當下，GE正在進行一場深刻的組織變革。

30萬名員工分布於全球175個國家，分屬九大業務集團。試問
，當市場出現一個微末的動向時，處於指揮中心的高層如何才能洞悉？從洞悉
、決策到行動
，需要怎樣的響應機製才能讓整個組織保持快捷靈敏？

一場精減變革便在這樣的背景下誕生，伴隨著這一變革的是GE業務回歸工業製造，2005年時金融占公司收入的28%，但近年來GE不斷地砍掉這些曾經獲益頗豐的業務
，並為數字領域的發展做戰略鋪墊。2014年
，針對這一數字化轉型
，GE也推出全新的價值觀“GE信念(GE Beliefs)”，強調客戶導向、速度、精益和學習，並將“快速工作法”體現在整個組織的管理運營中。

GE如今的組織架構深刻地體現出以客戶為中心的特征。

GE商店(GE Store)是整個架構的核心
，GE數字集團、全球運營中心、研發以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個虛擬商店的概念
，意在讓集團成為一個整體
，在全球範圍交流知識、技術和工具
，實現研發共享、服務共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術，可以解決哪些問題。客戶隻需麵對一個入口，背後是整合而成的30萬員工和各業務集團的產品，形成完整而係統的解決方案。

從(cong)前(qian)端(duan)銷(xiao)售(shou)來(lai)看(kan)，此(ci)舉(ju)將(jiang)精(jing)減(jian)服(fu)務(wu)客(ke)戶(hu)的(de)流(liu)程(cheng)，提(ti)升(sheng)反(fan)應(ying)速(su)度(du)，並(bing)以(yi)大(da)規(gui)模(mo)協(xie)作(zuo)的(de)方(fang)式(shi)為(wei)客(ke)戶(hu)提(ti)供(gong)更(geng)為(wei)廣(guang)泛(fan)和(he)高(gao)價(jia)值(zhi)服(fu)務(wu)和(he)方(fang)案(an)。而(er)內(nei)部(bu)
，GE商店的設立其實站在“同一個GE”的角度
，先進技術、產品、軟件及分析可以在各個業務集團共享
，服務模式可以在不同的業務集團共享，甚至一個國家和地區的能力也可以幫助GE其他國家和其他業務單元贏得訂單。此舉盤活了GE沉澱的技術和人才，不再隻為一個專一的單元和地區服務

，以此實現更快的業務增長與更高的收益，最後達成的結果是，讓GE整體比業務單元更有競爭力。

全球運營中心(Global Operations)為(wei)集(ji)團(tuan)各(ge)業(ye)務(wu)單(dan)元(yuan)提(ti)供(gong)的(de)服(fu)務(wu)共(gong)享(xiang)是(shi)這(zhe)一(yi)變(bian)革(ge)直(zhi)接(jie)催(cui)生(sheng)的(de)產(chan)物(wu)。全(quan)球(qiu)五(wu)大(da)運(yun)營(ying)中(zhong)心(xin)將(jiang)原(yuan)來(lai)各(ge)公(gong)司(si)或(huo)各(ge)業(ye)務(wu)集(ji)團(tuan)下(xia)轄(xia)的(de)後(hou)台(tai)支(zhi)持(chi)部(bu)門(men)集(ji)中(zhong)起(qi)來(lai)，提(ti)供(gong)財(cai)務(wu)運(yun)營(ying)(包括稅務及固定資產)

、供應鏈管理、人力資源運營
、商務運營、環境健康和安全等多個專業領域的共享服務
，其中GE全球運營亞太中心落戶上海，為日本、韓國
、澳大利亞、新加坡、印度等17個亞太國家和地區的業務提供共享服務。GE全球高級副總裁、全球運營總裁費士蒙(Shane Fitzsimons)說，“服務共享模式將大幅簡化和加速GE業務內部流程和業務間協作。”

GE運營中心的實踐

整合是為了創造價值。GE全quan球qiu運yun營ying中zhong心xin組zu建jian的de思si路lu是shi剝bo離li原yuan有you集ji團tuan中zhong的de後hou台tai支zhi持chi部bu門men
，通tong過guo共gong享xiang的de方fang式shi提ti高gao服fu務wu效xiao率lv
，降jiang低di成cheng本ben，同tong時shi讓rang各ge集ji團tuan更geng專zhuan注zhu於yu核he心xin業ye務wu。但dan整zheng合he也ye並bing非fei易yi事shi，這zhe意yi味wei著zhe需xu要yao鑒jian別bie哪na些xie工gong作zuo需xu要yao留liu在zai原yuan業ye務wu集ji團tuan
，便bian於yu快kuai速su響xiang應ying，而er哪na些xie常chang規gui性xing的de工gong作zuo可ke以yi實shi現xian集ji團tuan共gong享xiang，減jian少shao不bu必bi要yao的de人ren員yuan和he費fei用yong支zhi出chu。分fen與yu合he考kao量liang的de基ji本ben點dian是shi效xiao率lv、質量和成本。

在整合之前，單是分散在GE各業務集團的ERP係統就有500餘種，數據類型和數據接口各有不同，給數據彙總分析統計造成了巨大的困難。財務上更是存在風險。供應商往GE不bu同tong的de公gong司si寄ji發fa票piao，一yi是shi寄ji錯cuo
，二er是shi不bu見jian，三san是shi發fa票piao存cun檔dang，如ru果guo找zhao不bu到dao就jiu是shi損sun失shi。在zai中zhong國guo如ru果guo把ba這zhe些xie財cai務wu流liu程cheng集ji中zhong到dao一yi個ge地di方fang，無wu論lun是shi成cheng本ben、合規上都會帶來很大的便利。而原先各業務集團各有各的流程。

但是分與合的度也需要把握好，“65%左右的後台服務職能轉由共享服務模式
，還有35%留在業務集團
，幫助他們快速響應。像航空集團合約需要非常深厚的專業支持，所以商業銷售團隊的後台支持就由自己來做。”

2012年全球運營中心剛組建時的服務項目是有12個，涵蓋財務、采購、海關、設施管理、薪酬
、人力資源運營等在內的多職能運營流程，其後服務項目擴展至目前的25種
，人數也由2000人發展至8000人。

作為快速工作法的產物，全球運營中心在自身的管理中也必須體現“敏捷”的特點。

首(shou)先(xian)是(shi)考(kao)評(ping)方(fang)式(shi)的(de)改(gai)變(bian)。在(zai)提(ti)升(sheng)個(ge)人(ren)業(ye)績(ji)和(he)成(cheng)長(chang)的(de)同(tong)時(shi)
，強(qiang)調(tiao)團(tuan)隊(dui)整(zheng)體(ti)業(ye)績(ji)，並(bing)將(jiang)此(ci)與(yu)高(gao)管(guan)激(ji)勵(li)緊(jin)密(mi)結(jie)合(he)在(zai)一(yi)起(qi)。以(yi)亞(ya)太(tai)區(qu)運(yun)營(ying)總(zong)裁(cai)李(li)景(jing)濤(tao)( King Lee)為例
，他不僅僅要完成亞太區運營中心的目標，還要兼顧其他四個運營中心。

在個人評價方麵，GE也一改九宮格(即業績和價值觀)的考評方式，采用PD(Performance Development，業績發展)更重在對人的實時回饋和建議。“這一方式更加強調考評的完整性，而不僅僅是業績。”費fei士shi蒙meng說shuo。年nian初chu員yuan工gong在zai評ping價jia係xi統tong中zhong上shang傳chuan自zi己ji的de年nian度du計ji劃hua。在zai工gong作zuo期qi間jian
，經jing理li會hui不bu定ding期qi地di與yu員yuan工gong溝gou通tong，這zhe些xie溝gou通tong的de談tan話hua記ji錄lu也ye會hui上shang傳chuan。評ping價jia係xi統tong中zhong有you個ge重zhong要yao的de模mo塊kuai是shi洞dong見jian(insight)，比(bi)如(ru)員(yuan)工(gong)在(zai)會(hui)議(yi)中(zhong)進(jin)行(xing)知(zhi)識(shi)分(fen)享(xiang)，或(huo)是(shi)在(zai)項(xiang)目(mu)合(he)作(zuo)中(zhong)的(de)表(biao)現(xian)都(dou)會(hui)有(you)同(tong)事(shi)提(ti)出(chu)建(jian)議(yi)，告(gao)訴(su)如(ru)何(he)改(gai)進(jin)。這(zhe)是(shi)一(yi)種(zhong)非(fei)常(chang)平(ping)等(deng)的(de)溝(gou)通(tong)，知(zhi)道(dao)自(zi)己(ji)的(de)長(chang)處(chu)和(he)不(bu)足(zu)在(zai)哪(na)裏(li)。到(dao)年(nian)底(di)考(kao)評(ping)時(shi)，公(gong)司(si)不(bu)會(hui)單(dan)純(chun)考(kao)評(ping)業(ye)績(ji)指(zhi)標(biao)，而(er)是(shi)結(jie)合(he)他(ta)人(ren)的(de)評(ping)價(jia)以(yi)及(ji)對(dui)公(gong)司(si)的(de)貢(gong)獻(xian)，從(cong)業(ye)績(ji)到(dao)品(pin)行(xing)以(yi)及(ji)團(tuan)隊(dui)協(xie)作(zuo)能(neng)力(li)，充(chong)分(fen)展(zhan)示(shi)一(yi)個(ge)完(wan)整(zheng)的(de)人(ren)的(de)各(ge)項(xiang)特(te)質(zhi)，還(hai)能(neng)聽(ting)到(dao)多(duo)維(wei)度(du)的(de)評(ping)價(jia)。

qicishizuzhibianpinghua。congchujiyuangongdaoquanqiuyunyingzongcaizhongjianzhigewugecengji。weiletixianbianpinghuahexiaolv，jiushizongcaiyemeiyouzijidebangongshi，yuyuangongyiyangzaikaifangdebangongkongjiangongzuo。ciwai，meigejinglidailingdeyuangongzuiduozhiyou8名。這些措施都是為了便於員工和經理快速和充分溝通，避免長達十幾層的彙報流程錯失市場機會。

“我已經嚐試了很多項目，大多來自普通員工，他們獲得資源後快速投入想法實踐
，讓想法成真，這對於激勵員工很有幫助。”費士蒙說。變革後的組織一方麵讓員工在資源獲得上更為便利，另一方麵
，員工也在實踐快速失敗快速成功的“快速工作法”。失shi敗bai後hou要yao思si考kao是shi繼ji續xu改gai進jin還hai是shi放fang棄qi，需xu要yao快kuai速su決jue策ce。領ling導dao者zhe在zai員yuan工gong創chuang新xin創chuang造zao的de過guo程cheng中zhong不bu預yu加jia判pan斷duan是shi瘋feng狂kuang的de想xiang法fa還hai是shi好hao主zhu意yi
，一yi切qie都dou在zai快kuai速su行xing動dong中zhong
，給gei予yu小xiao資zi金jin支zhi持chi，驗yan證zheng成cheng功gong後hou在zai更geng大da範fan圍wei施shi行xing。

其實在運營中心成立初期，如果各業務集團找外包，單價還有可能更低，而GE對dui此ci堅jian定ding推tui行xing這zhe一yi變bian革ge
，其qi原yuan因yin還hai是shi在zai於yu預yu見jian到dao後hou勤qin流liu程cheng一yi旦dan規gui模mo化hua，便bian能neng創chuang造zao比bi業ye務wu外wai包bao更geng多duo的de機ji會hui。運yun營ying中zhong心xin在zai服fu務wu的de過guo程cheng中zhong，也ye在zai不bu斷duan地di提ti出chu創chuang造zao性xing的de解jie決jue方fang案an。

比如，為了對財務流程變革，創新性地提出“財務供應鏈”這一概念，將GE在工廠運營
、物料管理中的豐富經驗植入財務運營流程。將“六西格瑪”、精益管理以及FastWorks(快速工作法)工具運用到日常工作中，幫助提升服務質量，在從采購到支付流程中，2015年將每單處理周期縮短了30%，發票支付運營成本已持續兩年降低超過20%。

更為關鍵的指標是

，全球運營中心正式運營前
，GE銷售管理費用占公司一年銷售額的18%
，而2015年這一數字降到了13.9%。“節省的金額一部分歸功於運營中心，一部分歸功於各業務集團的努力。”費士蒙說。

經驗與教訓

在全球運營中心成績初現時，GE也關注到了實踐過程中的眾多經驗和教訓。

一是由資源多複雜性高帶來的協調問題。如何協調運營中心與各網點的業務分配。哪些該由運營中心完成，哪些還是由當地網點完成。“其實每個網點的人都希望由自己來控製，這是全球領導者需要去做好的資源平衡與關係協調。”

二是要學會動態管理。GE全quan球qiu運yun營ying中zhong心xin的de架jia構gou一yi直zhi在zai發fa生sheng變bian化hua，不bu斷duan有you新xin的de運yun營ying職zhi能neng加jia入ru。如ru果guo上shang層ceng強qiang製zhi執zhi行xing，會hui受shou到dao來lai自zi團tuan隊dui和he合he作zuo夥huo伴ban的de多duo方fang阻zu礙ai。費fei士shi蒙meng表biao示shi：“公司倡導的是合作，希望更加開放的姿態擁抱變化，而不是強迫
，因此文化變革對運營中心的發展非常重要。”

三是要有大的願景。運營中心在建立之初就有一個大願景，從而也激勵員工去實現這一目標，發揮運營中心的作用。

四是管理層對於下屬團隊的潛力的充分發揮。“我們倡導的是經理為團隊設定目標，然後放心讓他們做，手把手會扼殺團隊的創造力。”費士蒙說“精減層級的目的是為了減少發號施令的人，但發令的人更要學會授權。”