“國際製造業市場麵臨挑戰，工業4.0可以驅動生產模式和商業模式的轉型。”德國博世集團副總裁、負責博世全球工業4.0項目的阿斯曼博士如此解釋工業4.0風潮出現的外部背景。

博世在工業4.0方麵，確立了雙重戰略：一方麵
，將先進技術在工廠生產和管理上加以運用，使博世成為工業4.0領先的實踐者和應用者；另一方麵，將先進經驗提供給市場，保證博世在市場上成為應用方案的供應商。

為此，博世於2013年11月成立工業4.0小組
；2015年1月成立互聯工業創新項目組，由阿斯曼牽頭，目前該項目組擁有來自不同國家和不同領域的100多名專家；外部對接德國工業4.0平台
，VDA(德國汽車工業協會)、VDMA(德國機械設備製造業聯合會)等。

阿斯曼強調：工業4.0不應隻關注生產方麵，而應該是整個產品生命周期
，也就是說，從產品設計開始，到製造，再到最後的售後服務。而人依然是工業4.0的核心——在zai未wei來lai生sheng產chan製zhi造zao過guo程cheng中zhong，專zhuan家jia可ke以yi遠yuan程cheng幫bang助zhu工gong人ren
，智zhi能neng化hua的de機ji器qi設she備bei也ye能neng幫bang助zhu工gong人ren更geng快kuai地di做zuo出chu決jue策ce
，生sheng產chan考kao核he和he生sheng產chan過guo程cheng將jiang變bian得de透tou明ming化hua。全quan麵mian的de工gong業ye4.0解決方案將是博世未來核心競爭力所在——工業傳動與控製設備
、軟件創新、產線規劃與組裝、各種物聯設備與微傳感器等等。

如何麵對工業4.0過guo程cheng中zhong的de挑tiao戰zhan和he風feng險xian？阿e斯si曼man透tou露lu，博bo世shi製zhi定ding了le十shi年nian戰zhan略lve
，前qian兩liang年nian鼓gu勵li工gong廠chang在zai某mou些xie方fang麵mian創chuang新xin，並bing做zuo一yi些xie驅qu動dong型xing項xiang目mu。而er未wei來lai，不bu僅jin在zai工gong廠chang的de某mou個ge點dian或huo者zhe某mou個ge環huan節jie做zuo改gai善shan，還hai要yao在zai整zheng個ge價jia值zhi鏈lian、整個生產網絡中做改善。

“所有專家團隊在一起協作，就像一個交響樂團，每個事業部各司其職
，提前設計，標準化作業
；另一方麵，建立現場實時反應機製，又像是爵士樂隊
，遇到問題快速反應。”阿斯曼形象地描述工業4.0時代下
，企業組織結構的調整和變化。

針對博世在工業4.0方麵的實踐
，近日，國務院發展研究中心相關專家學者就相關話題，與阿斯曼做了麵對麵的對話，以下是對話記錄。

問：進入工業4.0，博世如何測算投入產出？

阿斯曼：一些驅動項目

，借助於係統可實時監控投入產出比。從目前情況看，呈良性發展
，效率提升了10%
，庫存降低了30%。但有些投入暫時是不考慮產出的，這些投入是為了提升企業核心競爭力，如人才培養
、係統搭建等，不能用簡單的數據考量
；有些投入屬立竿見影見效益的

，如RFID(無線射頻識別技術)輔助人工進行資產清點
；有些屬長期投資，四五年才見效益，但必須投，因為它們是未來發展方向。

問：工業4.0後，設備、操作係統有了改變，對人力資源結構帶來怎樣的影響
？工廠需要大範圍換人嗎？

阿斯曼：人員需變更管理，以適應新的崗位需求。我們工廠的工人基本受過高等教育
，並非完全從零開始
，所以借助企業再培訓——內訓+外訓，即可完成轉換。德國工人有長期教育機製和體係。

問：在實踐中，機器
、軟件可否實現對熟練工人的替代
？

阿斯曼：係(xi)統(tong)軟(ruan)件(jian)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)識(shi)別(bie)，從(cong)而(er)優(you)化(hua)對(dui)不(bu)同(tong)類(lei)別(bie)工(gong)人(ren)的(de)選(xuan)擇(ze)使(shi)用(yong)，進(jin)而(er)提(ti)高(gao)整(zheng)體(ti)運(yun)行(xing)效(xiao)率(lv)，但(dan)係(xi)統(tong)軟(ruan)件(jian)或(huo)設(she)備(bei)不(bu)會(hui)替(ti)代(dai)工(gong)人(ren)本(ben)身(shen)的(de)技(ji)術(shu)和(he)作(zuo)用(yong)。

如一台設備發生故障，係統軟件可以根據之前存儲的大數據，確定請哪位工人來修最合適——或是他離這台設備最近，或是他對這台機器最熟悉
、最擅長修理。係統軟件這種智能監管

，實現了工人與工廠最優化組合，在提升效率的同時
，也讓工人工作更舒適。

問：在工業4.0過程中，企業組織結構會產生怎樣的變化和調整
？

阿斯曼：企業組織結構會發生顯著變化。在工業4.0下
，企業內部講求團隊協作精神，根據實際需求組合團隊，專家來自不同地方、不同部門。企業設有國際協作中心，可以聚攏全球各類專家人才，共同協作。

問：進入工業4.0後，企業的核心競爭力究竟是什麼
？是更強？還是更豐富？

阿斯曼：工業4.0是手段，不是目的。製造企業在進行工業4.0改造時，需完全了解自己的核心優勢所在、痛點所在，然後結合軟件，因地製宜，用關鍵技術解決關鍵問題，揚長避短。所以企業需要發掘自身核心競爭力，思考為何要做4.0？需要在哪些環節做改善
？如何改善？做哪些軟件編程？做怎樣的流程再造？一句話，IT本身不是優勢，關鍵是怎麼利用IT.IT在提升企業核心競爭力過程中扮演的角色是：使效率提升成為可能；使提升過程可視化，更容易。

以博世某項改進為例，我們數字工廠的IT工程師與工廠的工程師6次碰頭，才最終找到解決方案。我們在“製造業+IT”過程中
，70%的時間用於弄明白核心技術，30%時間做工廠與IT的磨合。

問：工業4.0如何實現上下遊的同步化、協同化？

阿斯曼：博世建立了“供應商共同發展項目”，讓(rang)上(shang)遊(you)小(xiao)企(qi)業(ye)供(gong)應(ying)商(shang)具(ju)備(bei)數(shu)字(zi)化(hua)動(dong)力(li)。以(yi)博(bo)世(shi)豐(feng)富(fu)的(de)經(jing)驗(yan)，加(jia)強(qiang)對(dui)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)指(zhi)導(dao)，幫(bang)助(zhu)其(qi)提(ti)升(sheng)競(jing)爭(zheng)力(li)，讓(rang)其(qi)提(ti)高(gao)按(an)時(shi)交(jiao)付(fu)的(de)能(neng)力(li)。供(gong)應(ying)商(shang)嚐(chang)到(dao)甜(tian)頭(tou)後(hou)，會(hui)主(zhu)動(dong)推(tui)動(dong)工(gong)業(ye)4.0進程。

我們也將客戶拉入整個係統。之前
，客戶的倉庫對博世而言，就是個黑匣子——存了多少博世的產品
？用了多少
？何時用完？我們一無所知。隻是被動地等他們用完後
，通知我們“可以開票了”。而我們現在建立的電子超市係統，可以獲取客戶庫存的即時信息，避免庫存堆積、短缺，及時組織生產，實時交付。

以上種種做法皆源於豐田的精益生產理念，並非新東西。

說到底
，工業4.0jiejuefanganxuliangshendingzhi，congxiaochurushou，wuxubatanzipudehenda。zhongxiaoqiyeyaocesuanhaotouruchanchubi，kaolvhaofenjieduanzuoshenmegengheshi
，lizhengshixianxiaotouru，quezaiduanqilidedaojiaohaohuibao。

此外
，龍頭企業要做好帶動工作，引領行業內中小企業協同發展。

問：博世如何看待中國工業4.0的發展？

阿斯曼：中國企業目前水平參差不齊，分別處於2.0、2.5、3.0各個階段
，主要設備利用效率低。基於此，不能冒進，要補課，工廠改造要從2.0到3.0，循序漸進升級到4.0。在升級改造過程中，不同工廠、上下遊供應商需要聯網。即便改造升級很艱難、很漫長，也仍要堅持，因為如果不進行4.0投資，未來可能會被淘汰出局。