工業改變了世界，誰來改變工業?肯定是互聯網。海爾張瑞敏分享了互聯網工業變革之路的海爾的探索與試錯，“黃金圈法則”下的變革。

思維模式：從“為什麼”開始

海爾在轉型過程中所有的思想依據或思維模式是什麼?就是“黃金圈法則”。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克提出來的，具體給我們的啟示有三點。

第一個啟示：自內向外的思維而非自外向內的思維。也就是說
，不論考慮什麼問題
，都要從“為什麼”切入，而不是從“是什麼”切入。從“為什麼”切入一定是挑戰現狀、挑戰自我
、戰勝自我，而從“是什麼”切入
，一定是滿足現狀，不可能去轉型。

第二個啟示：三個同心圓(為什麼—怎麼做—是什麼)有一個邏輯關係。如果我從“為什麼”找到了新的目標之後，一定要去研究“怎麼做”。“怎麼做”是“為什麼”目標落地的路徑
，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。而“是什麼”是指我按照新的目標
、新的路徑最後完成的結果是什麼。

第三個啟示：以“為什麼”(Why)為主旨的閉環優化。從“為什麼”、“怎麼做”到“是什麼”，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標
，一定要形成一個新的體係去實現它。

下麵我就從這三個圈——“為什麼”、“怎麼做”和“是什麼”來講海爾的探索。

第一個圈：“為什麼”商業模式、製造模式、消費模式的顛覆

為什麼一定要顛覆傳統模式
，並創建互聯網模式?因為發生了“三大顛覆”。

第一，商業模式的顛覆：從分工式到分布式。這個說法沒有人這麼提，是我自己的總結。我覺得，傳統經濟和互聯網經濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質的區別。

“分工式經濟”是傳統經濟的本質。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經濟學的“聖經”，它的《論分工》奠定了西方經濟學或者說傳統經濟理論的基礎。美國的泰勒提出來的 “科學管理”，搞時間、動作研究
，把很多動作分解之後就變成了流水線，要的就是高效率。科層製是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來的。到今天
，傳統的經濟基本還是這兩條——管理上的科層製、生產上的流水線。

互聯網來了之後，分工式就變成了分布式

，所有的都是分布式的
，也形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。企業裏頭的科層製肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間衝垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的
，沒有什麼限製，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動態的，隨時在改。

現(xian)在(zai)
，就(jiu)海(hai)爾(er)來(lai)講(jiang)
，一(yi)個(ge)是(shi)要(yao)從(cong)傳(chuan)統(tong)的(de)科(ke)層(ceng)製(zhi)改(gai)變(bian)成(cheng)共(gong)創(chuang)共(gong)贏(ying)生(sheng)態(tai)圈(quan)。在(zai)我(wo)們(men)這(zhe)個(ge)團(tuan)隊(dui)裏(li)頭(tou)，所(suo)有(you)人(ren)都(dou)是(shi)創(chuang)業(ye)者(zhe)
，所(suo)有(you)人(ren)都(dou)可(ke)以(yi)成(cheng)為(wei)成(cheng)功(gong)者(zhe)。另(ling)外(wai)，我(wo)們(men)自(zi)成(cheng)體(ti)係(xi)的(de)機(ji)構(gou)變(bian)成(cheng)了(le)互(hu)聯(lian)網(wang)分(fen)布(bu)中(zhong)的(de)節(jie)點(dian)。

分布式給企業帶來的挑戰是什麼?贏(ying)利(li)模(mo)式(shi)必(bi)須(xu)改(gai)變(bian)。傳(chuan)統(tong)經(jing)濟(ji)的(de)價(jia)值(zhi)必(bi)須(xu)是(shi)交(jiao)換(huan)才(cai)有(you)價(jia)值(zhi)，現(xian)在(zai)不(bu)是(shi)交(jiao)換(huan)，而(er)是(shi)共(gong)享(xiang)，這(zhe)會(hui)把(ba)很(hen)多(duo)的(de)定(ding)律(lv)都(dou)顛(dian)覆(fu)掉(diao)

，企(qi)業(ye)的(de)贏(ying)利(li)模(mo)式(shi)必(bi)須(xu)改(gai)變(bian)。

第二，製造模式的顛覆：從大規模製造到大規模定製。我個人認為
，大規模製造來自於英國經濟學家大衛·李li嘉jia圖tu提ti出chu來lai的de比bi較jiao優you勢shi理li論lun。李li嘉jia圖tu提ti出chu，所suo有you國guo家jia不bu具ju有you所suo有you的de優you勢shi，因yin此ci，你ni的de優you勢shi在zai哪na兒er，你ni就jiu把ba這zhe個ge優you勢shi發fa揮hui起qi來lai。所suo以yi
，改gai革ge開kai放fang的de時shi候hou，中zhong國guo的de優you勢shi就jiu是shi低di成cheng本ben
，成cheng為wei了le“世界工廠”。

但是，今天一定是大規模定製。全球化的下一個趨勢是洲際化
，聽起來好像“倒回”去qu了le
，越yue來lai越yue小xiao了le，但dan這zhe就jiu是shi歐ou盟meng在zai全quan體ti會hui議yi上shang得de出chu的de結jie論lun。當dang然ran，歐ou洲zhou本ben土tu加jia起qi來lai也ye沒mei有you中zhong國guo大da，所suo謂wei洲zhou際ji化hua就jiu是shi那na些xie國guo家jia之zhi間jian，在zai中zhong國guo確que切qie地di說shuo就jiu是shi本ben土tu化hua。現xian在zai很hen多duo在zai中zhong國guo加jia工gong製zhi造zao的de國guo際ji品pin牌pai都dou有you回hui遷qian，包bao括kuoGE。一方麵原因，中國的製造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯網帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規模定製。

第三，消費模式的顛覆：congchanpinjingjidaotiyanjingji。suoweichanpinjingjishizhi，chanpinshengchanchulaiyihougeijingxiaoshang，jingxiaoshangzaigeifenxiaoshang，fenxiaoshangzaimaigeiguke。jintianbuxing

，jintianshiyiyonghuweizhongxin，jintianbushikannizengjingdemingpai，ershikannengbunengchuangzaoyonghuzuijiatiyan。biru
，xifangxianzaichanshengleyigexinci，jiao“換商經濟”，我頻繁地更換我的產品。這就是互聯網給我們帶來的最大挑戰。

第二個圈：“怎麼做”企業平台化
、用戶個性化
、員工創客化

“怎麼做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業平台化、用戶個性化
、員工創客化。企業平台化就是顛覆了傳統的企業科層製。用戶個性化就是顛覆了產銷分離製。企業的動力在哪兒?員工變成創客，顛覆了雇傭製。

第一，企業平台化。即從科層製變成一個共創共贏生態圈。沒有科層了，整個企業變成一個網絡，變成互聯網中的一個個節點;生態圈裏頭也沒有領導，誰是領導?是用戶!所以，現在海爾隻有三類人：平台主、小微主、創客。

第二
，用戶個性化。傳統經濟就是大規模製造下的產銷分離。我們現在希望海爾的互聯工廠做到“三化”——無縫化
、透明化
、keshihua。suoyouhuanjiedouheyonghuzhijianmeiyourenhedejuli
，suozuodezhexiegongzuoyonghudoukeyikandao
，zhijiegaosutashiyongshoujikeyikandaocongyanfadaozhizaodequanguocheng。meiguorenyuesefu·派恩寫了一本書《體驗經濟》
，有一句話非常經典
，“商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。”

第三
，員工創客化。我們原來學習的是西方企業對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。我們現在定了一個“動態合夥人製”，lailezhihoukeyirugu，keyitouzi
，nengganshangqujiuyizhigan，kenengdaozuihoukeyishangshi
，danruguoniyaoganbushangqunajiuyaolikai
，dangran，nidegufenjiashangzaizhiqijiandezengzhibufen，douhuituigeini。zuihouwomenxiangdadaodemubiaoshishenme?“三自”——自創業、自組織、自驅動。所謂“自創業”
，就是你自己在市場上發現了機會，就可以去創業。

第三個圈：“是什麼”思路、體係和目標

最後，第三個圈是“是什麼”，也就是海爾現在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯工廠和德國推進的“工業4.0”有什麼差異;第二個是體係
，即並聯生態圈和用戶圈的融合;第三個是目標

，自產自銷到產消合一。

第一
，思路：海爾的“兩維戰略”。德國人提出來“工業4.0”之後，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”
，其實不是。德國人對工業4.0有個解釋
，叫“兩維戰略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產品車間裏的傳感器搜集的信息，高端是企業的資產管理係統。另外一個維度是“麵向全價值鏈提供智能服務”。

海爾也做了一個“兩維戰略”：橫軸與“工業4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造 “用戶最佳體驗”。互(hu)聯(lian)工(gong)廠(chang)第(di)一(yi)是(shi)用(yong)戶(hu)怎(zen)麼(me)交(jiao)互(hu)
，假(jia)如(ru)用(yong)戶(hu)提(ti)出(chu)來(lai)一(yi)萬(wan)個(ge)需(xu)求(qiu)，總(zong)歸(gui)不(bu)能(neng)生(sheng)產(chan)一(yi)萬(wan)種(zhong)產(chan)品(pin)吧(ba)，畢(bi)竟(jing)開(kai)一(yi)套(tao)模(mo)具(ju)要(yao)幾(ji)千(qian)萬(wan)。因(yin)此(ci)
，必(bi)須(xu)有(you)用(yong)戶(hu)圈(quan)

，裏(li)頭(tou)有(you)意(yi)見(jian)領(ling)袖(xiu)，可(ke)以(yi)把(ba)很(hen)多(duo)需(xu)求(qiu)整(zheng)合(he)創(chuang)造(zao)出(chu)新(xin)的(de)意(yi)見(jian)。除(chu)了(le)用(yong)戶(hu)交(jiao)互(hu)，還(hai)有(you)一(yi)個(ge)是(shi)產(chan)品(pin)本(ben)身(shen)能(neng)不(bu)能(neng)交(jiao)互(hu)：chanpinchuquzhihoubunengjiaohu


，nabujiaohuliangongchang。chanpinchuchangzhihou，haikeyihehuliangongchangzailianshang
，keyijijihulian，keyirenjihulian。zhecaijiaozhenzhengdehuliangongchang，fouzezhishizidonghuagongchangeryi。

第二，體係：並聯生態圈和用戶圈的融合。比如
，海爾搞了一個淨水平台，平台上很多品牌是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質地圖”;另(ling)外(wai)一(yi)個(ge)是(shi)可(ke)以(yi)到(dao)每(mei)家(jia)每(mei)戶(hu)的(de)服(fu)務(wu)網(wang)絡(luo)。其(qi)中(zhong)一(yi)個(ge)品(pin)牌(pai)利(li)用(yong)我(wo)們(men)這(zhe)兩(liang)條(tiao)創(chuang)造(zao)了(le)一(yi)種(zhong)對(dui)婦(fu)女(nv)和(he)兒(er)童(tong)皮(pi)膚(fu)非(fei)常(chang)好(hao)的(de)淨(jing)水(shui)器(qi)，賣(mai)得(de)很(hen)好(hao)。再(zai)就(jiu)是(shi)，將(jiang)來(lai)的(de)互(hu)聯(lian)網(wang)社(she)區(qu)是(shi)非(fei)常(chang)重(zhong)要(yao)的(de)，我(wo)們(men)把(ba)洗(xi)衣(yi)機(ji)放(fang)到(dao)了(le)大(da)學(xue)校(xiao)園(yuan)裏(li)，但(dan)因(yin)為(wei)我(wo)們(men)采(cai)取(qu)了(le)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)做(zuo)法(fa)，提(ti)供(gong)了(le)大(da)學(xue)生(sheng)可(ke)以(yi)在(zai)上(shang)邊(bian)創(chuang)業(ye)的(de)平(ping)台(tai)，因(yin)此(ci)非(fei)常(chang)受(shou)歡(huan)迎(ying)，發(fa)展(zhan)非(fei)常(chang)快(kuai)。

第三，目標：從cong自zi產chan自zi銷xiao到dao產chan消xiao合he一yi。從cong自zi產chan自zi銷xiao到dao產chan銷xiao分fen離li
，再zai到dao自zi產chan自zi銷xiao，再zai到dao產chan消xiao合he一yi，這zhe就jiu像xiang哲zhe學xue上shang所suo說shuo的de否fou定ding之zhi否fou定ding。互hu聯lian工gong廠chang可ke以yi做zuo到dao自zi產chan自zi銷xiao
，你ni傳chuan需xu求qiu給gei我wo，我wo直zhi接jie把ba產chan品pin給gei你ni。當dang然ran
，最zui後hou的de目mu標biao，我wo們men希xi望wang達da到dao產chan消xiao合he一yi。這zhe一yi定ding是shi一yi個ge方fang向xiang，既ji是shi生sheng產chan者zhe，又you是shi消xiao費fei者zhe。現xian在zai我wo們men有you一yi款kuan空kong調tiao，由you消xiao費fei者zhe在zai上shang邊bian眾zhong創chuang定ding製zhi，在zai創chuang造zao過guo程cheng有you很hen多duo人ren加jia入ru，最zui後hou他ta們men也ye是shi消xiao費fei者zhe。

離開跑步機，融入互聯網!沒有成功的企業，隻有時代的企業

我把傳統經濟比喻為在跑步機上跑，現在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯網。

大家想想，傳統經濟時是不是像在跑步機跑步?可ke能neng天tian天tian非fei常chang努nu力li
，滿man頭tou大da汗han，跑pao步bu機ji顯xian示shi你ni跑pao了le一yi萬wan公gong裏li，但dan是shi停ting下xia來lai還hai是shi在zai原yuan地di，不bu停ting下xia來lai也ye還hai是shi在zai原yuan地di。比bi如ru我wo的de目mu標biao就jiu是shi產chan量liang第di一yi
、銷量第一
，於是就多生產，生產出來給誰不知道，給經銷商賣，如果賣不動，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應收賬款，沒有辦法就是降價
，就是這麼一個“跑步機”

，在上麵不停地惡性循環。所以
，一定要現在離開它，進入互聯網。

為什麼現在有的企業還在跑步機上?因為他們的思考不是從“為什麼”出發。如果從“為什麼”出發，就會問：我為什麼要惡性循環?我為什麼不考慮離開它呢?從“是什麼”出發就會得出“我不跑利潤就沒了”。其實
，你被它綁架了。

如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢?未必，離開跑步機進入互聯網也很可能失敗，因為很難適應互聯網這一套
，但是如果不離開跑步機必死無疑。為什麼?因為跑步機代表的是傳統經濟的單邊市場
，而互聯網代表的是多邊市場。所謂“單邊市場”

，就是和顧客一手交錢一手交貨
，完了就沒關係了;“雙邊市場”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什麼?就是互聯網常說的那句話
，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。

希望所有的企業都能夠成為互聯網時代的贏家!

點評：在部分家電企業的轉型途徑中，可以明顯看出被互聯網和時代潮流“推著走”的軌跡，也就是被迫改革來適應新的市場需求。盡管大部分家電企業都宣稱是在主動改革，大刀闊斧地適應互聯網+


，打造新經營平台和新商業模式，然而真正能帶來實質革新或創新效益的企業，目前看來還較少。