及、有時甚至會令人望而生畏的高層主管。

　　為了讓大家在討論公司戰略時可以更投入，所以問題都是由“議題小組”事(shi)先(xian)擬(ni)訂(ding)，這(zhe)樣(yang)大(da)家(jia)就(jiu)不(bu)用(yong)等(deng)別(bie)人(ren)率(lv)先(xian)發(fa)難(nan)。這(zhe)個(ge)小(xiao)時(shi)的(de)對(dui)話(hua)十(shi)分(fen)熱(re)烈(lie)
，流(liu)程(cheng)也(ye)就(jiu)此(ci)順(shun)利(li)展(zhan)開(kai)。吃(chi)完(wan)午(wu)飯(fan)後(hou)，高(gao)層(ceng)主(zhu)管(guan)全(quan)部(bu)離(li)場(chang)，由(you)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)小(xiao)組(zu)自(zi)行(xing)運(yun)作(zuo)。在(zai)主(zhu)持(chi)人(ren)的(de)引(yin)導(dao)與(yu)要(yao)求(qiu)下(xia)，每(mei)個(ge)小(xiao)組(zu)都(dou)做(zuo)了(le)簡(jian)短(duan)的(de)“形勢分析”
，看看目前有哪些產品研發工作有用
、哪些沒用。接著他們又一起研究有哪些事妨礙了進步，以及要怎麼做才能讓產品的研發速度提高30%?50%

，然後利用所謂的RRAMMPO矩陣把頭腦風暴的內容加以分類，最後再根據“發生的現實可能性”以及“對開發新產品與工作質量的影響”把ba這zhe一yi長chang串chuan項xiang目mu排pai出chu先xian後hou次ci序xu。當dang這zhe天tian接jie近jin尾wei聲sheng時shi
，每mei個ge產chan品pin研yan發fa小xiao組zu都dou提ti出chu了le一yi大da堆dui建jian議yi，在zai晚wan餐can時shi刻ke與yu傍bang晚wan的de運yun動dong比bi賽sai中zhong也ye交jiao換huan了le很hen多duo意yi見jian。到dao了le星xing期qi四si早zao上shang，每mei個ge小xiao組zu都dou有you幾ji個ge成cheng員yuan準zhun備bei就jiu各ge組zu認ren為wei最zui重zhong要yao的de建jian議yi提ti出chu報bao告gao。在zai此ci同tong時shi
，其qi他ta人ren則ze到dao“職能”小組（營銷、製造
、工程、財務）集ji合he，以yi研yan究jiu各ge項xiang小xiao組zu建jian議yi對dui職zhi能neng部bu門men工gong作zuo流liu程cheng的de影ying響xiang。這zhe也ye讓rang建jian議yi得de到dao了le某mou種zhong程cheng度du的de整zheng合he
，因yin為wei大da家jia發fa現xian每mei個ge團tuan隊dui都dou受shou到dao很hen多duo同tong樣yang的de機ji構gou性xing障zhang礙ai所suo牽qian絆ban。接jie著zhe60位與會人員便利用早上剩下的時間一起討論這些建議，找出其中最重要的幾項，並確定群策群力中的每個人都“在場”。

　　吃完午飯後，約翰·奧比和高層主管回到會場，用來提出與討論建議的代表會議也就此展開。羅恩·阿什克納斯在介紹議程時，重申了基本的規定。主要的重點在於對於每一項建議，任何人都可以發表意見，但隻要討論一結束，約翰·奧比就必須決定“行”或“不行”，並由其中一位主管自願執行這項建議。

　　對(dui)大(da)部(bu)分(fen)的(de)與(yu)會(hui)者(zhe)來(lai)說(shuo)，這(zhe)條(tiao)規(gui)定(ding)不(bu)隻(zhi)令(ling)人(ren)訝(ya)異(yi)，更(geng)令(ling)人(ren)難(nan)以(yi)置(zhi)信(xin)，所(suo)以(yi)每(mei)個(ge)人(ren)的(de)臉(lian)上(shang)都(dou)充(chong)滿(man)了(le)既(ji)緊(jin)張(zhang)又(you)興(xing)奮(fen)的(de)表(biao)情(qing)。在(zai)接(jie)下(xia)來(lai)的(de)三(san)個(ge)小(xiao)時(shi)

，奧(ao)比(bi)和(he)手(shou)下(xia)的(de)經(jing)理(li)一(yi)字(zi)不(bu)漏(lou)地(di)聽(ting)取(qu)了(le)幾(ji)十(shi)項(xiang)意(yi)見(jian)
，其(qi)中(zhong)有(you)些(xie)微(wei)不(bu)足(zu)道(dao)，有(you)些(xie)則(ze)影(ying)響(xiang)深(shen)遠(yuan)。比(bi)方(fang)說(shuo)
，奧(ao)比(bi)在(zai)代(dai)表(biao)會(hui)議(yi)上(shang)就(jiu)發(fa)現(xian)
，產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)小(xiao)組(zu)每(mei)個(ge)月(yue)有(you)一(yi)半(ban)的(de)時(shi)間(jian)都(dou)是(shi)用(yong)來(lai)準(zhun)備(bei)或(huo)籌(chou)辦(ban)不(bu)同(tong)性(xing)質(zhi)的(de)評(ping)審(shen)會(hui)，而(er)不(bu)是(shi)在(zai)研(yan)究(jiu)新(xin)產(chan)品(pin)。換(huan)句(ju)話(hua)說(shuo)
，每(mei)個(ge)新(xin)產(chan)品(pin)小(xiao)組(zu)都(dou)要(yao)召(zhao)開(kai)包(bao)括(kuo)製(zhi)造(zao)、營銷
、產品管理及工程等不同內容的評審會，而且每個會議都要求單獨準備和重複工作。

　　當(dang)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)小(xiao)組(zu)建(jian)議(yi)把(ba)這(zhe)些(xie)評(ping)審(shen)合(he)並(bing)時(shi)，奧(ao)比(bi)馬(ma)上(shang)就(jiu)一(yi)口(kou)答(da)應(ying)
，並(bing)等(deng)著(zhe)看(kan)韋(wei)爾(er)奇(qi)的(de)怪(guai)點(dian)子(zi)是(shi)不(bu)是(shi)真(zhen)的(de)有(you)效(xiao)。其(qi)他(ta)的(de)想(xiang)法(fa)就(jiu)沒(mei)那(na)麼(me)引(yin)人(ren)注(zhu)目(mu)，像(xiang)工(gong)程(cheng)人(ren)員(yuan)就(jiu)建(jian)議(yi)把(ba)用(yong)來(lai)為(wei)填(tian)報(bao)不(bu)同(tong)項(xiang)目(mu)時(shi)間(jian)分(fen)配(pei)和(he)經(jing)費(fei)開(kai)銷(xiao)的(de)“工程時間表”廢除。他們的理由是
，這種製度隻有在政府項目中才用得到（而照明集團並沒有這種項目）、數字不正確（這套係統每天的最高限度隻有8小時）
、genbenmeiyourenyongdedaozhexieshuzi，erqiechanpinxiaozudefuzerenyidingzhidaoxiangmushiyoushuizaifuze。duiyuzhexiangjianyi，aobitongyangyeyikoudaying。haiyouyigexiaozujianyi，zhizaohegongchengbumenyinggaihebing。aobisuiranmeiyoudaying
，danzaitaolunzhong

，taquefaxianzhelianggebumendegoutongcunzaihenyanzhongdewenti，erqieyuanyinhaishichuzaitazijidefuzongcaishenshang。

　　當代表會議結束時

，60多個人都是既疲憊又開心。約翰·奧比和他的管理團隊都見識到了讓人自由發揮的效果，他們也突然開始了解韋爾奇為什麼要追求一個“開放”的組織。換句話說，精靈已經被放了出來，而且再也關不回去了。

　　再接再厲

　　1989年4月7日ri，首shou席xi顧gu問wen和he克ke羅luo頓dun維wei爾er的de人ren員yuan再zai次ci前qian往wang紐niu約yue的de機ji場chang飯fan店dian聚ju會hui

，這zhe次ci是shi由you韋wei爾er奇qi召zhao集ji的de。新xin顧gu問wen第di一yi次ci親qin耳er聽ting到dao韋wei爾er奇qi的de期qi望wang，韋wei爾er奇qi也ye聽ting取qu了le每mei位wei顧gu問wen的de進jin度du報bao告gao，包bao括kuo企qi業ye裏li的de初chu步bu反fan應ying
，哪na些xie做zuo法fa似si乎hu有you效xiao，以yi及ji接jie下xia來lai該gai怎zen麼me做zuo。當dang會hui議yi接jie近jin尾wei聲sheng時shi，韋wei爾er奇qi鼓gu勵li他ta們men加jia快kuai進jin度du、再接再厲，以展現出不同的局麵。

　　youleweierqidezhichizuoweihoudun，shouxiguwenhekeluodunweierderenyuanyezuodeyuelaiyueshunshou。zaijiexialaidejigeyue，gongsidemeigeyewuhezhinengdoutuidonglequncequnlideliucheng。henduoyewujituandouzhipaileyiweiyishangdequanzhineibuguwenheshouxiguwenpeihe，yixietiaogegechanpindanwei
、地區與部門間的流程。這個過程要花很多教育


、誘導
、鼓gu勵li和he訓xun練lian的de工gong夫fu，幫bang助zhu那na些xie必bi須xu負fu責ze群qun策ce群qun力li的de主zhu管guan扮ban演yan好hao自zi己ji的de角jiao色se。首shou席xi顧gu問wen另ling外wai還hai找zhao了le幾ji十shi位wei外wai部bu顧gu問wen到dao下xia屬shu企qi業ye部bu門men幫bang忙mang，但dan任ren用yong這zhe些xie陣zhen容rong龐pang大da的de外wai部bu顧gu問wen也ye有you一yi些xie問wen題ti要yao解jie決jue。顧gu問wen小xiao組zu的de成cheng員yuan並bing不bu是shi人ren人ren都dou百bai分fen之zhi百bai了le解jie或huo認ren同tong群qun策ce群qun力li的de模mo式shi，於yu是shi有you些xie人ren便bian試shi圖tu介jie紹shao其qi他ta改gai革ge方fang案an給gei內nei部bu夥huo伴ban，其qi中zhong有you些xie對dui群qun策ce群qun力li有you幫bang助zhu，有you些xie卻que會hui幫bang倒dao忙mang。盡jin管guan如ru此ci
，在zai顧gu問wen和he通tong用yong電dian氣qi的de內nei部bu人ren員yuan開kai始shi合he作zuo後hou，還hai是shi有you一yi批pi又you一yi批pi群qun策ce群qun力li會hui議yi的de主zhu持chi人ren被bei訓xun練lian出chu來lai，並bing在zai很hen短duan的de時shi間jian內nei掌zhang握wo了le高gao質zhi量liang的de專zhuan業ye技ji巧qiao。

　　嚐試與挑戰

　　對通用電氣的每個企業及其員工來說，群策群力的實施過程具有很特殊的意義，因為它是由無數的人員、合作關係、對話
、辯論、談判累積而成。有些主管麵對挑戰時輕鬆自若，有些主管則對當眾做決定的要求覺得很不適應。顧問和當事人經常長談到深夜、以電話互相討論、提(ti)出(chu)問(wen)題(ti)，並(bing)且(qie)不(bu)斷(duan)嚐(chang)試(shi)。盡(jin)管(guan)有(you)財(cai)務(wu)和(he)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)的(de)全(quan)力(li)配(pei)合(he)
，韋(wei)爾(er)奇(qi)也(ye)投(tou)入(ru)了(le)過(guo)人(ren)的(de)精(jing)力(li)，但(dan)局(ju)麵(mian)仍(reng)是(shi)一(yi)團(tuan)亂(luan)。不(bu)過(guo)到(dao)了(le)最(zui)後(hou)，通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)的(de)每(mei)個(ge)地(di)方(fang)還(hai)是(shi)很(hen)配(pei)合(he)地(di)踏(ta)出(chu)了(le)第(di)一(yi)步(bu)。而(er)且(qie)過(guo)了(le)沒(mei)多(duo)久(jiu)，懷(huai)疑(yi)便(bian)開(kai)始(shi)化(hua)為(wei)好(hao)奇(qi)
，好(hao)奇(qi)又(you)變(bian)成(cheng)樂(le)意(yi)，而(er)員(yuan)工(gong)嚐(chang)試(shi)的(de)意(yi)願(yuan)更(geng)打(da)響(xiang)了(le)第(di)一(yi)炮(pao)。

　　在1989年的下半年和1990年(nian)，這(zhe)個(ge)模(mo)式(shi)不(bu)斷(duan)在(zai)通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)各(ge)處(chu)上(shang)演(yan)。業(ye)務(wu)和(he)職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)紛(fen)紛(fen)舉(ju)辦(ban)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)研(yan)討(tao)會(hui)
，流(liu)程(cheng)也(ye)一(yi)再(zai)演(yan)變(bian)。韋(wei)爾(er)奇(qi)不(bu)但(dan)會(hui)在(zai)企(qi)業(ye)主(zhu)管(guan)會(hui)議(yi)上(shang)詢(xun)問(wen)業(ye)務(wu)主(zhu)管(guan)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)的(de)成(cheng)果(guo)
，在(zai)克(ke)羅(luo)頓(dun)維(wei)爾(er)以(yi)及(ji)其(qi)他(ta)的(de)各(ge)種(zhong)場(chang)合(he)上(shang)也(ye)一(yi)再(zai)談(tan)到(dao)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)。群(qun)策(ce)群(qun)力(li)的(de)職(zhi)員(yuan)J（這是首席顧問現在的稱呼）每隔幾個月就會和克羅頓維爾的人員見一次麵，同時也經常和韋爾奇開會，彙報進度並交換意見。

　　1990年1月，通用電氣的主管在博卡雷頓開會。戴維·尤裏奇在向眾人發表談話時指出，公司已經舉行了100多場群策群力研討會
，群策群力顯然沒有像很多部門經理所希望的那樣無疾而終。超越官僚體製群策群力原本是以減少官僚體製這種“低垂的果實”為目標，但隨著流程逐漸加溫，它的重點也開始有所轉變。比如在1989年年中，克羅頓維爾主辦了一場全體會議。當時傑克·韋(wei)爾(er)奇(qi)看(kan)了(le)一(yi)段(duan)由(you)美(mei)國(guo)國(guo)家(jia)廣(guang)播(bo)公(gong)司(si)所(suo)製(zhi)作(zuo)的(de)紀(ji)錄(lu)片(pian)
，內(nei)容(rong)是(shi)如(ru)何(he)利(li)用(yong)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)精(jing)簡(jian)官(guan)僚(liao)程(cheng)序(xu)。他(ta)看(kan)完(wan)後(hou)，一(yi)方(fang)麵(mian)責(ze)怪(guai)職(zhi)員(yuan)隻(zhi)注(zhu)意(yi)到(dao)官(guan)僚(liao)體(ti)製(zhi)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)則(ze)要(yao)求(qiu)大(da)家(jia)把(ba)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)運(yun)用(yong)在(zai)基(ji)本(ben)的(de)業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)中(zhong)，像(xiang)是(shi)訂(ding)單(dan)輸(shu)入(ru)
、產品開發
、gukefuwuyijishoukuandeng，yushizhenggegongsibiankaishiyicizuoweiyewuliuchengdezhongdian。zaicitongshi，quncequnliyeyuelaiyuezhuzhonggongsiguanliwenhuadegaibian。suiranzheyeshiquncequnlidemubiaozhiyi
，danyouyudapoguanliaotizhidemubiaotaixianzhu，suoyitayizhimeiyoudedaoyingyoudezhongshi。dandaole1989年年底，韋爾奇、博西迪以及克羅頓維爾的負責人開始宣傳“快速、簡單與自信”的觀念
，並以此作為群策群力的主要副產品。有些企業根據這些理念，利用問卷和其他工具來評估進度。在喬恩·比爾的帶領下
，外部專家與克羅頓維爾的內部協調人聯合改變了群策群力的議題。

　　1990年nian年nian初chu，業ye務wu流liu程cheng的de重zhong點dian變bian得de更geng加jia固gu定ding。克ke羅luo頓dun維wei爾er和he費fei爾er菲fei爾er德de的de工gong作zuo人ren員yuan從cong全quan世shi界jie各ge最zui佳jia運yun作zuo典dian範fan公gong司si的de經jing驗yan中zhong建jian立li了le一yi套tao工gong具ju，使shi參can加jia群qun策ce群qun力li會hui議yi的de人ren可ke以yi迅xun速su擬ni訂ding流liu程cheng圖tu，並bing利li用yong這zhe些xie圖tu來lai判pan別bie流liu程cheng的de改gai善shan情qing形xing。從cong此ci以yi後hou
，這zhe些xie工gong具ju便bian開kai始shi應ying用yong到dao群qun策ce群qun力li中zhong。到dao了le1992年，流程圖成為通用電氣的標準作業，並被運用到整個公司的流程中。舉例來說，當年的2月有一群來自通用電氣各個企業的人參加了一場大型的“訂購到彙款”群策群力會議
，地點在克羅頓維爾

，主持人則是通用電氣的首席財務官丹尼斯·戴默曼。這場會議的目的是要利用流程圖和科技工具大幅改善通用電氣的現金流程
，如此一來，公司的周轉資金就會多出好幾億美元。

　　擴大實施，多元參與

　　1991nian，suizhegongsiyewudequanqiuhua


，quncequnlihaibeitongyongdianqiyunyongdaoqiweiyuquanshijiedegegeqiye。xiangtongyongzhaomingjiushiyiquncequnliliuchengzuoweizhuyaoshouduan
，baxiongyalizuida、最古老的企業——tongsilamuzhaominggongsibingruletongyongdianqidedajiatingzhong。quncequnlizaicibianchenglejiaoxuedehuodong
，yongyibayixiexifangguanlidejibenguannianchuandigeixiongyalijidejinglirenhezhiyuan，baokuodanweichengben、產品收益以及費用管理和盈餘。不久之後，群策群力又被用來整合通斯拉姆與英國的索恩照明公司
，以形成新的通用照明集團歐洲分部（GELightingEurope）
，而這也使通用照明集團一下子就從美國公司變成了全球公司。1992年(nian)，通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)還(hai)以(yi)各(ge)種(zhong)創(chuang)新(xin)的(de)方(fang)式(shi)運(yun)用(yong)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)控(kong)製(zhi)工(gong)程(cheng)網(wang)版(ban)權(quan)所(suo)有(you)，以(yi)化(hua)解(jie)跨(kua)職(zhi)能(neng)和(he)部(bu)門(men)之(zhi)間(jian)的(de)摩(mo)擦(ca)與(yu)對(dui)立(li)。其(qi)中(zhong)一(yi)個(ge)例(li)子(zi)是(shi)，通(tong)用(yong)電(dian)氣(qi)電(dian)力(li)係(xi)統(tong)（GEPowerSystems）曾(zeng)經(jing)實(shi)施(shi)一(yi)次(ci)財(cai)務(wu)和(he)製(zhi)造(zao)部(bu)門(men)共(gong)同(tong)參(can)考(kao)的(de)群(qun)策(ce)群(qun)力(li)。財(cai)務(wu)經(jing)理(li)首(shou)先(xian)發(fa)言(yan)，他(ta)解(jie)釋(shi)了(le)他(ta)們(men)對(dui)工(gong)廠(chang)所(suo)采(cai)取(qu)的(de)財(cai)務(wu)措(cuo)施(shi)有(you)哪(na)些(xie)即(ji)將(jiang)大(da)功(gong)告(gao)成(cheng)。接(jie)著(zhe)製(zhi)造(zao)部(bu)門(men)的(de)與(yu)會(hui)者(zhe)則(ze)開(kai)始(shi)向(xiang)財(cai)務(wu)部(bu)門(men)的(de)人(ren)說(shuo)明(ming)
，財(cai)務(wu)措(cuo)施(shi)通(tong)常(chang)會(hui)造(zao)成(cheng)哪(na)些(xie)投(tou)機(ji)心(xin)態(tai)與(yu)反(fan)常(chang)行(xing)為(wei)。於(yu)是(shi)在(zai)接(jie)下(xia)來(lai)的(de)時(shi)間(jian)裏(li)所(suo)有(you)與(yu)會(hui)者(zhe)便(bian)一(yi)起(qi)修(xiu)改(gai)與(yu)設(she)計(ji)
，看(kan)哪(na)些(xie)措(cuo)施(shi)既(ji)能(neng)有(you)效(xiao)達(da)成(cheng)財(cai)務(wu)控(kong)製(zhi)的(de)目(mu)標(biao)，又(you)不(bu)至(zhi)於(yu)產(chan)生(sheng)像(xiang)過(guo)去(qu)那(na)種(zhong)適(shi)得(de)其(qi)反(fan)的(de)結(jie)果(guo)。

　　suizhetongyongdianqidegegeqiyebiandeyuelaiyueshiyingquncequnli，binggengdongderuhemiaohuiliucheng，jiexialaideduixiangziranjiushigukehegongyingshang。diyicishiyanxingzhidegukequncequnlishizai1990年舉行
，對象包括通用電氣家電集團與西爾斯百貨。

　　這兩家公司原本是競爭對手，由於西爾斯實施了“品牌至上”的新零售戰略，現在則建立了聯盟關係
，在這場群策群力中，兩家公司找出了新方法來定位通用電氣的產品、rangtadaoxiersidedianmianchenlie，bingtigongwanshandegukefuwu。zailiangnianzhinei，tongyongdianqisuoyoudeqiyedouhegukejigongyingshangjubanlequncequnli
，youshihouhaihengkuagongyinglianshangdeduogejiedian。julilaishuo，youyicidequncequnlijiaozuo“通用會議”（TheMeetingoftheGenerals），因為這場會議是以通用汽車和好幾個供應產品給通用工廠（像是照明、馬達和電力設備）的通用電氣企業為對象。在這次的群策群力後，通用電氣企業的工程師幫通用汽車的一家工廠減少了15%的能源總成本，通用電氣和通用汽車也因此達成了“優先供貨”的協議。

　　培養內部能力

　　1992年年底，群策群力流程已經深入整個通用電氣。用史蒂夫·克爾的話來說，它從“不自然地點的不自然行為變成了自然地點的自然行為。”有(you)十(shi)幾(ji)萬(wan)人(ren)參(can)與(yu)過(guo)這(zhe)項(xiang)流(liu)程(cheng)
，公(gong)司(si)的(de)生(sheng)產(chan)力(li)普(pu)遍(bian)提(ti)升(sheng)
，並(bing)節(jie)約(yue)或(huo)創(chuang)造(zao)了(le)數(shu)億(yi)美(mei)元(yuan)。目(mu)前(qian)的(de)挑(tiao)戰(zhan)則(ze)是(shi)要(yao)把(ba)這(zhe)項(xiang)流(liu)程(cheng)製(zhi)度(du)化(hua)
，並(bing)確(que)保(bao)公(gong)司(si)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)內(nei)部(bu)能(neng)力(li)可(ke)以(yi)讓(rang)它(ta)保(bao)持(chi)下(xia)去(qu)。

　　shixiandediyibujiushiyaopeixunzhuchirenyuneibuguwen
，bingbazhetaobanfatuixingdaozhenggegongsi。tongyongdianqizhidinglejishizhongleisidepeixunfangshi，bingxunlianlehaojiwanren。tongshi，youhenduoqiyeshiyixunliangaocengzhuguanweizhongdian，shitamenzhidaoyaoruhechengweifaqirenyulingdaozhe。zhexienulizuihoudoudedaolehuibao，tongyongdianqidezhonggaojijinglirenbujinyaoxuehuiruhezhubanquncequnli
，gengyaoxuexiruhechengwei“改革的發起人與領導者”。因此
，在1992年和1993年
，有些外部職員便和克羅頓維爾的工作人員共同製定並實施了“加速改革流程”，以yi作zuo為wei群qun策ce群qun力li的de後hou續xu措cuo施shi。這zhe項xiang流liu程cheng吸xi收shou了le其qi他ta公gong司si的de經jing驗yan，目mu的de在zai於yu讓rang企qi業ye中zhong的de各ge級ji經jing理li人ren推tui動dong大da規gui模mo的de改gai革ge方fang案an，並bing學xue習xi要yao如ru何he協xie調tiao整zheng個ge改gai革ge工gong作zuo
，包bao括kuo溝gou通tong

、爭zheng取qu高gao層ceng的de支zhi持chi，以yi及ji建jian立li考kao評ping與yu獎jiang勵li機ji製zhi等deng。每mei個ge小xiao組zu都dou參can加jia了le首shou次ci研yan討tao會hui，以yi了le解jie有you效xiao改gai革ge的de要yao素su，並bing製zhi定ding各ge自zi的de計ji劃hua。接jie著zhe他ta們men又you花hua了le兩liang個ge月yue的de時shi間jian實shi際ji推tui行xing這zhe些xie計ji劃hua，其qi中zhong有you些xie還hai必bi須xu借jie助zhu群qun策ce群qun力li的de力li量liang。實shi施shi完wan畢bi後hou，各ge小xiao組zu再zai次ci聚ju會hui參can加jia後hou續xu研yan討tao
，以yi加jia強qiang訓xun練lian並bing分fen享xiang經jing驗yan。

　　永無休止的過程

　　群策群力雖然出現在十幾年前，但至今仍對通用電氣的營運方式有很深的影響。此外

，它也一直不斷地成長與蛻變：剛開始是以消除官僚體製為重點，後來的重點則逐漸轉移到業務流程、顧客和加速改革等項目上。到了20世紀90年代末期，群策群力成為通用電氣傾全公司之力推動六西格瑪質量管理的基礎。進入21世shi紀ji後hou，它ta更geng成cheng為wei數shu字zi化hua和he電dian子zi化hua企qi業ye的de運yun作zuo基ji礎chu。但dan整zheng體ti來lai說shuo，群qun策ce群qun力li的de基ji本ben概gai念nian都dou一yi樣yang，那na就jiu是shi把ba大da家jia找zhao來lai，把ba管guan理li或huo業ye務wu難nan題ti丟diu給gei他ta們men，放fang手shou讓rang他ta們men去qu想xiang新xin點dian子zi以yi找zhao出chu改gai進jin的de辦ban法fa


，然ran後hou立li刻ke決jue定ding要yao實shi施shi哪na個ge方fang案an，並bing且qie邊bian做zuo邊bian學xue。“快速、簡單、自信”是傑克·韋爾奇經常引用的一句話，同時也是他所認為的“組織成就”。而通用電氣就是因為具備了這個條件，再加上一流的財務與戰略表現，因此得以成為世界上數一數二的成功企業。但“快速、簡單、自信”的訣竅並不是什麼秘密，它就在大家眼前
，可以運用於所有組織之中。