改變，源於進取

，而不是等待天賜良機。百年老店西門子顯然深諳這個道理。

　　在過去的 160多年裏
，世界工業發展風雲變幻

，西門子這棵大樹卻一直保持著基業長青。它曆史悠久，業務遍及全球 200多個國家

，德國精神賦予它嚴謹的風格和係統化的體係。然而近些年，全球市場需求的變化、競爭形勢的轉變和戰略性的失誤慢慢把這家公司推向了下坡路。2006年
，西門子深陷“行賄門”，因為在多個國家的招標項目中賄賂負責人而遭到調查；2013年，西門子兩度發出盈利預警，9%的利潤率遠低於競爭對手ABB集團和通用電氣。

　　就像美國管理學家哈默和錢皮所說，當今企業經營環境中
，顧客至上的觀念
、全(quan)球(qiu)競(jing)爭(zheng)的(de)白(bai)熱(re)化(hua)及(ji)環(huan)境(jing)的(de)不(bu)斷(duan)變(bian)遷(qian)
，已(yi)成(cheng)為(wei)不(bu)可(ke)忽(hu)視(shi)的(de)三(san)大(da)力(li)量(liang)
，企(qi)業(ye)組(zu)織(zhi)唯(wei)有(you)不(bu)斷(duan)地(di)進(jin)行(xing)變(bian)遷(qian)或(huo)轉(zhuan)型(xing)，才(cai)有(you)生(sheng)存(cun)的(de)空(kong)間(jian)。西(xi)門(men)子(zi)麵(mian)對(dui)新(xin)的(de)發(fa)展(zhan)形(xing)勢(shi)和(he)咄(duo)咄(duo)逼(bi)人(ren)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)
，決(jue)定(ding)著(zhe)眼(yan)於(yu)未(wei)來(lai)，重(zhong)謀(mou)戰(zhan)略(lve)布(bu)局(ju)，實(shi)現(xian)“穩中求變”。

　　“工業4.0”的支撐

　　2014年 5月，西門子新任 CEO凱颯（Joe Kaeser）正式對外發布了“2020公司願景”
，宣布西門子將專注於數字化、自動化和電氣化，同時對旗下組織架構進行重整，取消“業務領域”層級，將原來 16個業務集團合並為 9個集團（發電與天然氣、風力發電與可再生能源、發電服務

、能源管理、樓宇科技
、交通、數字化工廠、過程工業與驅動、金融服務），其中醫療集團將獨立運營。

　　提到西門子 “2020公司願景”中的戰略布局，就不得不提一個詞——“工業4.0”。

　　“工業 4.0”研究項目由德國聯邦教研部與聯邦經濟技術部聯手資助
，在德國工程院、弗勞恩霍夫協會、西門子公司等德國學術界和產業界的建議和推動下形成，並已上升為國家級戰略。德國聯邦政府投入達 2億歐元

，其目的是為了提高德國工業的競爭力，在新一輪工業革命中占領先機。

　　簡單地說，“工業 4.0”其實就是通過虛擬生產結合現實的一種生產方式，未來製造業將實現更高的工程效率、更短的上市時間
，以及更高的生產靈活性。在“工業 4.0”的願景下
，製造業將通過充分利用信息物理融合係統（Cyber-Physical System）等手段
，將製造業向“數字製造”轉型。

　　西門子布局正緊跟這一未來趨勢，其持續的創新能力
、完整的產品線和豐富的行業知識，為“工業 4.0”的到來奠定堅實基礎。“2020公司願景”正是在這樣的背景下提出的。

　　通過企業內部的改造

，西門子更加貼近用戶，幫助工業用戶提高生產效率、增加企業生產的靈活性、以及助力創新周期，實現最終市場競爭力的提升。

　　隻是，企業戰略轉型是一個非常專業的係統化工程，企業必須用細致的
、理性的手法來處理這一問題，必須合理定位業務領域，選擇構建業務核心競爭力，選擇合適的時機
，逐步構建組織管控體係。龐大的“德國戰車”西門子調整方向、重謀布局決非易事，它是如何決定實施變革
，又是如何快速調整其戰略布局，以適應新時代需求的

？

　　西門子的做法是讓主動變革幾乎成為自己的公司傳統和文化。它一直告訴自己的員工：“革ge新xin是shi一yi個ge公gong司si發fa展zhan的de動dong力li，也ye是shi公gong司si保bao持chi長chang期qi競jing爭zheng力li的de決jue定ding因yin素su。西xi門men子zi每mei隔ge五wu年nian就jiu要yao對dui至zhi少shao三san分fen之zhi二er的de產chan品pin和he係xi統tong進jin行xing更geng新xin換huan代dai。今jin後hou，公gong司si將jiang進jin一yi步bu加jia快kuai革ge新xin進jin程cheng，以yi便bian迅xun速su適shi應ying市shi場chang需xu求qiu。”在這樣的理念引導下，主動變革成了這個公司的血液和精神，也成了它每次轉型順利過渡的“潤滑劑”。

　　構建核心競爭力

　　對(dui)於(yu)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)，任(ren)何(he)業(ye)務(wu)都(dou)存(cun)在(zai)著(zhe)競(jing)爭(zheng)，除(chu)了(le)要(yao)比(bi)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)更(geng)具(ju)優(you)勢(shi)，還(hai)需(xu)要(yao)選(xuan)擇(ze)構(gou)建(jian)核(he)心(xin)競(jing)爭(zheng)力(li)。在(zai)構(gou)建(jian)核(he)心(xin)競(jing)爭(zheng)力(li)方(fang)麵(mian)，西(xi)門(men)子(zi)展(zhan)開(kai)以(yi)下(xia)具(ju)體(ti)舉(ju)措(cuo)與(yu)調(tiao)整(zheng)。

　　首先

，西門子做出公司架構的調整。自 2014年 10月 1日起

，實施精簡機構

，取消“業務領域”（Sector）層級，重歸扁平化組織，這與 7年前的做法剛好相反。

　　西門子的核心競爭力在工業。在工業領域，西門子選擇了專注其核心業務，即電氣化
、自動化和數字化。西門子的電氣化和自動化業務長期處於市場優勢地位。在實施新的戰略整合後
，電氣化
、自動化的業務量在業務總量的占比基本上是各占半壁江山。

　　與此同時
，2014年 9月 22日，西門子宣布出售博西家電的股份從而徹底退出已頗有口碑的家電行業。“退出家電行業是西門子繼續集中專注於核心業務的一步。”西門子首席財務官 Ralf P.Thomas在宣布出售決定後說。事實上，過去 10年來西門子一直在進行業務精簡，從 2005年出售手機業務
，2009年出售了 PC 業務
，到 2011年賣掉了 IT解決方案業務。

　　其次，讓電氣化圍繞價值鏈來增強競爭力。“2020公司願景”，zheshiyigegainian
，yejiushishuozhegegongsiweilaizenmefazhan，ruherangtabiandegenghao
，ruhenenggoujixudifanrongxiaqu。shijishangqizhongdeguanjianshiweiraodianqihuadejiazhilianlaijinxingfazhan，yinweizheshiximenzifeichangzhongyaodetedian。zhegejiazhiliancongnengyuandekaicaidaonengyuandeshupei，yizhidaonengyuandeshiyong，ruzailouyujianzhuheyiliaolingyudeshiyong。ximenziyongyouzhenggedianqihuajiazhiliandesuoyoudeyewu，zhegejiazhilianyizhicunzai。

　　第三，讓數字化和自動化相輔相成。現在很多方麵都在自動化，而自動化的關鍵在於數字化，自動化需要有數據
，包括機械的數據、傳感器的數據，這些數據是需要通過數字化進行實現的。譬如說西門子的大型燃氣輪機，有 1500個ge傳chuan感gan器qi在zai上shang麵mian
，每mei一yi個ge傳chuan感gan器qi都dou可ke以yi講jiang述shu自zi己ji的de故gu事shi，所suo以yi有you來lai自zi於yu這zhe些xie傳chuan感gan器qi很hen多duo的de數shu據ju。數shu據ju不bu是shi最zui終zhong的de目mu標biao，而er是shi如ru何he通tong過guo數shu字zi化hua獲huo得de數shu據ju並bing對dui數shu據ju進jin行xing評ping估gu篩shai選xuan，然ran後hou從cong中zhong獲huo得de真zhen正zheng對dui業ye務wu的de理li解jie。利li用yong軟ruan件jian和he模mo擬ni仿fang真zhen，數shu字zi化hua工gong廠chang技ji術shu將jiang極ji大da地di提ti高gao離li散san製zhi造zao用yong戶hu企qi業ye的de產chan品pin開kai發fa

、製造的效率，加速適應互聯網經濟下，工業用戶企業對自身新產品上市、定製化產品的柔性製造做出更快速的響應。站在自動化之上的數字化，無疑將對西門子未來的全麵業務發展有著深遠的影響。

　　除此之外，西門子“2020公司願景”還確定了自身最具潛力的若幹增長領域，包括把醫療業務單獨運行，從而更好地適應醫療技術市場的重大變化和格局轉變；確定聽力業務的上市，以更好地發掘其在公司外部的業務發展潛力；確定收購羅爾斯羅伊斯的燃氣輪機和壓縮業務，以進一步鞏固在不斷發展中的石油與天然氣工業，以及在分布式發電領域中的地位；與三菱重工成立治金工業合資公司
，以組建一家全球運營、麵向鋼鐵及鋁行業全廠、產品
、服務的全能型企業；將金融首次提升至優勢業務地位，以為其工業概念

、工業產品的智能結合提供重要的融資支持。

　　裁員與員工激勵並舉

　　企業戰略業務發生調整
，必然出現人才結構的調整，由此引發的戰略性裁員不可避免。

　　在人員安排上，西門子緊緊圍繞其戰略布局，采用了裁員和員工激勵並舉的方式。2015年2月
，西門子宣布全球裁員7800人，其中德國境內縮減約3300個ge崗gang位wei。裁cai員yuan計ji劃hua將jiang在zai兩liang年nian內nei完wan成cheng，相xiang關guan費fei用yong將jiang達da數shu億yi美mei元yuan。西xi門men子zi在zai官guan方fang網wang站zhan發fa布bu的de聲sheng明ming中zhong說shuo

，此ci次ci崗gang位wei調tiao整zheng是shi公gong司si構gou建jian新xin型xing組zu織zhi架jia構gou的de需xu要yao。

　　yucitongshi，ximenzidalituichuyuangonggupiaojihua
，rangyuangongfenxiangchenggongguoshi。ximenzijiangyuangonggupiaojihuakuodazhigaojiguanlicengyixia，bingbachiguyuangongrenshuzengjiazhishao50%
，達到超過20萬人。另外，之前宣布的總額最高可達40億(yi)歐(ou)元(yuan)的(de)股(gu)份(fen)回(hui)購(gou)計(ji)劃(hua)也(ye)將(jiang)啟(qi)動(dong)。這(zhe)可(ke)以(yi)被(bei)解(jie)讀(du)為(wei)，公(gong)司(si)內(nei)部(bu)團(tuan)結(jie)一(yi)心(xin)，同(tong)時(shi)減(jian)少(shao)外(wai)部(bu)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)對(dui)公(gong)司(si)發(fa)展(zhan)計(ji)劃(hua)的(de)幹(gan)擾(rao)，乃(nai)至(zhi)潛(qian)在(zai)的(de)裹(guo)挾(xie)風(feng)險(xian)。

　　一個相互聯係、相(xiang)互(hu)扶(fu)持(chi)，共(gong)榮(rong)共(gong)生(sheng)的(de)有(you)機(ji)體(ti)係(xi)
，在(zai)西(xi)門(men)子(zi)的(de)新(xin)戰(zhan)略(lve)布(bu)局(ju)中(zhong)浮(fu)現(xian)出(chu)來(lai)。西(xi)門(men)子(zi)集(ji)團(tuan)內(nei)部(bu)的(de)一(yi)次(ci)全(quan)球(qiu)大(da)範(fan)圍(wei)戰(zhan)略(lve)重(zhong)組(zu)對(dui)外(wai)宣(xuan)告(gao)勝(sheng)利(li)結(jie)束(shu)。當(dang)然(ran)
，細(xi)節(jie)肯(ken)定(ding)需(xu)要(yao)持(chi)續(xu)改(gai)進(jin)和(he)磨(mo)合(he)
，但(dan)大(da)勢(shi)已(yi)定(ding)。