2015年5月，國務院公布了中國版的“工業4.0”規劃《中國製造2025》，它是我國實施製造強國戰略的第一個十年行動綱領。

　　中國製造強國的理想能否實現
，中國製造業在“工業4.0”的(de)全(quan)球(qiu)競(jing)爭(zheng)中(zhong)能(neng)否(fou)縮(suo)小(xiao)與(yu)現(xian)有(you)製(zhi)造(zao)強(qiang)國(guo)的(de)差(cha)距(ju)並(bing)最(zui)終(zhong)領(ling)先(xian)

，政(zheng)府(fu)提(ti)供(gong)了(le)良(liang)好(hao)的(de)政(zheng)策(ce)環(huan)境(jing)，而(er)關(guan)鍵(jian)還(hai)在(zai)於(yu)中(zhong)國(guo)製(zhi)造(zao)業(ye)中(zhong)的(de)千(qian)千(qian)萬(wan)萬(wan)個(ge)企(qi)業(ye)。之(zhi)所(suo)以(yi)說(shuo)現(xian)有(you)的(de)中(zhong)國(guo)製(zhi)造(zao)業(ye)“大而不強”，就是因為中國的大量製造企業技術水平低、創新能力弱、處於產業鏈的不利位置。對它們來說，“工業4.0”是競爭能力提升的契機和條件，但同時也是與其生存發展密切相關的重大挑戰和考驗。實際上
，由於大量的製造企業技術基礎、管理基礎以及專業人才團隊過於薄弱，“工業4.0”很可能成為阻止其存活的門檻以及使其淘汰的標準和機製。“工業4.0”來了，我們怎麼辦？這是許多中國製造業企業關切的重大戰略問題。

　　向“工業4.0”邁進，或實現“工業4.0”，並不是簡單的添置機器人設備
，推進數字化、無人化工廠，提升信息係統水平。必須把它和企業的戰略定位、經營模式緊密結合起來
，必須使其成為提升長期競爭優勢和企業價值的重要手段。在此，提三條戰略性建議：

　　第一，通過價值鏈運動方式的轉變驅動生產製造體係逐步向“工業4.0”遞進。

　　所謂價值鏈運動方式，是指企業從理解顧客需求、進行產品企劃和研究開發，到組織生產供應、實現產品銷售、提供售後服務，整個創造價值過程的形態和循環。工業革命以來
，製造企業的價值鏈運動方式出現了三種形態：

　　一是大規模製造。以福特汽車為典型例證。其特點是：產品同質化、生產規模化；依據“規模經濟”法則降低成本並把競爭優勢定位於“成本領先”。在需求量急劇放大的市場環境下，“大規模製造”迅速解決了從無到有的問題
，使大量價廉物美的產品走進了普通家庭。

　　二是規模化定製。隨著社會經濟的發展，社會結構較以往複雜，細分的需求集合增加，且差異明顯。在此背景下，產品的品類、品種亦會增加，“規模化定製”成為回應市場的基本方式。從字麵上可以看出
，“定製”是個性化、差異化、扁平化（顧客直接與供應者交往）的，但多種多樣的產品總體上看又是有一定批量規模的，柔性製造
、以顧客訂單驅動價值鏈的模式由此生成。典型的例證是豐田汽車和戴爾電腦。

　　三是個性化定製。即“定製”從一定的“規模”進一步向高度個性化、差異化方向演進。最極端的狀況是：一個顧客即一個主體，每個顧客的需求均有差異；每個顧客極微小的需求量即構成了一個訂單。整個價值鏈的結構和運動方式與“規模”基本無關而與“範圍”（品種和訂單眾多）相關。製造體係必須高度柔性
，必須能適應寬闊的品種及訂單範圍

，必須能高效率地實現品種切換和敏捷回應。正是到了“個性化定製”階段，“工業4.0”才有了用武之地。沒有“個性化定製”的急迫要求，“工業4.0”不會如此快地出現。因為隻有高度信息化、智能化的“智能工廠”才能產生“範圍經濟”：品種眾多但製造成本不增、製造效率不減。這一模式的典型例證有青島的“紅領”服裝以及家具企業“尚品宅配”等。

　　對中國一些製造企業而言，首先需從經營戰略角度知道所處產業和市場是不是具有“範圍經濟”的規律和趨勢（總的來說
，大部分市場領域都顯現出“個性化”趨勢，隻不過程度不等）。如果確認“是”的話
，則從“個性化定製”要求出發

，調整、安排價值鏈結構和流程
，提升製造體係的信息化、智能化程度，開始導入“工業4.0”要素。這樣做，製造體係的升級換代
，和顧客價值創造緊密結合起來了，“工業4.0”也就有機地嵌入了企業的經營模式。

　　第二
，通過“位置移動”實現“製造高級化”目標，將“工業4.0”作為支撐和保障。

　　中國製造業“大而不強”，一個重要的標誌就是處於不利的產業和產品“位置”：低的產業鏈位置、低的產品位置和市場位置（也就意味著低的技術含量和附加值水平）。有人據此認為，中國的製造業和日本、德國相比落後50-100年。這固然有些聳人聽聞，但也從一個側麵說明中國製造業的現狀和問題。所謂“位置移動”，是製造業升級成長的一種戰略，係指從產業鏈下端的加工、組裝位置向上遊延伸，進入上遊的零件、部件和材料領域
；從技術含量低的加工環節向技術含量高的加工環節滲透；從某一領域的外圍性（周邊性）產品向核心產品遞進；同時，從較低層級的市場空間逐步上移開始麵向高價值顧客。例如我國芯片製造基礎差、起點低
，隻能從技術含量低的封裝行業起步。當經驗
、能(neng)力(li)積(ji)累(lei)到(dao)一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)時(shi)，就(jiu)可(ke)以(yi)進(jin)入(ru)上(shang)遊(you)的(de)晶(jing)圓(yuan)加(jia)工(gong)環(huan)節(jie)，並(bing)逐(zhu)步(bu)上(shang)移(yi)至(zhi)芯(xin)片(pian)開(kai)發(fa)環(huan)節(jie)。就(jiu)芯(xin)片(pian)產(chan)品(pin)而(er)言(yan)

，又(you)可(ke)以(yi)從(cong)外(wai)圍(wei)的(de)應(ying)用(yong)芯(xin)片(pian)入(ru)手(shou)，逐(zhu)步(bu)延(yan)伸(shen)至(zhi)平(ping)台(tai)型(xing)的(de)核(he)心(xin)芯(xin)片(pian)。就(jiu)某(mou)一(yi)類(lei)芯(xin)片(pian)而(er)言(yan)
，則(ze)可(ke)以(yi)從(cong)低(di)層(ceng)級(ji)的(de)目(mu)標(biao)市(shi)場(chang)轉(zhuan)至(zhi)高(gao)層(ceng)級(ji)的(de)目(mu)標(biao)市(shi)場(chang)。

　　“位置移動”意味著工藝、設備和技術水平的提升，對“工業4.0”的應用提出了要求。根據“移動”的方向、步驟
、路徑和力度，企業可以逐漸提升製造係統的信息化
、自動化和智能化程度，從而使“工業4.0”變成一個有清晰戰略目標牽引的、具有操作性的過程，成為戰略目標實現的基石。

　　第三，麵對人口結構的壓力及挑戰，將“工業4.0”作為緩解不利局麵的重要手段。

　　近年來，中國大量勞動密集型製造類企業
，麵臨的最大挑戰是勞動力成本的持續上升。隨著老齡化加劇、新生代勞動者（“90後”）成為產業工人主體
，勞動者接受很低報酬
、在惡劣的環境中艱苦工作的局麵將逐漸消失
，再也不會有50後
、60後、70後乃至80後那樣的吃苦耐勞、生活勤儉的勞動者群體了——他們是我國工業化初級階段的英雄。相對於父兄輩，“90後”勞動者群體文化素質較高但自主性更強
，吃苦耐勞精神有所不足。在此背景下
，製造企業盡可能“少人化”成為必然選擇，這也是許多製造企業導入“工業4.0”的最直接動因。通過自動化

、信xin息xi化hua和he智zhi能neng化hua，優you化hua生sheng產chan組zu織zhi方fang式shi
，減jian少shao人ren工gong操cao作zuo環huan節jie，提ti高gao運yun行xing效xiao率lv
，繼ji續xu保bao持chi成cheng本ben優you勢shi
，是shi許xu多duo傳chuan統tong製zhi造zao企qi業ye轉zhuan型xing升sheng級ji的de必bi由you之zhi路lu。

　　以上三方麵建議，有一個中心思想是：中國製造企業“工業4.0”的導入和發展
，必須以戰略為導向、以市場需求為導向、以顧客價值為導向，以及以經營為導向。偏離這些目標
，搞一些“盆景式”的
、“可參觀”的形式主義項目
，表麵上轟轟烈烈
，實際上於事無補，反而浪費大量資源，錯失寶貴時機。鑒於大部分中國製造企業的現狀
，“工業4.0”的推進，將是一項長期
、艱難、複雜的任務，不可能“跨越式”發展，更不可能一蹴而就
，需打好基礎
、循序漸進。對於很多製造企業而言，還要先補“工業2.0”

、“工業3.0”的課。

　　中國“工業4.0”推進的主要障礙在於缺少智能自動化裝備的供應商，尤其缺少解決方案（軟件以及其他知識產品）的供應商。中國證券市場上少數幾個機器人企業、“工業4.0”服務企業，股價被炒上天，是這種稀缺性的間接體現。因此，通過對外合作方式，培育一批“工業4.0”硬件、軟件的供給和服務平台
，是我國製造業的當務之急。