２０１７年，德國繼續成為中資企業青睞的投資目的地，在德中資企業達到２０００多家。中資企業憑借獨特“生意經”逐漸改善盈利狀況，融入當地社會，並樹立了負責任的中企形象。

美的收購庫卡：從質疑到共贏

談到中資在德並購，就不得不提到中國家電企業美的集團收購德國機器人公司庫卡的案例。今年１月，美的以４５億歐元收購庫卡９４．５５％股權的交易完成交割

，成為截至目前中企在德最大投資項目。

從２０１６年５月提出開始，這一交易就不斷招致來自德國政界和學界的質疑。德國隨後對其《對外經濟法》進行了修改，以加強外資審查。

但是，質疑並未影響美的並購庫卡後打造共贏局麵。事實上，聯合發展求共贏也是中資在德國取得成功的關鍵因素之一。

如今，並購完成近一年之後，庫卡首席執行官蒂爾·羅伊特接受新華社記者采訪時表示
，他對庫卡的發展現狀非常滿意，庫卡管理層也已與美的管理層建立互信。

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，根(gen)據(ju)並(bing)購(gou)協(xie)議(yi)，美(mei)的(de)將(jiang)致(zhi)力(li)於(yu)庫(ku)卡(ka)的(de)增(zeng)長(chang)戰(zhan)略(lve)，具(ju)體(ti)來(lai)看(kan)
，就(jiu)是(shi)推(tui)動(dong)庫(ku)卡(ka)在(zai)中(zhong)國(guo)發(fa)展(zhan)業(ye)務(wu)，尤(you)其(qi)是(shi)推(tui)動(dong)服(fu)務(wu)型(xing)機(ji)器(qi)人(ren)和(he)物(wu)流(liu)行(xing)業(ye)機(ji)器(qi)人(ren)發(fa)展(zhan)。美(mei)的(de)還(hai)將(jiang)增(zeng)加(jia)庫(ku)卡(ka)的(de)研(yan)發(fa)投(tou)入(ru)，進(jin)一(yi)步(bu)鞏(gong)固(gu)庫(ku)卡(ka)作(zuo)為(wei)“德國工業４．０”核心企業的地位。

“中國是世界最大機器人市場
，庫卡與美的攜手將帶來更好的增長機遇。”羅伊特說。事實上，美的給庫卡描繪的中國前景正是當初打動庫卡的最大因素
，如今正在逐步實現。

對美的而言，美的集團副總裁
、庫卡監事會主席顧炎民坦言，美的早在多年前就是庫卡機器人的用戶，而且中國機器人市場快速增長，美的需要抓住市場機遇，“美的轉型升級需要庫卡”。

今年以來
，庫卡股價一路走高，１０月一度接近每股２５０歐元（１美元約合０．８４歐元）
，遠高於美的收購時給出的每股１１５歐元的價格，市場佐證了美的收購庫卡的雙贏效果。

三一重工：“買技術要慎重”

２０１２年，三一重工出資３．６億歐元買下全球混凝土機械第一品牌普茨邁斯特１００％股權
，成為首個中企收購被稱為“隱形冠軍”的德國大型家族企業的成功案例。並購５年來
，普茨邁斯特的全球銷售額從５億歐元升至７億歐元，全球市場占有率穩定在４０％到４５％的高位，三一重工用實際行動贏得了德國社會的認可。

但三一重工歐洲公司總經理鄧海軍接受新華社記者采訪時卻說
，在德投資過程並非一帆風順，遇到的挑戰之一就是技術保護壁壘。“不是買下德國企業就能順理成章地使用它的技術，這一點需要所有抱著通過收購獲得技術想法的國內企業注意。”

鄧海軍說，三一重工買下普茨邁斯特後才發現，如果要使用其技術，仍需根據市場無形資產評估價付費。“雖然是錢從左口袋進了右口袋，但因為有交易發生

，德國政府會從中收取一大筆費用。”

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，德de國guo行xing業ye協xie會hui或huo國guo家jia立li法fa機ji構gou對dui技ji術shu使shi用yong規gui定ding了le不bu同tong門men檻kan。如ru果guo被bei並bing購gou德de國guo企qi業ye技ji術shu涉she及ji軍jun工gong和he高gao精jing密mi
，即ji使shi付fu費fei也ye不bu可ke以yi將jiang技ji術shu拿na到dao歐ou洲zhou甚shen至zhi德de國guo以yi外wai的de地di區qu使shi用yong。

雖(sui)然(ran)遭(zao)遇(yu)技(ji)術(shu)壁(bi)壘(lei)

，但(dan)鄧(deng)海(hai)軍(jun)說(shuo)，經(jing)過(guo)多(duo)年(nian)發(fa)展(zhan)
，目(mu)前(qian)三(san)一(yi)重(zhong)工(gong)的(de)技(ji)術(shu)水(shui)平(ping)已(yi)與(yu)普(pu)茨(ci)邁(mai)斯(si)特(te)不(bu)相(xiang)上(shang)下(xia)
，甚(shen)至(zhi)在(zai)一(yi)些(xie)產(chan)品(pin)的(de)技(ji)術(shu)和(he)質(zhi)量(liang)指(zhi)標(biao)上(shang)取(qu)得(de)了(le)優(you)勢(shi)地(di)位(wei)。他(ta)認(ren)為(wei)

，“中國製造”技術和質量已經過硬，與“德國製造”的差距日益縮小。

紛美包裝：把德國員工放到中國去“涮”

所有在德投資的中企都麵臨本土化經營的挑戰，跨文化管理是不能回避的問題。

對此
，剛在２０１７年首屆“在德中資企業優秀投資獎”中獲得中型投資獎的液體食品無菌包裝供應商紛美包裝頗有心得。

自２０１１年起在德國進行綠地投資以來，紛美包裝在德國發展迅速，如今產能與２０１３年投產時相比已擴大一倍，為當地創造了近２００個就業崗位。

紛(fen)美(mei)包(bao)裝(zhuang)行(xing)政(zheng)總(zong)裁(cai)兼(jian)執(zhi)行(xing)董(dong)事(shi)畢(bi)樺(hua)對(dui)記(ji)者(zhe)說(shuo)，在(zai)德(de)本(ben)土(tu)經(jing)營(ying)的(de)重(zhong)要(yao)一(yi)點(dian)是(shi)要(yao)讓(rang)德(de)國(guo)員(yuan)工(gong)認(ren)同(tong)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)，紛(fen)美(mei)的(de)做(zuo)法(fa)就(jiu)是(shi)把(ba)德(de)國(guo)員(yuan)工(gong)放(fang)到(dao)中(zhong)國(guo)工(gong)廠(chang)裏(li)去(qu)“涮”。畢樺說，“涮”的理論是紛美在國內經營總結的成功經驗
，同樣適用於德國工廠管理。

紛美在德國投資設立新廠時
，將剛招聘的德國新員工送到中國培訓
，由中國師傅一對一“傳幫帶”。除了工人，紛美包裝把德方管理人員也送到中國“涮”
，讓他們熟悉紛美的公司結構和部門職能。

正如被譽為“隱形冠軍之父”的德國管理大師赫爾曼·西蒙所說
，克服文化差異
、消弭誤解的最好方法就是加強交流。